求变中的企业，如何做出好的管理决策？
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高层管理者需要对中短期的目标或规划作出决策，中低管理者也需要各种具体的执行方式、计划、流程等事项作出决策。而对于企业的最高管理者来说，其决策对整个企业而言更是至关重要，尤其是涉及公司未来发展方向、企业变革、组织转型等重大决策，往往可能决定着企业的未来成败。
如何制定决策？
斯蒂芬·P·罗宾斯和玛丽·库尔特合作的《管理学》，被美国800多所大学和学院选作教材，是公认的优秀管理学教科书。书中归纳了决策制定过程的八个步骤依次为：确定一个问题、确定决策标准、为各项标准分配权重、形成各种备选方案、分析这些备选方案、选择一个方案、实施该方案、评估决策的效果。
本文就通过一些具体的企业案例来解析《管理学》中关于决策制定的八大步骤。
第一，确定一个问题。制定决策是基于遇到的问题，世界经理人“2018年十大管理实践”的参评企业曙光信息产业股份有限公司确定实施“攻坚突破关键领域核心技术”的实践时，面临的核心问题是：“计算机的核心技术已经不在系统层，而是半导体芯片，计算机这一'高科技制造业’已经是一个没有前途的夕阳产业，要思考未来何去何从。”
另一家参评企业研华科技在实施“共创模式”的实践前是一家硬件制造商，但是市场需求的变化带来了一个问题：单纯提供硬件设备已经很难满足客户的需求。
第二，确定决策标准。每个决策者都会有一些指导自己决策的标准，举个很简单例子，比如你对午餐的选择，你会从价格、餐厅环境、路程等多个因素去作出最终的决定，这些因素其实就是你作出就餐决策的一些参考标准。
在刚刚提到的两家企业中，曙光公司总裁历军经过仔细的思考后认为：全球计算机工业进入瓶颈期，计算机制造商盈利能力降低；产品同质化高，企业很难给顾客新价值；计算机的核心技术已经由系统层转移到了半导体芯片。这些主要是他推出“攻坚突破关键领域核心技术”这一决策时的主要参考标准。
研华科技董事长刘克振则告诉世界经理人，他的主要参考标准主要是因为市场需求的变化：“最近5年来，以硬件为主的产品策略开始遇到一个瓶颈，即单纯的硬件提供很难满足客户需求，且随着物联网的高速发展，客户要的是软硬件整合的解决方案。”
第三，为各项标准分配权重。比如有多方面的参考标准，各自在决策中的作用不一样且有较明显的优先顺序，则可以对每项标准做出权重评估。这一步主要对一些结构化问题和程序化的决策相对比较适用，比如需要购买或更换某类具体的办公设施这类具体明晰的问题，每个企业都会有标准化的程序来处理这类情况。
而曙光公司和研华科技面临的都是开放式问题，需要做出的也是非程序化的决策，即没有一定的惯例可遵循，最高管理层需要根据自身企业的实际情况制定“量身定做的决策”。不过，这里也可以给这两家企业决策中的参考标准作个简单的权重评估。曙光公司是“计算机的核心技术由系统层转移到了半导体芯片”，研华科技则是“客户要的是软硬件整合的解决方案”。这两大问题是两家公司当时主要希望解决的事情。
第四，形成各种备选方案。比如曙光公司总裁历军告诉世界经理人，他通常一个策略背后同时也会制定多种预备方案，基本保证大方向不会出现大偏差，甚至预测未来3-5年市场环境的变化对他们策略造成的影响。
第五，分析这些备选方案。决策者应该对制定的每一个备选方案都进行评估，这对于类似需要更换员工电脑这类结构化的问题所做的程序化决策相对简单，可以结合前面为决策标准的权重进行方案评估。而对于面临企业变革、组织转型等开放式问题要做的非程序化决策，往往需要根据社会因素、人才因素、技术因素、资本因素等各种内外环境作出评估。
第六，选择一个方案。经过各种评估，决策者要选择一个最佳的方案。曙光公司选择通过“攻坚突破关键领域核心技术”的实践，即集中研发等多方资源，将更多力量投入到突破关键领域的核心技术，力图解决行业“卡脖子”问题。研华科技则通过“共创模式”寻求突破，与行业公司之间充分合作、整合，纵向打通数据感知、数据传输、云端平台等各个层级，形成垂直领域的集成解决方案，借此从一个硬件制造商转型到软硬件一体的提供商。
第七，实施该方案。确认方案后则要传达下去并得到主要执行者的认同，将决策付诸实践。在世界经理人提到的两个例子中，曙光公司总裁历军主要会在大方向、中长期策略上做好把控。他同时也会做一些具体的事，让具体的事在各个环节中形成正向的循环，让组织成员在大方向上保持一定的前进速度。
研华科技董事长刘克振是将传统的硬件业务“第一引擎”，主要交给各个事业群的总经理负责，将涉及共创的新业务作为“第二引擎”并亲自成立和领导独立团队推进。
第八，评估决策的效果。在推进的过程中还要不断评估这一决策的带来的效果并不断根据实际情况作出调整。是否按预期目标奔进？是否有不合理的地方？之前的方案是否设计、评估上缺陷等等。
企业最高管理者在决策中如何思考？
以上是八个程式化的步骤，但是遇到具体的开放式问题和非程式化决策，每个步骤又需要决策者从主客观去具体思考分析。
那么，企业最高管理者制定一些涉及企业发展方向、转型变革的重大决策时，有何可参考借鉴的方法呢？下面是世界经理人“2018年十大管理实践”其中6家参评企业的一些核心要点。若想对企业管理有更加深刻的了解，请持续关注我们的活动。
一、危机意识和成长底线
曙光公司总裁历军：第一是要有危机意识，当下的市场环境瞬息万变，企业随时可能兴盛或衰退，需要兼顾周边的一切因素。危机意识是要时刻做好准备，保持资金充足以应对不时之需。千万不要因为急于求成，最后把一个企业的未来给断送了，防患于未然永远都是企业到了一定规模后要考虑的第一件事。
第二是要稳步发展。中国企业，特别是企业的管理者，在改革开放的40年间已经习惯于经济的高速增长，社会资源快速膨胀。今天是时候作出改变了，要追求稳健的发展，面向长远，欧美国家的企业有很多都是“百年老店”，这也是中国企业追求的目标。中国企业尤其是工业领域到今天基本没有“百年老店”，我们这一代人可能看不到自己的企业能做到百年，至少要把百年发展的基础夯实。尤其在高科技制造业领域，一定要稳步的发展，一个企业内部有很多要素，这些要素要平衡发展，最好不要有短板，要有清晰的策略，明确的目标，然后整合资源一步步向前走。
此外，企业各自有各自的战略，大家各显神通。但是归根到底，要不断的积累、要时刻保持警惕，这样才能走得更长远。
二、认清生存和发展基因
迅雷集团CEO陈磊：首先，了解企业自身的基因。管理者一定要非常清晰地认识到企业的生存和发展基因到底是什么。这就涉及到需要花大量的时间来了解企业过去的发展历程、用户过往真实的反馈以及整个行业未来的发展趋势。不去盲目地追逐市场“风口”，而是真正发挥自己的专长和优势。
其次，始终倾听用户的需求。不论企业规模的大小，都应该坚持不断优化用户体验，以用户的需求来驱动产品的研发和服务的提升。
最后，注重人才培养和发展。人才是企业能够长期发展的源动力，帮助员工个人的成长，同时也是在助力企业层面的发展。面对技术的快速更迭和行业不断变化，管理者应该全面探索和建立人才的培训和激励体系。
三、抛弃传统KPI的“第二引擎”
研华科技董事长刘克振：第一，要能够引入一个理论来去指导创新转型，不能拍脑袋就干，这样是很难成功的。我推荐《指数型组织》这本书，我认为这本书把企业创新转型的逻辑阐述的比较清楚，建议企业管理者去研究这本书。
第二，要将创新转型当成主要战略，不一定要全员转型，但是一定要当成主战略。
第三，企业管理者要擅用“第二引擎”的观念，要让全体员工知道新方向，但是不必大张旗鼓，而是成立专门的独立团队专攻。比如研华的“共创”由我跟CTO两个人主导，成立专门的“特战团队”。
第四，要做尝试。研华是发起“共创”，跟很多中小型企业建立合作关系，“共创”小组里的每一个工作都是一个尝试，尝试可能失败可能成功，且是必要的。
第五，不要让盈利情况或KPI影响创新转型。企业管理者应该让创新转型单位撇开企业原有的KPI体系，KPI可以相对含糊些，或者先暂时没有KPI，只是定一个大的目标。
四、“五看三定四配”
北京城建集团国际事业部总经理李道松：格雷钠的组织成长模型将企业的发展阶段进行了划分，每一个阶段都有其必然经历的若干问题，“成长的烦恼”必然存在。那么，选定最适合企业现阶段的实践，才是最好的。
可以引用行业标杆及变革成果之一的最佳实践来回答这一问题：五看三定四配。首先，应通过看环境、看行业、看客户、看竞争、看自身，对企业本身的的优势、劣势、机遇、挑战统筹分析和评估，一定要非常了解并认清当前企业所处的发展阶段和实际水平。在此基础上去“定”，即聚焦管理实践的原因、对象、地点、时间、人员、方法，综合考量、确定。进而，就是要“配”好，即配好策略、任务、资源和机制。引入管理实践的“初衷”即为了激发组织的活力，提质增效，为战略目标的实现作出实质贡献。
五、速度、效率和创新
伊戈尔电气董事长肖俊承：在制定企业的未来计划时，我个人感受有三个词跟企业的生存发展紧密相关：一是速度，现在的市场竞争，需求迭代越来越快，也没有了信息不对称的基础，“快鱼吃慢鱼“，拼的就是速度。二是效率，这是成本指向，投入产出高，消耗少、积累多，才能活得久。三是创新，这是人才指向，一定会有未知的难题，唯有靠创新才有可能解决时，就需要人才了。所以，但凡能高效提升企业运作的速度、效率和创新的管理实践，都应该高度聚焦和推进。
六、捕捉未来趋势
捷渡科技董事长王杰：对于企业来说，面临的发展瓶颈和发展机遇同时存在，每个企业都希望自己能够突破瓶颈抓住机遇，但这个是很难的一件事情。最重要的是了解自己、及时捕捉到未来趋势。对于我们来说，想未来走的更远，只能做两件事：一是别人不愿意做的事情，二是别人做不了的事情。
因此我们在制定发展计划时，首先是找到未来行业趋势在哪里，其次就是在这个趋势下，哪些事情是别的企业不愿做的，哪些是别人做不了的，然后根据我们实际情况来确定企业的目标！
文 / 沐野 图 / 123RF
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