在消费升级大趋势下，如何做到网络效应和用户体验协同发展，将成为四大连锁接下来的最大挑战，也将决定谁的后劲更足。
本文首发于AC汽车（ID：acqiche）。转载请注明来源。当下汽车后市场，主机厂售后连锁是一股不容小觑的势力。发展至今，这一体系中头部玩家的模式特征已经显现，依托供应链端赋能服务端，进而连接车主是主流打法，只是各自在产业链布局顺序及侧重点各有不同。从车享家、车工坊、好修养和欧洲维修这四家主机厂售后连锁目前规模来看，截止2020年12月，车工坊加盟店突破1000家；欧洲维修加盟店1100家（包含阳光工匠）；好修养连锁门店1200+家；车享家1700家（直营400余家，加盟店1300余家）。按照AC汽车连锁百强2020年门店总和15700家统计，四大主机售后连锁门店可以占到32%。如果仅从规模上看，四家难分伯仲。但若从模式发展的轻与重、规模与盈利、网络效应和用户体验等角度来分析，四家潜力又各有不同。在平台连锁及保险巨头的发力下，汽车后市场发展迎来一个巨大拐点：在消费升级大趋势下，如何做到服务网络效应和用户体验协同发展，满足车主对车辆全生命周期服务的需求，将成为四家连锁接下来的挑战，也将决定谁的后劲更足。
当下，整个行业已经达成“轻资产、重运营、单城突破”的共识，若以此作为评判标准分析车享家，资产太重成其最大掣肘。车享家早期开店对黄金位置的追求到了极致地步，甚至达成了“房租换广告”的共识。开店选位置无可厚非，但迷信“位置流量”而不综合考虑运营成本，难免会遇到问题。在门店扩张策略上，车享家选择全国大规模铺开，并非聚焦单一城市或区域。这在一定程度上削弱了上汽品牌背书优势，在区域市场难以形成品牌效应，导致区域市场车主认知度不高，全国扩张也加重了车享家的资产负担。在运营模式上，车享家直营模式管控力强，有利于保证用户体验。但在标准化程度不高的汽车服务领域，以直营模式做全国连锁的路径很难行的通。在实战派老板们看来，大型直营连锁难以调动门店管理层和员工积极性，总部指令在末端落实不到位，甚至会出现门店为完成营收指标而违规操作的事件。其次，车享配在供应链端的强势也导致门店在某些配件上丧失议价空间，门店在车主促单时不够灵活。此外，也有观点认为车享家的营销过于佛系，在面对区域连锁和电商平台掀起的保养价格战时，打法过于保守，且反应较慢。不可否认，车享家或多或少存在一些问题。但一个不争的事实是，车享家目前仍然是车后市场最大的直营连锁，没有之一。多数业内人士提及车享家现状，多是怒其不争，或是惋惜，这与提及电商平台连锁时出现满满的“敌意”完全不同。一是车享当年若从供应端切入，再做车享家连锁，会不会结局不同？二是车享家直营店变为直控店，店长和核心技师从打工人变为创业者，能否焕发新生机？这些猜想并非空穴来风。近期，关于车享家有两大新闻传出：一是车享家直营店规模大幅缩减，从高峰时1200家缩减至400家；二是企查查资料显示车享家关联公司增资换帅。这一系列动作背后，是否意味着车享家在前期模式探索基础上，复盘卷土重来？据AC汽车了解，直营店缩减三分之一后，车享家已经接近盈亏平衡状态，且后续会聚焦江浙沪做区域深耕，在重点市场打造服务网络效应同时，以直营店和直控店保证车主服务体验。可以想象，车享家战略调整后，凭借留存的直营店和完善的运营体系，总结沉淀出一套可以提高用户体验的服务标准和流程，再反哺加盟店扩充服务网络，车享家仍会是车后不可忽视的一股力量。
在服务端，以授权加盟模式扩充网络；在供应链端，主打原厂件和德科品牌件，德科服务商网络提供交付。不同于其他主机厂售后连锁在网络渠道上的发展策略，车工坊更侧重于开拓三、四、五线市场。此策略有两大利好：一是与独立售后几大连锁品牌网络布局形成错位竞争；二是在幅员辽阔的三四五线城市，4S店覆盖率低，车工坊与上汽通用4S体系错位竞争和互补。据了解，车工坊2020这一年内的网络增长主要集中在中西部区域，截止2020年9月，布局在三、四、五线城市的门店数量占比达到70%。除此之外，上汽通用针对车工坊加盟店开放保内客户索赔业务，协助门店做4S流失客户挽回以及推出新车销售和二手车整备业务等，把主机厂布局独立售后的独特竞争优势发挥到最大。而在用户体验的保障上，车工坊聚焦在门店端，主要通过技师认证和系统性培训，以及提供诊断技术和总部技术支持等提升门店服务能力，从而改善用户体验。据AC汽车了解，车工坊新店开业前，店长需要在上汽通用总部进行为期 3天的学习。对有潜力的优质门店，提供3天有针对性的驻店辅导服务，辅导之后有考核，帮助进一步巩固学习成效。从网络效应和用户体验的角度看，车工坊1000家门店规模已具备一定的广度，但是聚焦在下沉市场并没有击穿单一城市，在网络覆盖密度上还有待增加。可以看出，车工坊在品牌优势和资源深度上已经具备先发优势，而下一步的发力点或将聚焦在“单店可持续盈利能力”的打造上，这也将决定车工坊未来的发展潜力。
借力经销商或服务商跑马圈地，好修养与欧洲维修从供应链端切入后市场，在布局上另辟蹊径。但两者具体的打法存在差异。好修养的区域服务商采用加盟模式，需要肩负整个区域内的加盟店和终端维修厂的拓展和维护。欧洲维修经销商同样需要协助开拓欧洲维修的终端服务网络，不同于好修养的是，PSA通过投资区域汽配连锁的方式布局汽车后市场。2018年PSA收购上海建鑫并入股山东优配车联，2019控股福建隆信达，2020年与四川亨宜德达成战略合作。近日，PSA集团还完成对优配增资，持股比例由15%升至30%。与区域经销商（服务商）深度绑定，这种打法具备两大优势：一是区域经销商在区域内积累了一定资源，对当地市场相对熟悉，比品牌商自建渠道冷启动更有优势；二是区域经销商协同开发终端连锁体系，与自己的利益息息相关，团队的向心力更足。对于品牌商来说，要让这种体系一直良性地延续下去，就需要在供应端将足够的产品利润让渡给经销商和加盟店。好修养自成立之初，即打通上游供应链体系，从保养易损品类切入。2020年8月，好修养推出一款自主品牌机油，依托性价比和犀利的营销策略，通过服务商网络，上市两周实现2000万销售额，最终3个月完成3亿销量。欧洲维修的产品分为自有品牌和品牌件两大类，自有品牌保证利润，品质对标国际品牌，定价依不同产品线低20%到30%。品牌件填充自主品牌无法覆盖的空白并保证用户粘性。从区域网络拓展上，好修养和欧洲维修目前都聚焦在区域市场，前者在北京完成了百店布局，后者在上海的门店也已破百。再看两家的目标。好修养计划2025年实现服务商2000家，连锁终端2万家，平台营收200亿。在PSA规划中，2021年欧洲维修门店（包含阳光工匠）将超过1800家，2023年达到3000家，中长期目标是5000家门店。从网络效应上看，两者都是区域深耕，依托主机厂的品牌优势，占据车主心智，构建区域市场护城河。但是，在用户体验保障上，对连锁体系的“重运营”还有待加强。从当前汽车后市场发展形势来看，几大玩家角逐已经迎来拐点。但无论如何变化，做到网络效应和用户体验协同发展，是不变的生存法则。在消费升级大趋势下，车主对养车体验也越发“挑剔”，供应链端的品类丰富和正品供应只是基础要求，围绕车辆的全生命周期提供服务，才是主机厂售后连锁实现长足发展的主动力。从四大主机售后连锁布局模式的对比可以看出，谁能站在车主需求的角度，打造车主生态闭环，通过密集的网络覆盖和有保障的用户体验占据车主心智，必将为未来发展赢得有力筹码。AC汽车编辑部
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