生产现场管理 / 开普饭

何为现场

1.现场包含“现”与“场”两个因素。
2.“现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性。
3.“场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性。
4.“现”与“场”结合在一起，就是赋予了一定时间的特定区域。
5.对于制造型企业来说，现场就是生产车间。

走进现场

现场的“三忙”现象：忙乱、盲目、迷茫

忙乱：表面上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情，或者所做的是无功效。（瞎忙）

盲目：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高。

迷茫：长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂。

现场最关注的是产量

分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量（显示能力）

现场的功能

输出产品。

现场管理的核心要素：4M1E

人员（Man)：数量，岗位，技能，资格等。
机器（Machine)：检查，验收，保养，维护，校准
材料（Material)：纳期，品质，成本
方法（Method)：生产流程，工艺，作业技术，操作标准
环境（Environment)：5S,安全的作业环境

现场管理的金科玉律

1.当问题（异常）发生时，要先去现场。
2.检查现物（有关的物件）现象（表现出的特征）。
3.当场采取暂行处理措施。
4.发掘真正的原因并将它排除。
5.标准化以防止再次发生。

生产活动的6条基本原则

后工程是客户

作业的好坏由后工程的评价来定
不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格

必达生产计划

年计划、月计划、每日、每小时按计划生产----生产计划的保证

彻底排除浪费

浪费是指不做也可以的事，没有也可以的物

作业的标准化

有标准作业书，作业基准书，不是标准化
标准化是作出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改善---遵守---再改善的活动才可称为标准化。

有附加价值的工作

管理的目的是谋求更大的附加价值（利润）
现场要有大局观，辨别生产瓶颈，采取最优对策

积极应对变化

基本要求------决定标准书等作业的基本，养成遵守的习惯
先观察------事前收集情报，采取下一步措施
掌握实力------提高技能和扩大实力，提高设备稼动率等

现场的日常工作

现场的质量管理

现场如何确保优良品质呢？避免失误的5原则：
a取消此作业
b不要人做
c使作业容易化
d检查
e降低影响

现场的成本管理

降低成本最佳方法，就是剔除过度的资源耗用
a改进质量：工作过程的质量，合理的5M
b提高生产力以降低成本：不断地改善
c降低库存：流动资金、储藏、搬运、质量隐患、新产品
d缩短生产线：合理的生产线工人
e减少机器停机时间
f减少空间
g现场对总成本降低的作用

交货期

管理者的主要工作之一

现场实际工作应把握的内容

a生产作业计划的合理性、生产计划与实际困难、计划调整的影响
b人员状况、员工的技能、缺料设备故障引起的停产、不良品对策及处理
c零部件/工装夹具/生产辅料是否齐全、生产是否正常、工作方法可否改善

现场的基本方法

深入一线、信息畅通、了解生产能力、注意员工状态、时间/动作研究

现场的注意事项

异常处理的制度化、现场教育、解释、工作职责明确、公正评价员工

现场管理的实施方法

现场管理的要点

a重视所有管理项目
今天抓品质，明天弄设备？

b决定重点管理项目
原则：“不给下个工程或客户添异常”，决定重点项目
“应该做怎样的程度为止”，管理水平的设定

c管理的习惯化
量化及明确一些日常工作，管理习惯化

日常管理的进行方法

P- D- C- A管理循环：如作业管理，目标为生产计划的达成、生产率的提高。
P（计划）：达成生产
D（实施）：实行计划—作业设定
C（检查）：检查目标与实绩的差
A（行动）：采取对策或者改善

现场管理方针

a生产部的工作口号：
不接受不良，不制造不良，不传递不良！

b品质管理方针：
质量第一，高效准时，客户满意，不断提高。

c生产管理方针：
创新技术，改进生产工艺；科学管理，强化运作和谐；挖掘潜力，充分调动积极性；追求卓越，全面提升生产效率。

d管理的要求：
1.已落实岗位责任制为基础，实行全员责任包干制。
2. 任务是死的，有条件要执行，没有条件创造条件也要执行。
3.决定了的事情就是对的，如有疑问，事后再说。
4.必须奖罚分明，且要及时，到位。

自主管理

a以给自己做事的心态工作。
b自负其责，在符合标准的情况下自己拿主意。
c不推卸责任
d以自我为根本，完成工作任务

三检法

a其作用是实现“三个不”（不接受不良，不制造不良，不传递不良）。
b要实现“双检”靠的是自主管理：

灌输实施“双检”的重要性

不定时的现场抽查

有问题出现时强调“双检”关联双方的责任。

修理作业

a修理作业是指对不良品实施的纠正措施。
b要通过修理，举一反三，提出反馈意见，防止再发生。
c埋头苦干苦干，并不一定是最好的。
d修理员是生产部管理者，尤其是组长的摇篮。
e修理品的管理：

修理品需经过原检查工位重检

对修理品有适当的标识

修理中发现多次修理或有重大隐患应立即报告

执行作业指导书

a班组长要熟悉作业指导书，并教会员工；
b可能不是最佳的方法，但作为标准，任何时候作业人员必须遵守。
c如果你有更好的方法，可提出修改意见，待修订批准后才可执行。
d“5他法”：

讲给他听

做给他看

让他试做

帮他确认

给他表扬

抓住现场的主线

a现场的主线是什么？生产计划

所有现场人员都围着它转。是焦点、是工作目标、是衡量工作结果的标准。

b日生产计划：

计划的产量就是任务，如完不成时就要承担责任。
如果不能完成任务，就要申请加班。
是生产日报表的依据。
生产计划一旦发行就是命令！

产量要心中有数

a产量是生产部门只关重要的目标。
b生产管理着要做到对产量心中有数就需要掌握和控制好生产线的速度。
c决定产量的因素：

生产线的运转速度

机器，设备的机械能力

工程与工艺的稳定性

人员的作业能力

生产准备

生产准备是新产品从开始试产到批量正常生产的整个过程中，为了确保新产品能够按计划顺利进行试产、批量生产，保证产品质量，而进行的相关人员培训、指导书制定、物流调达、设备（含工装、量具、工具）的准备活动。

现场管理中的生产准备

1.生产工艺和资料准备：流程图，作业指导书，图纸，QC标准等
2.工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品等的准备
3.设备、仪器、工装的安装、调试
4.人员的岗位安排和产能设定
5.现场员工的生产前培训
6.物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈

现场确认

现场配置管理表

也叫生产线配置管理表：它的形式象检查清单一样，可以使管理者确认现场的布置状态。
指定工位人员，工具用品，仪器，材料的放置区域，作业方法，记录单等。

现场器具点检

时机，范围，责任者，频率，方式，内容，记录，确认。

作业日报的管理

作用

1.交货期、品质、安全、成本管理等多个项目管理的工具；
2.方便与上司和其他部门传递情报、交流信息；
3.出现各种异常或问题时，作为原因追踪的资料；
4.帮助管理者掌握现场的实际情况。

常见问题

1.内容太多，记录起来很费时间；
2.需思考、回忆、判断内容太多，很异常，所以马马虎虎算了；
3.自己不愿意写而让他人代写；
4.没有人指导怎么填，所以随便填就行了；
5.工作日报只是当成资料收集起来，上司也不看，也没有什么作用。

作业日报的要求

设计要求

必要的事项齐备，项目尽量精简
项目顺序要符合实际作业或逻辑习惯
减少描述或数字填写，用符号或线条代替记入
采用标准用纸，避免过大或过小，方便存档

应把握的内容

每人的工作日报是否准确
材料/作业/产品有无异常
作业效率
是否达计划
生产效率与设备效率
不良产品及工时损失
工时现人员配置是否合理
整体实绩情况

作业日报的填写

填写作业日报

需向有关填写人员说明作业日报的作用；

班组名、作业者名、产品名、批量号等基本内容由现场办公人员填写，再

给作业者填写其他事项，减轻作业者负担；

生产数量、加工时间只有作业者才清楚，由作业者填写；

要养成写完后再度确认的习惯；

管理人员要认真审阅作业日报，及时指出异常点并协助解决问题，形成良好的互动局面；

现场人员根据日报把握作业的异常趋向，并针对这种趋向实施重点指导。

生产统计方法

内容

产量，投入的资源。生产合格率，不良率，直通率，生产性。

要求

在规定的时间内完成（及时性）。真实性

各级管理人员的总结

A生产数量
B品质，生产合格率，不良率，直通率
C人员状态。出勤率，违纪，出差错
D生产事故，损失工时
E物料供给状态。
F机器设备问题
G技术，工艺问题

生产成本控制

生产成本控制的概念

生产过程中的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而是生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限在标准规定的范围之内。

生产成本控制的方法

（1）制订成本标准：

计划指标分解法；

预算法；

定额法。

（2）监督成本的形成；

（3）及时纠正偏差；

（4）用管理控制生产成本。

影响生产成本的主要因素

产品质量事故；

设备故障事故；

产生流程瓶颈；

员工工作消极；

生产流程不顺；

员工技能偏低；

生产能力不足；

过多生产浪费等。

成本管理的有效方法

（1）消灭浪费

制造过多的浪费

等待的浪费

搬运的浪费

加工过程中的浪费

库存的浪费

动作的浪费

制造不良品的浪费

（2）搞好员工培训

增进员工对公司的了解；

提高员工修养，减少事故的发生；

增强员工纪律性，降低员工流动率；

培训可以提高工作效率，降低消耗

能使员工自信心更强，提高团体合作协调能力。

（3）流程设计

流程设计是对原材料加工、零件加工、分装和总装活动在整个车间内的组织和物流工程的设计。

流程建立的目的是为了提高运营效率，以期达到更好的效果。

流程实际上就是把工作经验外化成可书面化的知识（流程图、流程说明），使之能够方便地复制，使企业达到迅速、低成本扩张的目的。

简化是流程管理的精髓。

流程管理的生命力在于时刻评估流程的适应性，不让其成为官僚的借口。

（4）多动因理论

主观动因

员工的成本管理意识；

综合素质；

集体意识；

企业主人翁地位意识；

工作态度和责任感；

员工之间以及员工和领导之间的人际关系。

多动因理论的新思想、新概念

将成本控制意识作为企业文化的一部分；

在员工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。

现场管理制度

生产现场管理制度的作用

规范员工对生产现场的整理，实现均衡、安全、文明生产、提高业务素质，提高经济效益、达到优质、高效、低耗。

生产现场管理制度的内容

质量管理、工艺管理、定置管理、设备管理、工具管理、计量管理、能源管理、劳动纪律、安全生产。

现场管理制度一是科学与可操作性；二是严格的执行。

生产现场管理

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