再谈手机店经营：从单品到单客的飞跃
最近和几个做手机的朋友聊天，都不约而同地提到今年手机行业竞争很激烈，单台手机毛利虽在预期范围内，但是各个品牌各有变数，让整个市场变的扑朔迷离，很多零售商都不太敢过于创新，抱守现状主要是因为还有持续盈利的压力。我们为了更好的分析这个市场，将主流手机厂商分为A、B、C、D、E四类，先看看上游的状态：A类：因为手机产品供货不足，加强融合产品销售，甚至很多区域以融合产品提货量确定手机提货量，当然各个区域重点客户还是有所保护；不过如果当下仅仅依靠融合产品，还很难维持一个店面的盈利，这种情况下给部分零售商的感觉，就是无论怎么努力，利润的上限都是可见的；B类：虽然大家抱有很大期望值，但是全国线下零售计划并不是很清晰，主打系列产品还不够健全和爆款，消费者品牌还需要重新定位，但是迟迟看不到明确的思路，造成很多零售商不敢投入或者投入了还没有明显的成效；C类：借手机市场的变局，悄悄加大线下发力，市场活动更接地气，虽然也在推广融合，但是还没有明显的成效，不过短期看手机销售还是保持一定的增速；D类：低调发展，手机毛利稳定，周边产品销售已经成为习惯，但是全国布局完成，尚未开发新的渠道，新零售商很难介入，不过整体零售利润可控，尤其是在下沉市场；E类：讲了很多故事，曾经也有很多初期进入的零售商亏损，但是今年整体还是对于线下渠道有一个相对清晰的政策，至于是不是长期很难说，但是目前能够给零售商一个比之前更高的利润率，因为品牌影响力、短期稳定政策，还是有一部分零售商介入。上游的整体情况是：对于市场趋势判断都是各自认知，但是在行动上有快有慢，因为没有出现新的增长点，也没有革命性的品牌出现，更没有大规模的市场活动推动，所以整体上都是保守的市场策略。那么对于零售商而言，我们如何面对这样的局面？如果要回答这个问题，我们首先要有一个认知，就是这个世界如果笼统的分，其实有两类问题，一类问题是我们通过自身的努力能够解决的；一类问题是我们通过个体的努力，是没有办法解决的或者短期内是没有办法解决的。那么像上游的政策、单品的毛利率、厂商的压货等，其实就是属于我们个体零售商自己努力很难改变的，即使有些改变也是长期集体努力的结果，短期基本无效，所以如果我们如果把精力和心思放在这一块，基本上就属于无效投入，时间久了给人的感觉就是怨气太重，有时候也会让合作方离你更远。当然这里也不是说完全不去努力，我们认为适当维护就可以，逐步推进就可以，但不要抱有短期期望。那么剩下的问题就是我们零售商自己了，因为我们能改变的唯有我们自己，所谓命运掌握在自己手里。那么我们自己在手机零售上能改变什么呢？我们这里也需要有3个认知，这3个认知都是和店面利润有关，我们一般把店面利润递进关系分为3类：这个非常容易理解，就是卖出一个产品能赚多少钱，比如某品牌手机有6%的毛利率，那么10000元的单品，理论上你最多赚600元，但是因为我们是喜欢议价的社会，很多零售店（除官方专卖店会坚守媒体零售价外）实际上赚不到600元，有可能是500元或者更低。因为消费电子类产品大多数都是标准品，现在销售渠道非常多元化，有些渠道比如线上，有时候会通过各种促销形式拉低实际售价，这对于线下门店来说，是一个很大的压力，但这也是现实状态，尤其是当前的大环境下，很多上游厂商只要能够多卖货，大多数都是加大产品产能尽可能实现规模最大化，因为有规模才能保证市场地位，有市场的地位才能保证在竞争中处于有利位置。这个时候即使有严格的市场管理，作用也是有限的，基本都是管理区域串货，但是不能有效管理到最终零售价格，不过有作为的厂商也不会让市场价格体系失控。我们一定要对于这一点有非常清醒的认知，否则会陷入一个很被动的局面，因为你会觉得公司利润不好，就是产品利润不好，而这个问题其实是无解的，溢价获得利润永远都是一种短期行为。当然如果一个厂商在这个方向管理失控，也是我们要考虑的一种极端情况，如果是持续失控，从多重维度上都看不到希望，我们也需要考虑是不是缩小规模甚至退出。那么既然从利润上说单品利润是一个相对固定的，对于零售商来说是自己改变不了的（溢价销售也是一种上游厂商行为），那么我们就要做自己能改变的事情，最简单的，就是客单利润，即一个客户购买一单的综合利润。比如一个客户就是单独购买一个手机，按照上文理想状态也就是600元利润。但是如果他买了手机同时，还买了手机壳、膜、线这样的基础配件，如果壳、膜、线累计毛利是200元，那么这一单利润就有机会达到800元。如果你的这个客户非常优质，又购买了一个3000元音箱，这个音箱你有900元毛利，你这一单毛利就达到了1700元。（当然卖音箱需要更多的条件和能力）所以我们在零售店一定要重视客单利润，因为这是我们通过自己的努力能够改变的，比如我们通过丰富品类、通过场景化陈列、通过方案化的销售等等，都能提高客单毛利，当然要做到这些，并不是说把产品摆在那里就可以，你要花更多的心思，你要琢磨用户的深层次需求，用户需求并不会写在脸上，是需要挖掘的。当然我们这里并不推荐给店员下任务，一定要一拖三或者一拖五（要求卖一个主机一定要卖出去3个或者5个周边产品），因为这解决不了持续的客单利润，有时候还会让顾客反感。而是我们要真心维护用服务，这里面的技巧很多，大家可以多看看一些中高端超市的案例或者百思买的案例，他们在这一块有非常多创意，当然创意背后是对于用户需求的精准把握，据说百思买每年在产品陈列上都有数亿美元的研发投入。当然现代企业，如果要想做的更好，就是先数字化、再数据化、最后数智化，因为这个会更精准，比我们简单的统计会更有效，不过需要长期持续的投入，据说行业内已经有企业能够实现单店主机利润率低于40%、周边产品毛利高于60%的案例，不过并非一日之功，是一个漫长的积累的过程。客单利润是我们能够改变的，即使没有数据化也可以，所以我们一定要重视。有一点需要提醒的是，主机，尤其是知名品牌，即使毛利再低，对于专卖店，也是不可或缺的，因为他是这个店面的“轴心”，没有这个，客流量就没有办法有很好保障；当然即使你不是专卖店，你也需要有一个或者几个“轴心”，这一点也是需要强调的。客单利润，其实还是一种一次性的生意，如果我们要想持续经营，还要重视单客利润，也就是说一个客户，一年能给你带来的利润总和。因为现在互联网的发展，渠道变得极其多元化，我们零售店仅仅是消费者购买产品的一个通道之一，如果我们不重视单客利润，那仅仅是一次生意，就变成了“守株待客”，那你的生意只会越来越小，因为很多“客”半道就被分流了，所以你必须要重视单客利润。如何提升单客利润呢？最好的办法就是服务，这里的服务包含两个层面的意思：一个层面是心理上的，即你的店面有没有热情度、有没有宾至如归的感觉，也就是我们今年一直提倡的“传递幸福”，传递幸福的背后基础就是对于用户需求的精准把握；一个层面是服务工具上的，你要让用户能够随时随地感受到你的服务或者需要服务的时候能够最快找到你，也就是通过工具防止别人半路劫“客”，也叫工具前置，这工具包含会员制度、线上商城、短视频、直播等等，工具一直在演化，但商业的本质不会变，就是更快、更及时、更有温度。单客利润是我们零售商需要持续去做的工作，我们研究认为一家零售店（比如100平米），如果能够拥有10000个粉丝，基本上就不会亏损，如果能够达到30000个粉丝，就会有持续的很好的利润。当然我们真的要把用户放在心里，要有持续迭代更新我们的思维和运作方式，才能实现，其实很多化妆品店面在这方面就有很好的案例，比如有的化妆品店面一个店就能有10万以上的粉丝，这些都是值得我们学习的，通讯数码行业也有很好的案例，大家也可以去学习，但是不要只学会表现的东西，真的要下功夫去行动才可以，这个世界没有捷径，所有的成功，都是有长期的努力的付出和迭代。单客利润，是未来线下零售店必须要持续去推进的工作。所以我们从上文分析来看，一个手机店，我们不要去怨气一台产品利润变少了（当然也要知道行业的变化，顺着趋势走），而是要想办法增加客单利润，进而实现单客利润，这才是根本。当然这中间有很多技巧和方法，也是需要学习和交流的，我在《向光生长》中撰写了一部分，现在也经常在短视频中做一些分享，大家可以多多沟通和交流。最后，请记住，任何行业或者品牌都有人亏有人赚，关键在于你去管理可以改变的可变量，而不是去纠结你短期内改变不了的客观问题，认识到这些，然后就去行动，说再多，不行动也是等于零。2021年已经过去一个季度，犹豫一天就少一天的机会，所以，行动起来，让每一天都阳光灿烂。
