【案例讨论】业务部门嫌HR插手太多，怎么办？
初创公司走上快速发展的快车道，人员剧增，管理者还是之前的管理者，而市场环境，竞争对手，团队情况都已经发生了巨大的变化，这就对原来的管理者提出了更高的要求，面对不断扩大的管理半径，组织结构也不再扁平，很多工作的流程都会从数量上发生剧增，而为了满足公司发展的需要，管理的质量不能下降，这就需要所有初创期的管理者，改变过往的管理思维，这里更大的挑战就是从“人治”转变为“法制”，用规范的管理制度，势必对原来的管理者提出更多的要求，他们不配合的原因主要是：
1.用我们之前的管理方法，快速高效，业务也得到了快速扩张，说明之前的方法有效啊，为什么要转变？
2.HR设立那么多条条框框，HR懂业务吗？对业绩产生有什么直接作用吗？没什么用还费时费力，真没必要。
从初创管理者的角度，其实很好理解。不难看出，其实他们的顾虑非常明显，作为HR，在企业如此重要的转型期，一定要掌握核心问题，要具备剖析问题的能力。千万不能把制度一颁布，就当成了尚方宝剑，跟业务部门硬碰硬，即便是找了老板反馈问题，也是于事无补，很有可能被业务部门联合起来排挤出局。
HR可以这么做，在颁布制度之前，先做铺垫：
1主动跟业务部门老大沟通，在人员扩张团队管理压力增加之后，他在管理上的难点和痛点，试着找出一两个问题HR亲自帮忙解决，并且，如果HR在公司时间比较久，应该很早就开始建立自己的影响力。在取得业务部门信任的情况下，跟他说说制度管理的规范化，可以在哪些维度解决他的痛点，然而也是需要他花费时间和精力配合调整。其实道理就好像，HR部门从手工报表到系统管理的升级，升级的过程是很痛苦的，需要付出多倍的努力，但是一旦完成升级，系统话的管理非常便捷也不易出错，所有调整都有据可查，好处很多。HR需要现身说法，把痛点列出来，把规范化的好处也列出来，自然，在转型过程的帮助也需要说清楚，打消业务老大的顾虑，这样以来，做好有备而战，等制度出来，大家的配合度就会好很多。
2.要做懂业务的HR 是具备话语权的前提
跟业务老大的沟通，一定要传递出HR对市场变化、对竞争对手的信息，也就是说，他不改变，可以市场环境在变，竞争对手也在变，我们如果不变，意味着什么？所有的信息，传递出来，不要让他感觉HR颁布制度是给业务套缰绳，而是为他增加动力。HR对业务情况的了解程度越多，在与业务老大沟通的过程中，才有可能有更多的话语权和影响力。
3.立规矩的过程，要突出重点，留文字签收
我们不要期望业务老大能把HR颁布的密密麻麻的制度从头看到尾，他没有那个时间，也没那个精力，更多的是没那个意愿。如果HR直接执行新制度，出了问题再找他们，多少都是事后处理危机了。特别容易站在了业务的对立面。不如在制度颁布的时候，邮件发送制度全文可以用附件，在邮件中文里要摘要出核心的点，在具体的工作对接上，要跟业务部门的负责人和制度执行人进行培训宣导。经过详细的宣导过程之后，让大家签收制度。做好签收，也可以避免有个别人出了问题就说，没人给我说还有这样的要求，死不认账，也不认罚，制度就很难执行。
4、HR不仅仅要懂业务 ，还需要懂人情
HR需要知道，制度的制订绝对不能是一言堂，要多方了解沟通，要上会商讨，要注重执行细则的合规合理，还需考虑人性化的因素。所以，制度也一定不是万能的，我们需要阶段性的修整，在新制度颁布之后，大家会根据制度的约定发生各种各样的实操，有的时候，确实会存在制度不严谨，或者执行不了的情况，难免就造成了违规违纪，HR在判定违纪的时候，一定要多方了解实际情况，从公司的实际情况出发，给大家一个试行期，运行过程中多方收集反馈意见，懂业务懂人情的HR，自然会收到大家更多的认可。
当然，很重要的一点是，HR在工作中一定会不时的遇到问题，千万别一有问题就反馈给老板，记住，HR不能做问题的传声筒，老板是需要你给解决方案的，你光说大家不配合，那老板要你做什么？同时，你直接把业务的问题反馈给老板，怎么可能得到业务部门的支持和配合，信任是很多事情的基础，建立起来很难，要打碎它却轻而易举。出现问题，其实很正常，HR更多要考虑的是如何解决，如何防范。千万不能把制度当做HR做事的尚方宝剑，业务部门给你反应某个制度不合理，出现了问题，执行不了，你张口就说制度上如何如何，你们这算违纪，转身又跑去跟老板说某某不按制度办事，摆了他一道。这么做事，换位思考一下，怎么能不招人恨呢？
所有的工作，都可以做成表面功夫，也可以很走心。就看你有没有担当，会不会换位思考。努力为他人着想，带着解决问题的思路，HR的工作也可以做的很漂亮。
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管理的效果，在于执行严格，而执行才能共赢
做管理的效果，在于执行严格，而执行才能共赢
在工作中是否算是插手工作，其实大多数时候都应该是看是否在权限之中。而是否有权限自然都是由企业公司所授权。
因此，在话题中本有制度规定的情况下，自然就不是插手工作，而是在执行制度，只是执行不力而已。
那么，如何才能让员工无论新老，都要执行制度呢？自然就是要严格，让执行形成习惯，自然就不会再做违背规矩，违反制度了。
一、从游击到正规，不只是规矩，还需要制度。
一个企业从无到有的建立生存与发展壮大的过程，其实就是一个守规矩与习惯养成的过程。
1、在企业初创时期，人管人就好。
在企业初创时期，一般都是老板与兄弟的三五条枪的游击时刻，随时盯着业务，基本都随着老板这个老大的思想在走。大多时候都要以生存为目标，以眼的任务为目标。
在这个时候，整个企业一般有些什么人呢？
都还是一些年轻有干劲，有激情，以创业为目的而聚集在一起的人。
这个时候的管理，大都属于自我管理，以老板说的话为准，是以个人的精神意志为主。也许会有一些要求，甚至没有明确的制度。但这时的要求都只是起着方向指引作用。其管理实质，是提醒。提醒大家，现在在创业，要同心同德，要围绕一个方向。
2、企业发展壮大期，必须制度管。
企业如果一直存在并发展下去，自然会越来越具有规模，无论是业务还是人员，无论是事情还是思想都会越来越多，越来越复杂。因此，再靠以前的个人的自我管理显然是跟不上企业发展的脚步的。再想要靠人管人，那就是累死都讨不了好，也形成不了团队的聚力。只会有越来越多的窝工，甚至是拖后腿，挖企业墙角。
那么，形成对各方面都有指导作用的规章制度，代替以前的潜在规矩，挂在墙上，记在心里，落在脚上，用在手上。才能让企业有规矩成方圆。
因此，要想企业在形成一定规模以后，还能正常运转，甚至是加速运转。只靠个人魅力，靠人喊已经跟不上形式。
我们必须要从目标战略考虑起走，要从组织到业务，从岗位到人员，从职责到标准都必须要一定的规矩。
因此，对企业建章立制就是必然的。而如何进行正规化的转变，我在《逐步走向正规的小企业如何定岗定编》这一篇有300多收藏的分享有过简要说明。有兴趣者可点击阅读。此处不多说。
二、从管理到效益，不在规矩多少，在于执行。
对企业管理，我一直认为管理的有效性，有益性，很多时候都不在企业规章制度工作流程的全面。而是在于规章制造执行的到位不到位。
1、制度执行必须要有权威。
在那个古老的年代，大部分朝代都还没有多少正式的法规制度，但大部分朝代的大部分时间都还算得上是乐居乐业。只有到了那种要将家国都搞亡的凶残暴虐的君主时，一般才会官逼民反，重建新朝。
这是为什么？
明明那个时候基本没有什么法制，没有多少规则，大家还是能按要求办事？
其实就在于以前的人民都能将规则放心里。所谓国有国法，家有家规。虽然规矩不多。但执行有力。
以前的官府官员很有权威，就算是一个文弱书生，也在执政中执行有力。而以前的家族族长家庭家长同样权威隆重，说一不二。
当然同样会有没有权威的。但与现在的无权家长比例来看，相差不要太大。不然，为什么会有那么多学生反制老师家长。让学校老师束手束脚，让家长也不敢过于严格，更不说是打骂。（有没有这样的举手？）
2、制度要权威须以罚来加大违章成本来协助。
在企业的规章制度，想要能一直执行，自然也是需要树立权威的。
而这样的执行权威，一般都在于大棒政策。不执行，罚之一字足以。
国家的政策制度制度法规，为什么执行有力，不就是“有法可依，有法必依，执法必严，违法必究”？
因此，在企业，既然树立了规矩，建立了制度，那就必须要执行。而不是怕这怕那，这个为人情给面子，那个有关系开口子，到最后就只有制定制度、监督制度执行的人最没有面子——自己做的一切却，形同虚设，。
在“如何看待桂林航空机长违规，被终生停飞的事件？”的话题讨论中，我在《制度也需要强执来帮助个人养成》一文中说过：
规章制度制度的执行在初时一定会带给一些人不方便，毕竟习惯性行为的被阻必定是让人不愉快的。所以制度的执行会有阻力是正常的。但制度的执行必须严格也是必然的。因此，做一些惩罚性的强制执行措施是必须的。
一个企业组织，其实有时与军队真的还是有点相象的。就如中华有为的华为一样，如果不是老爷子以军队上的那一套，形成了华为的执行文化。也许就不会有今天的世界华为了。
所以，在制订制度的时候，我们必须要想到制度的有效性问题。制度有无作用，能否落地执行，有没有决心真正的实施制度。
如果作为拟写制度的人、审核批准制度的你都没有考虑到实施制度的难度问题，面对可能存在的问题却没有决心解决，那不如这制度就不定了。
还能避免后面制度不能执行的没有面子，权威丧失的问题。
所以，正如在上家公司的时候，我就组织制订了一个专门管制度的制定、执行与处罚的《制度管理办法》。
三、制度执行必须从头做起，在于过程。
在说到各种价值观、文化观，说到规章制度，我们都知道只有参与制订者才会更为理解，更能执行。这就如自己的劳动成果，自己最珍惜是一样的道理。
因此，要想企业的规章制度能够有效的执行，我们必须要想法如何让需要执行该制度规定的人能参与到制度的制定与落地中。
否则，在面对一个要打破自己常规动作的制度时，那些有点腕子的人往往都会与你梗上那么一两回。
1、将问题摆在桌面上来个头脑风暴。——引人解决问题。
一群与老板一起打天下的人，其实也是一群爱企业的人。大部分时候，他们只是自己因功而傲，恃功而宠。因此，面对可能的约束就觉得自己不舒服。就要自己去抵制，破例一二。
那么如何让他们不好意思破坏呢？
那就要让他们自己作为这个成果的制订人。自己订的总不好自己违背吧？
因此，如果在发现许多问题真的不能靠个人自觉来解决的问题，我们就只有想法将他们组织在一起。当然这样的组织，自然得有老板的授意和意思。
这时，你就可以将所有问题都罗列出来。给功臣们看看。
都有什么问题在破坏他们的成果？
都有什么现象，在吞吃他们的血汗？
不想自己的成果被破坏，还想自己的企业能再成长。那么怎么解决？
这个时候，你就需要慢慢的引导出来，这样看行不？那样看行不？我们就这样立个规矩行不？
当规矩自开国功臣口中出来，你的想法就基本成功了。
2、面对欲打破规则的特权，作为小HR你该怎么做？——转移矛盾。
有时在企业其实还是有特权阶级的。他们就是不想受企业约束，却又因为其某种能力被企业所宠爱，企业暂时缺不了他。这个时候，如果一个小HR要与其硬刚，往往最后受伤的是鸡蛋似的小HR。遇到这样的人，我们也不能硬刚，学会转移矛盾。
我们要知道，他们的特权是谁授予的，谁能收回？一般情况都是老板才有这个权力。
因此，在这个时候，我们基本都只能将这些打破规则的人交给企业权威最大的人——老板来处理了。毕竟这样的特权，一般都是老板在给予。是否收回特权，自然也是老板的事。只是这样的破例，往往会带来些不好的后果。
正如我在，前两天有关“领导想特殊提拔员工，HR如何操作？”的话题于《走在职场，我们就需要懂规矩，知变通》说的一样：
这样要依靠老板来支援才能填上的坑，在一个企业的职业生涯中，一个人只能踩一次，就够了。不然，企业要你如何。
因此，在面对特权时，我们虽然可以借力老板来解决矛盾问题。但我们也必须要尽力阐明规矩打破的坏处在哪里。要尽量让老板支持制度执行的严肃性。毕竟，我们在这个位置，就要尽到自己的责任。
当然如果老板要开窗，我们自然只能尽量的配合。人不为己，天诛地来嘛。
3、对于一般并不会参与制度制订折员工，如何引导执行？
作为一个只能有思想去执行的员工，虽然他们有时也会参与制度的制修订，但大多数情况还是有工会代表或者没有代表的一纸公告的征求意见稿就代替了。
这时，如何来引导他们的执行力？
一是靠从上到下的领导执行榜样。以此作为执行的落地的起点，领导都能执行，普通员工还有什么可以说的。
二是靠个人意识的觉醒配合执行。我们一定要在员工之中塑造引导这样的意识，执行制度是一个塑造“新的更好自己”的过程。正如我说人是靠习惯一样，而制度就是为了养成一个人的习惯。而制度往往都是让人往好的习惯上去养成。这是在帮人成长，为你负责。一个拥有更好习惯的人，自然就是一个更有素质的新的你。
三是靠企业的要求与文化来执行。在《制度也需要强执来帮助个人养成》一文中，我还说到过一个“五动”来帮助员工形成执行的习惯。五动：启动，要有仪式；百动，要有重复的填鸭执行；自动，要求员工要自觉认识并执行；勇动，鼓励员工不要怕政策带来的不方便；乐动，要协助员工从执行政策中找到能激励员工的收获。
而通过这样的形成我们的制度执行文化，有奖有惩有收获。那么企业无论新老员工，自然都能有一个更好的执行意识。
小结：
企业的老员工不守制度不按流程，其实大部分是因为其违规的成本太低的缘故。而要解决这样的问题，我们一般要在事前考虑制度规定，流程过程的合理与否。有无价值，有无落地执行的措施。
只有将制度流程理解到位，制度执行有奖有惩，才能让制度流程有更高的执行力。
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从三个方向克服业务部门不理解
业务部门对人力资源工作的不理解、不支持、不配合的案例比比皆是，几乎在大部分企业里也都或多或少的存在这样的问题。有的时候这些问题对HR的工作效率、工作状态有非常负面的影响，如何才能解决这些问题呢？
我们可以从三个方向来尝试解决这些问题。
第一个方向是制度方向。
我们现在的一些企业，太忽视制度建设和制度执行了。我们有些HR，最习惯的工作方式是“约定俗成”式的，就是以前怎么做，现在还怎么做。我们最喜欢的工作方式是“直给”式的，有什么事直接找业务部门沟通，直接找需要解决问题的人沟通。以往我们都觉得这样最有效率。但如果对方一点都不配合你，又何谈效率？我们现在一提到流程，就觉得是低效的，实际上这种认识是非常错误的。流程如果低效，那是流程设计问题，而不是流程本身的问题。解决很多问题，尤其是业务部门需配合的工作，完全是可以通过制定明确的制度、进行清晰的执行能够达得到的。只有有明确的制度和简明的流程，那任何工作就按照制度执行，按照流程去对应审批和工作，那么如果别人对应的不支持、不配合，那就按照制度规定去沟通，甚至去惩处。那么大部分问题就不再是问题了。我们一定要牢记，在组织内部，只有制度约束才是最好的执行路线。
第二个方向是从支撑方向。
我们在工作中，还是看到一些HR存在一定的偏差，那就是为了工作而工作，有人力资源的“本位主义”。我们的人力资源工作，要更加的务实，务实既是过程的务实，要更加的简洁清晰；务实也是结果导向的务实，要更加注重真正的战略引领、发展支撑上下好功夫、做好工作、取得成效。所以，我们无论是一项工作的前期策划上，还是这项工作的过程推进上，乃至到最后的结果输出上，一定是支撑业务部门更好发展的。这样的工作，无论是在与业务部门的沟通中，还是真正的成效，都明确指向对业务部门的帮助与支撑。这样的出发点与成效，业务部门自然也会给予人力资源部门相应的理解和支持。支持是相互的，只有我们从支持他们的角度出发，自然能够换回他们对我们的支持。
第三个方向是找到最大公约数。
我们和业务部门沟通上的问题，或者对某件事的不认可，更多的是因为业务部门自身的工作较为紧张，对于很多哪怕稍稍占用时间的非本职工作，都不愿提供支持。基于此，我们在工作中，可以更加深入的了解到业务部门的真实需求，以及他们合适的时间、认可的方法。并阐明类似工作一般的做法、所需的时间。在业务部门本职工作和人力资源需要他们做的工作之中，找到合理的最大公约数。确保两个部门或者两个线条，在目标一致的基础上，能够在方式方法上彼此的包容理解，能够找到更好的更合适的办法。尤其是，我们要摒弃我们认为自己的工作别人就必须配合的思想，觉得我们做的都是为了别人好，所以别人就必须支持你。事实上，我们不但要在目标上是向好的，也要在方式上，确保是最优的。
只要从上述三个方面进行沟通和推进，那业务部门的支持，也并非是太大的难事。当然，日常工作中的相互支持，私下相处时候的愉快相处，企业支持相互配合的包容文化，这些方面也非常重要。
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投诉你，是因为你不值得尊重
（一）
我在课堂中讲到【问题分析与解决】这个模块时，常常提到麦肯锡公司的极简工作法。当有企业请麦肯锡的顾问来解决问题时，顾问首先会问两个问题：这个问题本身有没有价值？你说的这个问题值得解决吗？
这两个问题什么用呢？来看两个例子。
例1：某集团公司对麦肯锡的顾问说，旗下有一家工厂多年盈利状况不佳，近年甚至出现亏损的情况，请帮助进行分析看看如何让工厂盈利。在进行了一段时间的调研后，麦肯锡的顾问问：即使这家工厂未来能有部分盈利，但工厂有前途吗？工厂业务与集团发展的方向一致吗？这两个问题让集团高层重新认真思考，后来决定关闭这家工厂。顾问为什么这么问？因为他们发现，帮助这家本没希望的工厂盈利没有多少价值。
例2: 广州有我的一名江西老乡，去年常常和男朋友吵架。后来她请我吃饭，说近期老和男朋友吵架，她问我应该如何沟通呢。我问她为什么吵架，她说，不知道自己的未来在哪里啊，因为男朋友不思进取，下班后的大多数时间用来打游戏，如果结婚了肯定很穷的。我问她为什么选择这个男友，她说他对自己不错，平时挺会照顾人的。我说，你自己想清楚，现在你的两个目标是冲突的，一个目标是希望在广州买房婚后的生活不要压力太大，另一个目标是找一个疼自己的男人。谁都希望鱼和熊掌兼得，但如果不能兼得，你如何选？
我没有给她具体的建议，只是让她回到原点，这个男朋友是不是你真正寻找的人。如果确实【是】，再来谈如何沟通的问题。今年年初她告诉我，自己主动分手了，现在自己在一家金融公司上班，希望能多赚点钱照顾家里，同时希望未来能遇见对的人。
什么是麦肯锡公司的极简工作法？就是当遇到问题的时候，先让自己回到原点，看看这个问题是否值得关注，是否值得解决。
回到本文中的案例。人力资源部向老板反映了业务元老不按制度办事，结果老板找他们谈话了。为什么？因为老板认为HR在这件事的立场是对的，公司要发展，必须按照规章制度来，必须按常理出牌。
HR说自己被业务部门投诉，他们说自己不懂业务又喜欢嚼舌根，我最关注的是老板会怎么看。如果老板没有吭声，表明这只是业务元老的抱怨，你不必理会就好了。说得直白一点，这个问题根本不需要被关注。
文中的HR经理为什么感觉不舒服？因为自己根本不受尊重。每个人都有被尊重的需求，这个大家肯定能理解。
为什么不受尊重呢？很可能 ，因为HR只能拿规章制度去限制对方，一直以来，让业务部门感觉，你的存在只是束缚，他们从来没有感觉到HR对业务的支持。
所以，业务部门根本不鸟这位HR经理。其中的原因上面说了，一是确实不懂业务，二是缺乏职业素养，把他人的抱怨时刻放在心里，甚至希望自己投诉之后人家还会笑脸面对。大家都是凡人，这怎么可能呢？
文中的HR经理怎么做才正确？我还是用麦肯锡公司解决问题的哲学来说明：直接忽视，用心关注当下业务部门的痛点，看看自己能为对方做点什么。
（二）
再以我自己当年的经历为例。
2009年，我还在某企业担任HR总监，某天计划部的总监过来找我，说他的侄子没事做，看看能不能应聘我部门的招聘专员。我说如果条件符合，完全没问题啊。但这位总监说，条件差了一些，招聘条件需要至少有四级英语水平，但他的侄子英语完全不行。我问，能看懂香港同事发来的邮件吗？他说，不行。然后我对他说，看看有没有其他可以干的岗位吧，他软磨硬泡了半个小时，最终我还是没有同意。
后来出现什么问题？在一次会议上，他投诉我负责的HR，说招聘进度太慢，他部门有几个职位已经招了两个月了，人员一直没有到位。我笑笑说，这不是因为我们的要求比较高嘛，来应聘的人很多，但要么要的待遇太高，要么达不到我们的要求。这位总监说，离我们的要求差一点也可以啊，关键是这样的人没有见着。他最后来一句，你们HR的人真是死脑筋。
我知道他话里有话，但当时我没有反驳。会议上这位总监的上司也在场，我问他们，空缺职位的招聘要求要不要下调一些？他的上司说，暂时不要，还是坚持宁缺毋滥的原则，尽量去招吧。
再后来发生了一件事。这位总监的一位核心下属提出了辞职，在那位下属拿了总监签名的【辞职申请单】来我部门后，总监打了电话问我，能不能帮忙做下思想工作让他留下来？我后来找他的那位下属聊，他告诉我自己已经找好了下一家单位，工资比现在涨了30%。后来我从侧面了解到他要去的单位，发现那是一家成立不久的公司，加班特别严重，并且老板骂人很凶。我再与那位同事聊天，告诉他我打听到的消息，请他考虑清楚，并提醒他，以你的个性在这家企业可能做不长久的。并且，我真诚说明无论是我还是他的上司，都希望他能留下来。他当时有些不确定，说自己的上司都已经签名了，我说这个没关系，因为当时你的坚持，上司必须同意你的辞职啊，因为愿不愿意继续干是你的权利。如果你考虑留下来，我现在叫你的上司来，你看怎么样？他说可以，然后我打电话给总监过来，最后大家都谈妥了。
你猜最后怎么着？在某一天的餐桌上，这位计划部总监对其他同事说，以前觉得我负责的HR没什么卵用，只会按固定的要求招人，或者做些简单的培训，但这次真的帮了他一个大忙。有些人原来我自己留不住，没想被HR说服了。
我接过话说，大家都在打一份工，都有自己的职责，如果平时的工作中有所得罪或者让大家不开心，请大家多多谅解。同时，如果有觉得HR能帮上忙的地方，可以随时找我。
（三）
从2002年4月起到我离开企业的2010年8月，我在跨国公司（全球有数万人）负责了8年多的HR。这八年的抗战，没少与业务部门干架，但最终的结果是打一打，吵一吵，把酒一喝，大家还是能谈得来的同事，甚至有些是现在仍往来的朋友。
在国内的绝大多数公司，都是业务、生产为王，HR、行政的话事权肯定要弱些。这点我们必须承认，但我也必须说明，HR是新制度的制定者，在制度与原则面前，我不会让步。这是其一。
HR是个服务部门，存在的理由只有一个：为业务部门服务。所以，在平时的工作中，我会努力配合，在工作的过程中，让业务部门看到我的专业度。此为其二。
退一万步来讲，如果我不能让对方看到我的专业度，我也要让业务部门看到HR搜集了大量有价值的信息，比如主要竞争对手的薪酬情况、市场的加薪幅度、行业的人员流失比例、同行业是如何做绩效管理的。我隔三岔五地会把我关注到的信息发给我的上司，并抄送给各事业部的老大及老板，他们都很喜欢。如果想了解同行业的一些情况，他们在问自己圈内朋友的同时，也常常叫我帮助打听一下。仅凭这一点，我就让业务部门知道，我负责的HR是公司不可或缺的重要信息源。
不同岗位的价值贡献度可能不一样，比如年终业务部的同事的奖金常常会比HR更多一些，HR的奖金系数是1，业务部的奖励系数常常会到1.3左右。我追求的是：虽然工资你们产稍高一些，但我们的地位是平等的，你可以在当面甚至背后投诉我，但你必须尊重我。
过去那么多年，我做到了这一点。我的下属都很佩服，他说我的前任总是被业务部门批评，但我敢和他们叫板。我的回应是，做好自己的事，不要让自己理亏。至于其他部门偶尔的抱怨或不满，完全不必理它。
（四）
近期我写得少，主要在忙着看书、备课。有些主题也不想谈，原因就是文章一开头提到的：如果这个问题我认为不值得讨论，不值得动笔写文章，就forget it。
就我的观察，大多数身边人讨论的问题并不具有价值，至少没有很高的价值。就像杰克韦尔奇说的，大多数我们所做的事情，其实并不具备真正的价值。
特别想强调一点：人与人的交往，全在乎内心的感觉，而这种感觉是多件事情累加的结果。大家天天在一起工作，就算这件事让你不满意，但如果其他事情让你觉得干得非常棒，让你觉得欠我的人情，你就不会投诉我，甚至还会请我吃饭。
所以，表面上看，案例中业务元老投诉HR经理是因为HR告诉了老板，本质上是元老们认为HR经理没有料，HR经理从来都没有真正帮过业务的忙，所以根本不尊重这位经理，让这位经理很受伤。
怎样才能不会受伤？需要不断进步啊。否则，你会永远感觉很受伤，因为你的工资确实是低啊，这么多年，自己干的一直都是没有技术的活，自己会干的只是找到对方哪些地方不遵守制度，自己充其量就是一名内部警察，一名不懂HR却一直干着HR 工作的内部警察而已。
最后仍以我自己为例。2010年我辞职的时候，我的月薪2万多一点。因为想追求更高的待遇，能收获更多的尊重，我毅然转行成为了一名职业培训师。现在我讲几天课的收入就超过原来的月薪了，因为我的能力提升了。以前我仅仅知道什么叫结构化面试、什么叫做胜任力模型、什么叫做培训体系，现在我可以举例说明这些理论，并指导了不少企业建立了人力资源体系。
收入及地位提升了，才能有底气！
现在是2020年的12月，又是一年过去了，亲爱的朋友，请你问问自己，我这一年，收获了什么呢？和2020年的年初相比，除了年龄增长了一岁，有什么可以拿得出来并让自己感觉自豪的吗？
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我们不仅是设计者，还是实践者
战◆策（BOSS）篇（八）：我们不仅是设计者，还是实践者
BOSS：随着公司今年开展的系统建设规划，营销、交付、人力三大系统经过一年的努力都已初步建立并进入第一阶段的实施进程。喜的是，系统的建立使得经验与管理更加流畅，在决策、效率、质量各个方面都有成果。但也出现了部分抱怨的声音，甚至在制度方面出现了反复的现象。老墨，这次请您来，就是要聊聊这个话题，看看如何处理才妥当，可以的话，给大家做个宣讲就更好了。
老墨：在系统建设和管理规范化的过程中，出现反复和异议是正常的。许多员工都已习惯了原有的工作模式，新规矩的建立，必定需要一个适应过程，这也是体现和训练执行力的过程。当然，系统建设也是一个不断循环、优化的过程，实践者的建议还是很重要的。这就需要我们去判断和抉择了。刘总说的对，定期检验系统运行、异议处理和解读是非常必要的。咱们说说看，目前的反馈都有哪些？
BOSS：我们先从异议开始吧。人力资源部先反馈一下。
HR：可能是因为全体系制度监督角色的缘故，人力这边确实收到不少的负面反馈。例如：流程过于繁杂，步骤增加，因而导致效率低；以前许多事都是一个人决策，现在变成了团队协作，则顾虑很多，本应高效的项目，反而周期拉长了；还有的反馈更加直接，原来评价下属一人而决，现在有了绩效系统，不仅在操作上“别扭”，更有员工觉得终于脱离了领导的“管理”，在指令的执行上，也没有以前效率高了。诸如此类。
BOSS：本来就没有什么“一人而决”，原来粗放的管理方式也已经不适用当下企业的发展了，这是纯粹的抱怨。
老墨：哈哈。话虽如此，咱们还是要跟大家讲一些“道理”的，不然系统推进的进程恐怕要延长的，毕竟这都是要执行层的管理者去操作的。
HR：要诊断分解吗？
BOSS：先做问题分析答疑，再总结吧，我也想了解了解。
老墨：那我们先从这些问题入手。
对于因流程而导致效率低、周期拉长的说法。首先，我们先要看看是整体效率降低还是部分环节时间过长。从公司层面来讲，制度和流程对各部、各岗均作出了符合公司利益的要求。一方面，我们梳理出了影响决策效率的节点，并对其分解、归责，是有助于督促项目进程的。另一方面，制度和流程也是项目进行的质量保障，毕竟公司的运营与管理除了速度快，更重要的还有质量高。最后，对各部、各岗而言，制度和流程是相互的效能保障，每个人都不是唯一的“被要求者”。这种相互的监督与制约是达成公司利益的前提要求。
因此，若是整体效能降低则是设计节点或程度把控出了问题，可能不利于组织管理。若仅是部分环节效能下降，则要综合考虑，权衡之后再议。
同时，制度与流程是系统管理的基础，对于系统而言，一方面可以帮助企业提升经营运作能力，比如：组织获利能力、组织发展能力、组织运作能力，还有就是风险评估与管理能力。对于转型期或发展期而言，风控与维稳是非常重要的。我们常常能够见到许多盈利能力非常强的企业，其发展势头强盛，资本融资能力也非常突出，但几年后即惨遭淘汰。究其原因即是风控与维稳能力和意识较差。曾听到一位前辈说过这样一段话，我深有感触。一个企业若在初创三年里，仅考虑赚钱，则难于活过五年期。对于有长久愿景的企业而言，生存远比盈利重要，且两者也绝不冲突。因此，仅就风控与维稳的角度来讲，系统建设亦是势在必行。
至于“一人而决”“脱离管理”的说法嘛，正如刘总所言，多是个别管理者难以适应的抱怨而已。我们需要做的是帮助他尽快度过过渡期。
HR：也就是说，人力有必要介入喽？
老墨：不是有必要，是必须介入。
岗位说明书是我们以新战略目标分解制定而成，流程是我们依据岗位说明书与项目工艺和要求设计而成，制度是我们综合组织发展要求与高层制定而来，公司所有的薪酬激励部分也是我们参与盘点，主管理、评价绩效系统也是我们来设计的，人才的培养和动态平衡也是结合实际制定的。可以说，人力资源部参与了企业经营管理的方方面面，同时又是设计者或设计参与者，我们不管，谁来管更合适呢？
人力资源管理并非人力资源部的事务管理，企业经营管理所有与人有关的环节都是人力资源管理，我们不仅是设计者，还是实践者。
（本集完）
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背后告状落下乘，请君入瓮两眼瞪
一、背后告状落下乘：
题主可以说是直接在老板面前对其他部门负责人的下属背后告状，可以说是犯了职场大忌，不仅不能得到我的同情，而且要引起各位看官的重视——千万不要在老板面前告其他平级同事下属的状——这叫“隔着手不打人”。
为什么我这么说？题主，你想没想过，如果换位思考一下，你是业务部门的负责人，你手底下的员工违反了公司规定，虽然其他部门领导跟你有沟通，可能你还没来得及做管理动作或者采取什么样的措施，其他部门的领导一状告到了老板那里，让你没有任何的回旋余地，你会怎么想？你对这样的平级同事怎么看？
如果题主你还不明白的话，在这里我要先给你补充一个管理学概念——什么是管理幅度？所谓管理幅度就是一名领导者直接领导的下属人员数。因此，对于业务部门负责人来说，不管他手底下管几位员工、不管新员工还是老员工，只要是他直接领导的，都是属于他的下属。你这样背后告状，表面上在老板面前彰显的你非常维护公司的制度及老板的尊严，但是，你没有想到的是——这样做一方面得罪了业务部门的直接领导，让他们在老板面前有“没有负起领导责任之嫌”、也没有给业务部门领导面子——因为你直接在老板面前状告了本应该由直接领导管理的下属，把问题复杂化了；另一方面，老板其实也对题主不满意，因为你这样做显示出你在管理中毫无化解矛盾的方法及解决问题的思路，而且这种方法也不是老板想看到的正常的解决问题的思路——公司不是学校了，老板既然想用制度来管理公司，肯定不会任由“背后告状”代替用制度管理了。
题主可能会问我：“业务部门领导对我有意见，我能理解，可能我处理的有点急了。但是你说老板对我不满意，我肯定是不相信的。”
我的回答是：“题主，请长点心吧，一个老板如果认为下属告状告得对，肯定会保护那位‘告密者’的，断不会出现转身就把‘告密者’姓甚名谁告诉‘苦主’的现象，而你的老板在现实中恰恰就这样做了，你还认为你老板对你满意？我就呵呵了。”
幸好没有当面对质，在现实中，如果我是你们业务部门负责人，而且我有机会在老板面前跟HR当场对质，我早就给他掀桌了！我一句——“背后告状就是HR按制度管理的思路？”就能把题主在老板面前怼的哑口无言，再加一句“你还以为你在学校，有事告老师呀？真实幼稚，把公司当什么了？”就能把题主打得万劫不复。而且，题主还同时惹了几位业务负责人，幸好，题主的老板还是给题主留了点面子，没有让这惨烈的一幕发生。
题主对于贵公司业务部门负责人的心理还是欠缺了解的，他们在接到老板反馈的第一时间想到的就是：“人力资源部跟我们部门是平级，甭管我下属做得对不对，先要由我来管，我还没采取措施呢，就给我一状告到了老板这里，人力资源部这样做就是越界，不管怎么样，如果我的人都护不住，我还怎么当这个领导？谁以后还相信我、支持我的工作？”由此可见，题主背后告状这一步实为不智及不值。
Tips1：既然老板想用制度管人，显然背后告状实在不是老板想看到的正常的解决问题的思路，已经不是学校的学生了，告状且告的是别人下属的状实在是不仅落了下乘，而且还犯了众怒，双商是个好东西，题主还是需要多补补。
二、请君入瓮两眼瞪：
前面我也帮题主分析了，显然题主老板对题主也很不满意，否则不会转身在其他业务部门老板面前把题主卖了个干净。如果题主不想自绝于自己的老板的话，那就请题主聪明些，分析一下公司里面最大的客户——也就是你的老板的需求是什么？题主可能说了，题干里都表述地很清楚了，老板想要规范化管理公司、用制度管人，那就投其所好，用制度管人好了。既然在题干里已经提到题主也想要规范化管理，相信题主所在的人力资源部已经出台了很多的管理制度来规范化管理公司人力资源方面的事务，其实不用想太多办法，只一招“请君入瓮”就可以让达到一举多得的目的，我给题主举个例子，看看在实际工作中是如何应用的。
记得我在某香港上市地产集团北方区总部工作的时候，公司执行的是严格的考勤制度，开始推行的时候也是困难重重，尤其有一些老员工不配合，让我们人力资源部很为难，但是制度既然已经制定了，不能因为资格老就网开一面，这将置制度于何地呢？于是当时管考勤的同事就用了一招“请君入瓮”，把老员工中对考勤制度的抵制的歪风邪气涤荡地一干二净。公司严格考勤制度之后，几乎每天都有这样或那样的状况，要么老员工迟到、要么漏打卡，负责考勤的主管每天都要去各个业务部门追问相关异常打卡的同事出勤情况，而这时业务部门领导总会给这些老员工做背书，请这位负责考勤的主管网开一面，弄得这位同事工作被动、不胜其烦，也让我们人力资源部很难办，于是这位负责考勤的同事在一段时间内和颜悦色了，当天考勤有问题，不再追着问了，这也让业务部门开始麻痹大意起来。
我们公司考勤制度其中有一条是禁止代打卡，如发现代打卡的，视为严重违反公司制度，代打卡及被代打卡的两人都要被开除。（具体表述是符合《劳动法》及《劳动合同法》的，没有加引号就是非原文引述，大家理解即可。）就在业务部门开始麻痹大意的时候，负责考勤的同事开始默默地在集团内部抓代打卡——请行政部IT同事把摄像头对准打卡机，用考勤记录对照考勤录像的方式来抓代打卡。果真让这位同事发现了好几起代打卡的事件，于是人力资源报请主管领导，一纸通知把这几位开除了事。当时有问题的员工的领导们着急了，找到人力资源部总经理，没有网开一面，又找到主管人力的集团副总，副总一句“人力资源部按照制度办事，没有问题。”让这些业务部门领导“哑口无言”。真有胆大不怕死的，自恃跟着老板一起打江山一块出来的，去找大老板“捞人”，人不仅没有“捞出来”，还被大老板骂了个“狗血喷头”，按照大老板的意思就是“人力资源部按照制度管理，没有任何问题，在我这里走后门，绝对不好使。在用制度管理方面，人力资源部做得还是很到位的。”
自此，集团总部内部都知道人力资源部不是“软柿子”了，有了考勤制度开了好头，后面的各项制度的不断优化、规范及推行化进行地异常顺利。
最重要的，人力资源部管得是自己权限范围内的事情。就拿考勤这件事来说，负责考勤的同事在抓“代打卡”之前，是跟人力资源部的总经理打过招呼的，而且拎得很清楚，绝不越界，业务部门想打感情牌的路都给堵死了——因为人力没有给他们打感情牌的机会——这些代打卡的触碰的是企业管理“红线”，开除的结局没得商量。
Tips1：在日常管理中，与其他部门打交道切莫“捞过界”，人力资源部只需要把组织授权范围内的事情管理好即可，如果有人违反制度，就拿制度去管理，这样既可以达到老板想要制度管理公司的目的，又可以树立人力资源部专业的形象、还不会给业务部门留人力资源部不懂业务还喜欢嚼舌根的话柄，可谓是“一箭三雕”。
Tips2：案例中的“请君入瓮”并不是职场阴谋，而是职场“阳谋”，如果业务部门的人不心存侥幸，这种代打卡之后被除名的惩罚绝对不会落在他们头上不是吗？这就叫“吃亏在于不老实”。
Tips3：对于把人力当成“软柿子”，在人力资源部好商好量的时候还得寸进尺的人，我们就要让他们认识到“人力资源部是人力资源相关制度的执行者”，勿谓言之不预——我们不出手则已，出手绝对不要有可以有打感情牌的余地，这样才能彰显制度的严肃性。
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改革遇阵痛，我有四段功
本来看前半段还以为你是一个“致君尧舜上，再使风俗淳”的HR，当看到你把问题直接反馈给老板的时候，啥玩意儿，原谅我，我是真的想把这个图片发给你，人才啊！
你这是把自己的猴子给了老板啊！牛！只是我猜想，你也没有什么好办法，这是你的本能反应罢了。
在来看你的背景：互联网公司，经过了初创期，需要管理来提升了。但是绝对不是仅仅谈几次话就能解决的！
这是一个系统性的工程！是一个在企业从初创期到上升期必须经过的一阵痛，作为一名HR，你一个人是解决不了的，必须团结一切可以团结的力量，来实现管理升级的落地！必须有方案！有规划！而你竟然只是谈话和找老板！来，姐给你出几招，看看你能不能用上！
第一招：解放思想，改变认知。
此时的企业，再也不是当初小米 步枪的企业，企业要发展，要生存，要业绩，就必须有管理，但是所有的人都不可以再继续躺在功劳簿上睡大觉！建议你植入以“告别功劳簿，未来可期”的主题活动。活动开展之前，请老板亲笔写一封以告别过去的功劳簿，开创新未来的告全体员工信，信中可以追忆往昔创业之艰难，重点提到几位当初创业时期的元老如何奋发图强，如今，公司虽然业绩节节攀升，但是市场千变万化，若是继续沉溺于往昔，只能在市场的滚滚洪流中被冲刷的连沙子都不剩，所以，不能抱残守缺，必须奋发图强，来者犹可追！希望全体员工再接再厉云云。这个你可以和老板去沟通，去确定，去推敲。之后，在各个层级的会议上，都需要强调公司的这个活动，告别功劳簿，不断的强化，不断的去灌输。之后，可以组织开展关于继往开来的演讲比赛，征文比赛等等。甚至可以要求将目前的这些要求上墙，都可以。或者录制一些我拒绝躺在过去的功劳簿上睡觉的一些个人视频。总之，这段时间，一定要把那种“想当年，老子的队伍才开张”的认知逐步扭转。
第二招：因地制宜，制度修订。
之前的流程或许不完美，但是实用，现在的流程或许完美，但是让人不适应。要让制度流程服务于提升工作效率，而不是让工作效率受制于制度流程。这就需要你作为人资的负责人和各个部门的负责人梳理本部门的工作流程和痛点。之前不是说你不懂业务瞎BB吗，好，你谦虚一点去部门和部门负责人一起梳理一下他们的流程和痛点，并和他们一起脑暴一下，不用多，有两个部门梳理出来了，你就轻松了，可以作为样板，在全公司推广，而且，老板再也不用担心你被业务部门DISS说你瞎BB！
第三招：先礼后兵，杀鸡儆猴。
制度流程出来之后，要进行培训，进行考试。然后你可以做一些明白纸，将重点提取，对于已经明白的，在上面签字。我已经熟悉公司的各项规章制度与作业流程，并将遵守其规定，如有违反，愿意接受因违反制度流程的处罚。
并且，一定周期公示公司的“黑榜”，这个在操作层面上可以自己把握，第一次违反怎么做，连续两次违反怎么办。
第四招：两手抓，两手都要硬
不管管理如何做，都是为了业绩和效率服务的，因此，业绩是一个持续关注的指标。作为HR，要懂得如何制定业绩奖励的政策，定期不定期的与老板和业务部门负责人沟通业绩激励政策，出具奖励措施，并且与业务部门负责人制定政策时明确出作业纪律所占的分值比重。业绩红榜也要公司内部及时公示。为什么做这些？因为不要让有心之人说，因为抓管理影响了业绩，而是让所有人感受到，正是因为公司更加的规范，才有了业绩更大的提升！
好了，招数就先介绍到这里，不过建议你提升一下自己的内功，深入了解自己企业的运营、业务流程，对你会更有帮助，下次遇到问题，可千万别再直接砸老板的门了！
不是所有改革都会有始有终，不是天晴就会遇见彩虹，但是只要改革就免不了最初的一阵痛！加油吧，HR人！
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多做交流沟通，想好霸王硬上弓
元老们习惯老工作方式，不按规矩流程办事惹来不少投诉，而老板则要求按制度进行规范管理，楼主找几位元老沟通效果不好找老板反馈，老板找元老谈话，元老却说楼主嚼舌根。
针对看起来有点不好交流沟通的这些元老们，到底可以怎样处理，以下建议供参考：
1、症结在哪里
我们先简单从不同立场来梳理一下：
如果我们站元老角度，N久养成的工作习惯，怎么可能说改就改，或者凭一个“新来的人”就能说服我们？毕竟是元老，贡献、资历在那里摆着的，我们有什么意见干嘛到老板那里投诉。
又换到老板角度，长期用那些老办法，肯定不能让企业走上正轨和规范，又碍于情面或交情，老板又不能亲自出面纠正他们，但可以随时找他们谈话，特别是楼主反馈相关情况后，不过，其谈话方式方法恐怕得注意了。
站楼主角度，自己想规范公司管理，也是职责和义务，更是老板的直接要求，多次交流无果，理当向老板反馈情况，谁知道老板给他们说了什么，还反过来说我嚼舌根，窝火和郁闷啊。
从上不难看出，导致元老说楼主不懂业务还嚼舌根的原因，其实关键还是在楼主这里，主要体现在以下几个方面：
1）沟通不充分。
与几位元老的沟通交流，楼主是不到位，或者说是没有把话说透说明白，主要体现在：
自己N次找他们交流，效果不理想的情况下，是不是应当当着他们的面重点说说：收到不少投诉，职责所在，只有找他们交流；老板要求规范管理，如果不执行，老板肯定要问责；如果大家认为不愿意或不想改变原来的工作方式，那没办法，是必须向老板反馈和汇报的，至于老板如何处理，自己没办法预计，也事先给大家说一声，以免到时说自己打大家的小报告。
总之，类似这样的话要讲到位，不要担心或害怕他们的位高权重而想得太多，反而会影响自己妥善的处理和交流。
2）反馈要提醒。
给老板反馈与元老们交流情况时，也要注意两点：
一是元老们的情况，可以退一步来讲，即：站在他们角度，已经养成多年的习惯，改起来确实不容易，也非常理解他们的一些想法，一时半会想不通也正常，但是公司规范管理也是必须的，还是希望他们早些想通并慢慢配合执行，自己暂时也还没想到用什么办法来让他们尽快接受或改变原来的一些做法，自己也会进一步思考和寻找有没有更合适的处理办法。
二是提醒老板。反馈或汇报情况后，如果老板要找他们交流，可以不提我找过他们多次交流而且效果不好的事儿，更不宜提他们不太配合和支持把公司管理搞规范，否则，他们即使肚量再大，毕竟我是不太懂业务的，都可能抱怨我，影响团结和今后工作配合，当然，毕竟投诉的员工也不少，这倒是一个可以说的出处，谢谢老板。
2、要有底气
不要过于担心元老们抱怨自己不懂业务和嚼舌根，但也要仔细如上分析自己哪些方面做得不到位；也不要乱想老板找他们交流却惹出他们抱怨、可能是老板“出卖了自己”，把自己故意夹在中间难受。
如果有以上短暂想法是可以理解的，但持续过长甚至耿耿于怀就没必要了，否则必然影响自己的下一步工作，毕竟工作还得继续，即使再不想面对元老或老板，都还得想办法把老板的要求执行下去，对不？
回想自己入职以来，与公司一同成长成熟，也有不少地方得到老板的认可和表扬的，给公司也做出了不少贡献和成绩，虽然在这件事上与元老们的交流效果不好，并不等于大家或老板就把我以前的成绩给抹杀了。
也就是说，自己在公司或老板那里还是有一定位置的，既然老板要求公司要规范，不管用什么方法，那是必须要落实的，只是过程有可能不同或时间稍微长一点，有老板这个最大的支持，自己又没什么私心或见不得人的，那有什么可担心和害怕的，底气和胆量要更大一点。
3、找老板交流
不管元老们抱怨自己的是真是假，或者真假成份或程度是什么样的，楼主都可以找老板交流一下，主要请教：
老板找他们交流后的情况，以及老板下一点的要求有些什么，以及其他一些安排等。
这时，老板自然就会提到与他们的交流情况，不管交流过程如何，其结果不过有三：一是说服了他们，慢慢改变原来的方式，支持楼主的规范管理工作；二是没说服他们，他们表示老习惯挺好，工作效率不错，也让公司发展壮大了，同时，也认为老板规范管理的要求也没错，想两种方式并存或其他不太想改善的想法；三是不置可否，也就是不说老习惯不好，也不说规范管理的要求不好，只与老板谈交情或以往业绩。
其实啊，如果是第一或第三种情况，说明还有促进改善他们的机会，至少他们是没有把路给堵死，或者说没有完全反对老板的要求。
至于说第二种情况，我认为是不太可能出现的，也就是说，他们是不太可能在老板面前来说他们的老工作方式好到哪里去了，最多是不好意思当着老板的面承诺老方式不好罢了，毕竟规范管理是老板做出指示的，可能出于面子考虑，不想认输，或者说改起习惯和适应新管理很费劲，这可能才是他们真实的想法。
4、慢慢扶上马
我认为，放在任何人头上，把老习惯改掉都是不舒服的，适应新要求肯定也是有一个痛苦的过程。所以，站在元老们角度考虑，是不是要求不要那么多、那么急，如果是慢慢来、逐渐进行，适应起来就会好一些，这正如温水煮青蛙一样。
所以，楼主就可以主动给老板建议，元老们也不容易，老习惯改起来确实难，新要求适应起来也有一个过程，不妨我们规范管理的步子适当慢一点，既让他们更容易接受，也能够较好适应，还可以让管理制度等走得更稳更实，如果步子大了，即使是其他员工，恐怕也是不容易适应的。这样，只要让他们慢慢走上“改善”的道儿，只要我们不停息的持续进行，不出三五月，累积起来的管理规范也是非常可观的，也就是在稍稍小变化积累起来的量变过程，会让我们的管理出现质变，甚至他们到时也会感受到自己的大变化，到时给他们适当奖励或表扬都是可以考虑的啊，毕竟他们对其他员工的影响是非常深远的。
如果老板同意，楼主就可以顺势讲，具体的实施方案，我会草拟好后再汇报于您，必要时也可以让他们参与再讨论，您批准后再实施吧。
当然，如果老板要求步子大一点，或者不太想过多照顾元老们的想法，楼主也只好执行下去。
5、找他们交流
从老板那里获相对一致的下一步做法后，楼主可以找找元老们交流，主要内容可以是：
首先表达尊重。大家给公司做出的贡献，每个人都看到和记到心里了，尤其是老板特别感谢，虽然不太当着员工的面讲，但我心里是感受到老板这方面的谢意，确实，业务就是公司的火车头，业务跑多快，公司就发展多快。
其次略表歉意。如果说自己在哪些方面做得不到位，引起大家误会或不舒服的，也请及时指出来，不然自己也不完全清楚，有啥就直接说，这样更好，工作上好沟通，自己也是一个乐观派，更是一个有错必纠的人，老板也时常提醒自己。
最后老板意见。当然，在说老板要求前，无疑是与他们进行了好多回合的交流，特别是对一些问题的解释说明和交换看法等，包括其他同行对管理规范的情况等，最后还是得回到老板对管理规范的安排上来，也就是楼主从老板那里获得的最新指示，现在出于尊重，只是向他们先通报一下，希望他们理解和认真配合，毕竟是老板的意思，不是楼主的独自想法。
6、做好打硬仗准备
不少创业N久后有不错发展的公司，在规范管理的过程中，都出现过“请枪手出面”的情况，也就是老板与元老们交情过深不想得罪他们而从外面请一些管理者来冲击元老们，一波不行再请一波，直到让元老们慢慢松动或主动退却为止，毕竟老板是看清了管理大势的，也不愿意在这一点上向元老们让步。
但是，作为老板请来“枪手”的管理者们，可能就会成为夹在他们中间的牺牲品，也就是如果不是老板认为的“最后一波管理者”，而是前仆后继的冲锋者，那么，就要请管理者们做好打硬仗和随时牺牲走人的准备。
1）打硬仗。
体现在，老板要求管理者必须执行命令和要求，而且还有限期和达到什么程度的要求，然而，面对管理者反馈或投诉某些元老们的不配合、不作为、不支持甚至恶劣反对的言行时，老板会不偏不倚、不置可否，甚至会说，你是这方面的专业，具体怎么办，你自己决定吧，说到再深处时，他会说，我不然请你来做什么呢？这时，是不是你会很无语的只好硬着头皮往上冲了，或按制度办，或不同程度的看人说话，总之，你也是在夹缝中求生存，总要做出点什么吧，不容易啊。毕竟，如果自己遇事儿就退下来，显得好没脾气、好无能，是不是？
至于说过程或情节，争吵是必需的，甚至骂脏话、动粗，或者在一些聚会场合借酒故意对着某人发疯也是有的，只有经历过管理规范过程的人，才有真实的体会。
2）走人准备。
在执行老板规范管理过程和其他工作过程中，一切让你难堪的做法，在他们身上都可能都会出现，如果你有办法顶得住或化解得了，你就继续待下去，老板也会让你继续发挥作用，如果泄了气，你就走了，老板然后再招聘其他人来接着干类似的工作，就这么简单。
当然，如果你与老板是好说好散，不拿劳动法说事儿的，老板可能会从收入上优待于你，还会向其他同行推荐你，搞不过再过些时日，老板再请你回去或者找你出些管理主意都是可能的，说不定还交上老板这个朋友；如果你想计较一些事情，老板必然不会害怕你，毕竟他掌握的各种资源一定比你有优势，我想如果这样，对你的职业发展也是有害无益的。