工厂就我一个IE，我怎么办？
这是很多中小企业的现状，没有足够的钱和决心去请一批成熟的IE工程师，而是抱着试试看的心情，选择了一个刚毕业的IE大学生作为工厂改善的主导人员。但是刚刚毕业的IE人，自己也很困惑。今天总结下，并给大家一些关于我的建议：
我们粗略的把这个怎么办问题分解一下，有三个子问题：
1、我专业水平不高，怎么办？
2、工厂就我一个IE，势单力薄，遇到问题没有人支持，怎么办？
3、我到底要改善什么地方呢？
其实上述问题就对应着改善需要的条件：
1、改善的专业工具，知识，技能。（对应上述第一个子问题）
2、改善时沟通、管理等其他非专业类的工具，知识，技能。（对应上述第二个子问题）
3、需要改善的标的。（对应上述第三个子问题）
那么我现在就去看看这三个方面我们具备了什么？应该怎样改变现状呢？
1、改善的专业知识
作为一名IE的毕业生，或多或少具备一些改善的理论知识。这些理论知识的多少，理解透彻程度取决于在学校里是怎么度过的。与图书馆为伴的同学在很大概率上会优于与电脑游戏为伴的同学。这一点毋庸置疑。我也不再赘述。
但是，同学们会问：一些实践知识是缺失的，怎么办呢？
这里面有两个问题需要解答，什么是实践知识？我们怎么去获取实践知识？
什么是实践知识？
大家都说书本上的是理论知识，实际得来的是实践知识。
那书本上的理论知识是怎么来的呢？
其实书本上的知识也是经过大量实践，总结，并抽象出来的知识。可以说是实践知识的浓缩版。
为什么理论知识到实践应用的时候会不适用？
因为理论知识存在很多假设，实际中往往不会满足这些假设条件，越是通用的理论知识存在越多的假设，它们被完全满足的情况几乎不可能出现。越是有针对性的理论知识假设越少。它们被完全满足的情况出现的概率要高于前者。
打个比方，高中里面我们学的是很通用理论知识，里面的零摩擦的地面永远都找不到。大学里面我们学的会复杂一些，因为一些假设被去除了，有了各种摩擦力。然而工作中会更加复杂，有了空气阻力，有了月球引力等等等，假设被去除的更多，你需要基本是完全针对实际情况的知识去解决问题。
所以就产生了大家觉得在学校里学的内容很水，不能应用到工作中的现象。所以说不是说理论知识不适用于实践应用，而是通用型理论知识假设的去除需要更加针对性的，专业的理论知识的支持。
额外说一句：越是专业的，有针对性的领域中，往往经验会不断挑战知识。为什么呢？打个比方，有一个世界上独一无二黑箱子，它隔一段时间会出来一个弹力球。因为它是独一无二的（类似于你们工厂的生产系统），所以你无法在网络，书本上查找到有关这个黑箱子隔多久会出来弹力球。所以你开始等了10分钟，它出来一个弹力球。第二次，你又等了十分钟，它又出来一个弹力球。第三次，还是等了十分钟，它又出来一个弹力球。那么这时候，你内心就会说，这个东西是十分钟出一个球。这个就是经验，尽管你不知道这个黑箱子里面是怎么运作的。但是作为现代年轻人的做法，不管多么难，你一定要在等第一个球的时候就开始运用你所具备的知识，技能去弄懂这个黑箱子里面是怎么运作的。而不仅仅是等。
我们怎么去获取实践知识呢？
如果你理解了上面一段话的含义，或许这个问题就应该是，我们怎么去获取更加专业的，对于我现在所处的工厂更加有针对性的理论知识呢？如果这样问的话，就变得很容易回答了。
1、阅读更加专业的书籍（注意：一定不是通用型的），和专业的人交流，逛逛专业的论坛。
2、多结合问题现场（实际问题相较于你的专业知识去除了哪些假设？）思考问题如何解决。
这样就解决了这个问题中的一个专业水平不高的子问题。
2、非专业类知识技能
改善的时候，在非专业方面往往会遇到这样的问题，工人不配合怎么办？上司不支持怎么办？这些问题也是所有人（包括有经验的人）最头疼的事情。
这个在我眼里也是一个艺术程度高于技术程度的问题。可能心理学的一些知识会有所帮助，可能市面上的一些励志类，心灵鸡汤类的书籍有些许帮助。但是效果我无法保证。
在和工人们交流的时候但是我会选择最“土”的办法，将心比心，和涉及到的人员做朋友，换位思考。很多时候我自己会很累，别人还不理解。那时候真的感觉很憋屈。只有自我安慰了。
在面对上司的时候，一般性，同学们的思维方式是：我要做人机联合作业分析，来缩短交付期和减少成本。你就和老板说：我要做人机联合作业分析。大多情况下，你的老板没有学习过IE知识，于是老板会问：为什么？那一刻，你觉得你的老板不专业，就开始隐隐约约瞧不起你的老板，就应付的说：它能缩短交付期和减少成本。老板似懂非懂，便答应下来了。然而你先要做的东西是收集人和机器的工时数据，工艺数据。在这一阶段，老板没有看到任何效果，变开始质疑你。然后你会觉得他连先收集数据都不懂，而变得更加瞧不起老板的非专业。有的索性甩手不干了。
我们应该怎么做？其实很简单，就是准备一个较为恰当的比喻，让老板很快的理解你做事情的原理，步骤，以及达到的效果。还是刚刚的例子，你和老板说：我想做人机联合作业分析。老板说：为什么？你回答：这能缩短交付期和减少成本。打个比方，一个人烧开水，不知道水什么时候开，因为水开了第一时间要把煤气关了，所以他就一直等，本来可以在烧开水的时候把衣服晾了，但是他最后烧完开水时候才去晾衣服耽误了时间。其实他只要知道自己晾衣服时间和烧开水时间，他就可以在烧开水的时候两件事都做了。所以我现在先需要一点时间去测量设备，人操作的时间。然后我就可以对人和设备的运行做合理的规划，让交付期最短。这样你的老板就会理解，在你还没有产生效益的时候，也去支持你。
希望大家能在实际工作慢慢的体会，总结吧。
3、改善标的
一个工厂中，企业中，有很多可以改善的地方。但是选取哪边改善呢？根据TOC（theory of constraints），要使得系统能力提升，要改善限制系统能力的地方，瓶颈。就是要加长木桶效应中的最短的那个木板。
这个说起来很简单，但是真正的做起来很难。为什么？想象一下，工厂中就我一个IE。当我入职的那一天开始，就有各种各样的问题产生，大家都是知道我是能提升效率的，他们把各种和效率相关的问题，比如夹具不好用，自己操作劳累，搬运货物距离长，产品质量不稳定等等等一股脑的放在我的面前。我懵了，就我一个IE，我完全不知道怎么下手，去先解决哪个问题。
我建议，可以找你的老板，好好聊一次。搞清楚老板，甚至董事会他们所最关心的事情。然后让他支持你完善基础数据的测量：测工时、绘制平面布局、清点在制品，成品库存。做这些事情的时候是不能产生任何改善的效果的。但是这些东西能帮助你找到系统中导致老板们所关心的事情额外的主要原因（真正的瓶颈）！而不是让你只看到其他人提出的杂乱无序的问题。这段时间确实是非常难熬的，大家会觉得你什么贡献都没有。所以你必须得到你老板的理解和支持。
好好聊一次？怎么聊呢？问题又回到了第二部分的例子了。关键点：1、恰当的比喻降低专业理解难度，2、讲清楚原理、步骤、预期效果。
如果你觉得没有必要在系统层面做改善（我十分不建议），那么就随便按照一些书上、网上的内容，随便导入下比如5S，目视化之类的。也没有人说你错的。如果别人站出来说你做错了，你就反击说别人执行力差就行了（这招别说是我说的
）
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