阿里内部人才培育机制大揭秘
砺石导言
在人才培养方面，阿里巴巴前北方大区副总经理、《OKR管理法则》作者王明指出了阿里的十六字方针，即“我做你看、我说你听、你做我看、你说我听”，用这4点对新员工进行指导。
王明、王建和 | 演讲
王明老师曾经是阿里巴巴前北方大区副总经理，当年他从阿里铁军的基层做起，为阿里培养出了9名区域经理，同时他也是新书《OKR管理法则》的作者之一。今天王明老师会根据他多年的实战管理经验给我们带来分享。
另一位嘉宾是王建和老师，他曾经是阿里巴巴文化布道官，也是新书《阿里巴巴基本动作》的作者。他在书中详细介绍了管理者必须修炼的24个基本动作。
以下是王明的分享内容：
各位小伙伴：大家晚上好！非常感谢中信出版社和中信书院能够让我和建和老师以及在座的所有小伙伴有一个在今天相聚的机会。
我们首先探讨的内容是阿里巴巴怎么选人选将的。我们首先来看看阿里巴巴在过去中供铁军年代是怎么选人的。选人的时候注重的标准是什么？是人品和人性。
在阿里前期选择人的时候我们做了一个北斗七星的选人阵法。北斗七星选人阵法的核心是什么？第一个，这个人有没有正直的人品；第二个，有没有坚强的韧性；第三个，在持续工作中或者面临高压的情况下有没有持续的战斗力。这是三个非常核心的要素。
当进入到工作状态以后，就会到相应繁杂的市场里去筛选自己的客户，甄别自己的客户，进行逐步跟进。阿里巴巴在选人的前期会对所有员工进行为期七天至一个月的培训。虽然之后几年的培训周期在逐渐缩短，但是从选人的规格上是没有变化的。
这7到15天主要做什么事情？会把大家聚集到杭州，在这里可以了解整个阿里的文化。同时，能够了解到阿里巴巴这家公司究竟为中国的中小企业做了什么样的务实服务。而我们作为阿里的员工，能够对这些中小企业在未来合作的过程中起到什么样的作用，体现什么样的价值。
在7到15天的培训里有一个淘汰机制。在同一期阿里巴巴百大培训中，合适的人会留下，而不合适的人就要离开这个团队。培训的时候就会给所有人灌输一个点：任何团队在往前奔跑的时候，中间落后下来的人，如果自己不能改变，就要离开这个队伍。
在现实的运作上其实更加严谨，以我为例，我在阿里巴巴做了两年半的销售，做了两年半的主管，做了两年半的区域经理，同时做了一年的副总。任何一个阿里人，从初级的营销人员到中级管理层，再到区域经理，在所有的阶层晋升里边，每一个轮回都有两年半的时间。两年半足以证明一个人的优秀。同时，到主管，到区域，在每一个阶层里还有每年的轮调，几乎就是每年在不同的城市。比如今天在北京，明年到了保定，后年可能到了石家庄。其目的是对人才进行多维度的考核，在一个地方打了胜仗，不能证明一个人的优秀而只有在三四个不同区域都打了胜仗，才能证明这个人有潜力从优秀走向卓越。同时也会根据区域氛围和特点派当地的首任领导人，比如我在石家庄带团队是一种什么样的风格，比较激情一些。可能在保定这个城市相对来讲比较平稳，而我的风格和当地区域氛围正好形成一个结合，这样把合适的人放在合适的管理位置上。而每年的调动，真正让阿里管理层的血液形成直接的循环。在循环的过程中，又发现了更多优秀的人才。
所以说，阿里晋升的机制，它的周期按今天互联网的速度来讲，它其实是比较漫长的。用两年半去验证一个人在销售岗位的优秀，再提成主管。从主管岗位的优秀再提成区域经理，中间一晃就是五年的时间。而在这个五年的时间里，又有多少阿里人，真的是成千上万的阿里人都是像我们一样优秀。真正能够走出来的人，那一定都是人中的龙凤。
所以说，每个人都有自己的特点。关键是让每个人的特点在哪个区域绽放，在绽放的同时能够把自己的激情，把自己的积极，把自己的正能量传递给每一个区域小伙伴。
而对于基层小伙伴我们也有自己相应的培训。比如说我们当时在追究一个人的行为轨迹。一个人入职到阿里巴巴以后，究竟在零到三个月的时候，应该成长成一个什么样的人。因为阿里工作强度较高，以销售为例，当时要求我们的所有小伙伴，每天必须要见8个关键人。我们经常讲的一句话是什么？一天宁肯拿到十个老板的NO，也不会轻易去拿一个销售人员的YES。为什么？因为老板是整个环节的决策者，他负责决定和我们合作不合作，掏钱不掏钱，能够做多长时间的合作。而业务人员可能和外包人员交涉时间较长且最终拿不到一个直接的结果。
阿里的人才为什么成长的速度很快？我举个例子，一年是365天，假如我们一年只有200天在工作，每天见8个关键人，这样作为一个新手上来，他一年可以见的关键人次是1600次。刚刚进入职场的一个小白一年见了1600次的老板以后，他对行业知识有了自己重新的认知；并且对老板显得更加平和，大家完全处在一个相同的地位上，去聊一件让大家共同感兴趣的事情；同时同行经验懂了以后，可以不停去撬动其他类似杠杆一样的产品，去撬动整个行业。所以说，阿里人的成长速度是非常快的。迅速的人才成长又是和阿里培训人的机制离不开的。
阿里是怎么培养人的？阿里有一个十六字方针，叫“我做你看、我说你听、你做我看、你说我听”。这十六个字非常简单，但是中间传达的含义是什么？一个新兄弟进入到我们的战场以后，他未必能够掌握所有的技能，即使掌握，也都是书本上的。而书本上知识的传播和传达，未必能够真正深入到每一个老板的内心。或者也可以说，这个新兄弟进入到战场以后，他面临的挫折和认可要多得多。而在这个时候我们作为一个leader，作为一个管理者首先是我做你看，你看我怎么敲门，怎么谈老板，怎么讲行业知识，你用心记录。
我说你听，我跟老板怎么谈的，中间谈到哪些话题点，哪些话题点是老板感兴趣的，怎么和老伴在聊天过程中，通过几分钟的一个见面，一个几分钟切入到关键点，我用了哪些动作，你要记录下来，然后我再谈第二家、第三家。但到第四家的时候让我们这个小伙伴自己主动去谈时，管理是一句话都不说的。
再比如说我是一个新的小伙伴，刚刚进入到公司，我是自己敲门，自己拜访，自己谈判。当然中间的言词组织，肯定不像一个老手那么强，但是没有关系，尽情去试。他讲话的方式未必那么自信，很可能内心还有一点小坎坷，也没有关系，你去聊。聊完第一家以后主管一定会做一个动作。如果这家客户再来一次的话，从你自身的总结来讲，你会做哪三件事情。第一个，我可能要准备资料，要做什么产品；第二个，老板在中间问我一个问题，我回答不够好，我应该特别坦诚说。王总，这个问题我不知道，这样，等我回去查完了所有的资料以后再发送给您，这样也可以；第三个，主管在这个时候从鼓励的角度来鼓励小伙伴。第一次拜访已经非常不错了，但是中间有两个点一定要注意。第一个，眼神一定要非常清澈看着老板，他不仅仅是一种信任，这是一种平等交流的基础。第二点，资料的准备。比如附近这个工业区是做什么行业的？我们应该准备什么行业的资料？
所以说，我始终贯穿这十六字的方针，在所有小伙伴刚刚入职阿里的时候，就是“我做你看、我说你听、你做我看、你说我听”，做完以后再来一遍，再来一遍以后，再来一遍。持续的陪访，积累自己的经验，在两周，三周，一个月以后，他就会从一个生手变成一个熟手。
任何一种人的行为，积累只有两种过程。一个是从量变到质变，这个时候就需要大量的积累。第二个是从过程到结果。从过程到结果的核心是只有通过对过程的学习才可以取得相应的结果。有的时候也会撞上一个订单，但是这种没有过程的结果是不可以复制的。阿里之所以做的比较踏实，正是因为我们在追求有过程结果的同时，赋予人可以复制的正常的行为规则之后的量级。比如说我们拜访79家客户可以转化成一家正价客户，还是拜访120家客户可以转化成一家正价客户，这都是有迹可循的。而有迹可循其实就给我们新的小伙伴好大的动力。这是零到三个月的一个成长画像。
三到六个月的时候，究竟这个人的业绩应该做5万还是做10万，还是做15万？我们会拉一个全国的平均值。全国平均值在入职阿里三到六个月的时候，多少的业绩才是一个合格点？开始的时候就让三个月以后的小伙伴把平衡点当成他自己为之奋斗的一个目标。为什么？下、取其中，这个人也会变得优秀。中、再取其上，整个公司都是往积极氛围来引导的。我们让刚刚步入到三到六个月的小伙伴向中间看齐。当所有的向中间看齐的时候，中间的兄弟姐妹一定向真正的顶层看齐。什么是这个公司的TOP，什么叫真正的优秀，榜样的作用激励每个人都可以做到优秀。
同时，六到十二个月的成长轨迹，一年以后的成长轨迹，我们把它罗列得非常清楚。这就是在很多公司但有新兄弟，新员工进来的时候，我们究竟应该在他的人物画像上未来做什么样的定义。首先应该告诉他，公司在每个阶段，什么样的业绩指标才是优秀的，什么样的行为才是被大家所赞赏的。他只有知道清晰目标以后，才能有真正标准化的动作去彻底执行。
而在管理层，其实做的更多的是赋能，比如跨区域交流。我们永远相信一点，外来的和尚有时候好念经。而这个外来的和尚是谁？比如像建和，也可能像我。比如我带的是天津区域，我很可能在周末的时候就会请一个山东区域比较优秀的兄弟姐妹给我们分享，因为他在那个地方做了TOP，做了TOP以后他一定是激情满满，信心百倍的，他传达的一定都是正能量，他会强调过程，会强调结果，会把正能量的事情传输到我们的区域来。如果让一个人带一个区域，持续一个月、两个月，一定每个人都会有疲惫感。因为我们未来讲的大部分话都是千篇一律的。在过往的时间里，该用什么样优秀的人才来给我们传达更优秀的价值观，或者更优秀的行为或者结果？就应该请外区域的人过来讲这些东西。
所以说，在阿里巴巴做管理，最重要的一点就是要学会撬动资源。撬动每一个区域，及时发现哪个人做的最优秀，我们要预约他的排期，晚上哪怕周二晚上八点或者九点，我们选出一个小时来把这些正能量积极的事情，随时随地传达到自己的身上。
管理者最大的一个核心在于哪里？第一，一定要不停给自己的小伙伴灌输正能量。第二，我们自己灌输的同时一定要不停发现外区域更加优秀的管理者，让他们给我们的小伙伴能够进行赋能。因为真正激励团队的过程不是一天，也不是一个月，是一年，是非常长久的事情。如何让一个人永葆激情，他一定是有非常明确的目标。如何让每一个人都会打开自己的天眼，一定是在他想要的时候能够通过旁人，帮助他达到自己想要的结果，能够启发他。
孔老夫子以前有一句话“不愤不启者不骄”，只有当员工内心非常渴望知道一个结果的时候，他才能百分之九十多，百分之百去收获这个结果。当他不想知道一个问题结果的时候，即使我们给他做再强大的灌输，他也未必想需要。“不愤”是什么？当一个员工把所有的事情都知道了，他想表达出来，但是他表达不出来，而他又非常想表达出来，这个时候我们管理者真正的价值是怎么帮他表达出来。所以说“不愤不启”一定是在员工最需要的时候，我们给他进行充分赋能。
简单总结一下，阿里人真正选才选将的核心是什么？选才的标准简单、直接、有战斗力、能持续、价值观正向。选将是什么？选将一定是经过多维度的考核，一个战场证明不了一个人的优秀，很可能因为特定的环境。只有在不同战场打出他自己的品牌来，才能证明他在任何一个战场都能创造属于这个人的奇迹。
好，我就简单说到这里。
以下是王建和的分享内容：
刚才王总更多是从人的方面在讲阿里如何做，如何去选兵，如何去选将。我在阿里工作将近十年。我在阿里这十年里面，其实就在做两件事。第一件事是拿结果；第二件事是培养人。当成了管理者之后，无非就是通过别人拿结果，通过结果培养人。
我和王总都是中供铁军出身的，而且一路走过来，我们有一些着相同的经历。在中供铁军这个体系里面培养了我一些很多的特质，其中一个非常重要的特质是目标感，超强的目标感和结果思维。在中供铁军给到我最大的收获，就是拿结果的能力。阿里的三板斧里面第三板斧就是拿结果，如何定目标、抓过程和拿结果。
为什么在这个体系里面能够培养我们这样的能力？首先是机制决定。我们每个月都会有自己清晰的月目标，下个月归零重新开始。一个维度，是因为本身是直销团队；另一个维度，是有一些其他机制方面的保障。在阿里，我们的提升机制叫做金牌、银牌、铜牌、金银铜。一个月假设做30万业绩，可以提30个点，我们做20万业绩，我们可以提20个点，我们做10万业绩，可以提10个点。但它不决定我们当月的起点。它是决定我们下个月能够提10个点还是30个点。如果有一个伙伴上个月他做了30万，下个月也意味着他不管做10万还是100万，都可以提30个点，这个伙伴会如何去做这个业绩？一定会全力以赴。所以在这种机制体系里面，也无形养成培养了我们一种超强的结果思维和目标感。阿里有一句话俗语叫“今天的最好表现，就是我们明天的最低要求”。
如何定目标、抓过程、拿结果？定目标、抓过程、拿结果。首先要求管理者甚至包括伙伴一定要具备超强的目标感。一个团队里面不管是个体还是团队，拿不到结果的最根本原因是因为目标不清晰和目标不坚定，一切都是围绕目标的管理。不注重结果的人通常是缺乏明确目标，缺乏目标就难以让现实发生实质性的改变。作为领导者，一旦如果不能以结果为导向，带来的绩效就会被加倍暴发。在这方面，阿里中供铁军真的做的可圈可点。阿里中供铁军有着铁打的流程，在人效方面是做到极致。包括滴滴铁军、美团，甚至好未来，各方面都在学习阿里的体系。
因为我是中供铁军出身的，一直也是在这方面摸爬滚打。我们带好一个团队拿到结果，如何在一个月内拿到结果，一些非常清晰的方法供大家借鉴。一个月在团队里面，作为leader如果抓结果，定目标、拿结果，抓好三条线，确保目标必达、使命必达。哪三条线？目标线、状态线、技能线。把控好这三条线，基本上团队在这个月能拿到结果。一个团队只要有着清晰且明确的目标，并且leader能够让团队具备亢奋的状态和必备的技能，是拿结果的保障。
目标线，做好目标管理。团队的管理都是围绕目标的管理定目标、抓过程、拿结果。
做好目标管理的三个逻辑，管理者只要把这三条逻辑理清楚，目标结果就不会出现问题。三个逻辑是什么？第一个逻辑是定目标逻辑。
定目标的逻辑是什么？每个月开始要确定好月目标。把月目标拆分到周目标，再把周目标拆分到日目标。
达成目标的关键是在于盯目标。能不能做好每一天，每一天的目标结果能不能完成。周是阶段性目标。做好每个周，才能完成月。
周目标叫阶段性目标。在拿结果的过程中，周目标比月目标还重要。月目标太远，周目标是极其具像的目标。在阿里，一定要清晰周目标。周目标要聚焦，要专注。管理者一定要清晰这个周要拿到什么样的目标，这个周要能够完成什么项目，要让团队每一个伙伴围绕这个周全力以赴去拿到结果。
周目标还会有一个问题是定出来之后差。原因是没策略。如果一个目标没有策略作为支撑，这个目标相当于在空转。目标空转比没有目标对团队的伤害更大。日目标尤其重要。日事日毕，日清日高。
阿里通过三报四会（早会、晚会、周会、月会），做目标管理的当期链。目标线第一个点是清晰目标。阿里通过开启动会告诉团队目标是什么，要大家共同看见，目标不是自己的，目标是大家的。Leader要给团队讲清楚为什么，为什么要达成这个目标。
阿里巴巴周会从来都不是周五开和周一开，而是周日下午开。通过上周的总结，承上，拿结果去验证过程，做好总结；启下，下周要拿多少业绩，有哪些客户，客户要怎么跟进，用什么策略，还有周一到周五我是如何规划，在会上详细说清。所有事情都是围绕目标做，当这个伙伴上去讲目标的时候，他只要能把周会讲清楚，这里面的过程是什么。讲清楚、写清楚，就一定能干清楚。如果这个伙伴开周会说，下周的目标是什么，策略是什么，方法是什么，怎么安排的，讲的清清楚楚，下周基本上目标已经达成80%了，他只需要按部就班干明白就好了。如果这个伙伴在开周会的时候，目标讲不清楚，各方面也说不清楚，那下周目标他基本上也完不成。开好周会，明确周目标，周目标要聚焦、专注。
每天的早会一定要明确一天的目标。周一聊周目标，周二聊周目标，周三聊周目标，周四聊周目标，周五还聊周目标。周一聊的时候清晰周目标，周二聊周目标完成什么了。周三、周四、周五都是围绕周目标来做的。
当我们安排每一天的时候，刚刚不是说：定目标逻辑，盯目标逻辑，还有安排每天工作的逻辑怎么安排？围绕周的日，围绕月的周。我们今天的周目标是要围绕月目标来做，我们每天的工作是要围绕周目标来做。月目标是静态，周目标是动态。当一个周没完成的时候围绕月目标重新规划。周是静态的，日是动态的。一天的目标没完成，围绕周重新规划。总之围绕周的日，围绕月的周。日事日毕，日清日高。
给大家讲了三个逻辑：定目标逻辑、盯目标逻辑，每天工作安排的逻辑。《阿里巴巴基本动作》里其实讲的就是教你怎么样开好一堂早会，教你怎么样写好一份日报，教你怎么样开好一个周会，还有如何去开好启动会。通过启动会让这个团队一颗心，一张图能够去打赢一场仗。
状态线，还有技能线，今天就不去过多展开了。目标、状态、技能。坚定并且清晰的目标，团队亢奋的状态和必备的技能，确保团队目标必达、使命必达。
以下是对谈内容：
主持人：好，下面是两位老师的对谈时间，第一个问题是两位老师觉得日常管理者最大的痛点是什么？作为管理者，我们如何去克服这样的痛点？首先我想问一下王明老师，您对这个问题有什么看法？
王明：其实每一个管理者的阶段不一样，因为有的人可能做了一年的管理，面临的可能就是一年管理的问题。有的小伙伴可能是做了两年的管理，有的人是做了三年的管理。所有的管理都是慢慢积累的一个过程。当他面临的问题多，处理的问题多的时候也就会出来相应的经验。中间的核心在哪里？如果我们直至成功只有一条路，那就一定是在于每天的成长。有的坑是别人踩过了，我们有没有学习到，有没有听到，遇到类似事情判断的时候，很可能我们就能借鉴别人的经验，这是第一点。
第二点就要看自己跑得有多快。自己跑得快的过程中有没有自己的判断力。判断力是核心。管理者往往最大的痛苦是遇到了问题无解。面临一个问题过来以后不知道该怎么办，或者有一个问题不知道该问谁，可能连问的人都没有，有问的人问不出去，这可能是一个管理者最大的问题。为什么？因为管理者面临着整个团队的大事小事琐事非常多。非常多的时候，管理者真正的高效是什么？就是没有牵绊。只有一个管理者没有牵绊的时候，他才会明白一点，下一件事情该怎么做。往往管理者为什么会被拖入泥潭，他并不是拖延症。而是遇到了一件、两件、三件自己都解决不了的事情，他就会在这个地方焦灼，他就会在这里花精力，在这里花心思。但是即使他再花心思，再花精力也解决不了这个问题。所以说无解的问题其实往往是对管理者最大的一个阻碍。
这个阻碍一般是怎么形成的？第一个是处理方式的习惯。首先，任何一件事情，管理者最大的一个要求是什么，就是敢拍板。无论是这个事情做对做错，他对团队负责的时候，哪怕这件事情今天做的是错的，但是短时间小范围可承受那就去做，快速试错精益创业的核心，错了以后那我们船小好掉头。就怕这个事情拖着不做，在研究这个事情究竟是对是错的时候，往往是最耗时间的。
第二个即使是正确的事情他也不敢拍板。为什么？正确的事情为什么不敢拍板？是因为他怕会影响到别人。一个团队会分人多少，一个团队正常来讲是七到十个人。七到十个人的时候，他又怕照顾不好每一个人的感受，思前想虑，思考过多。所以说果敢、决断是成为一个管理者的核心。
第二个在遇到任何问题的时候，管理者应该敢于下决策。既然组织把这么一个位置给到我们，无论叫组长也好，还是叫团长也好，都没有关系。唯一的关系在于我们面临任何事情判断的时候，如果在没有任何人可以下决断的时候，我们自身就应该是那个下决断和负责任的人，这就是管理的魅力，这也是成长的魅力。
主持人：好的，建和老师，您对这个问题怎么看？
王建和：其实我特别赞同我们老大刚才的分享。最终还是事和人，尤其是面对事，面对人的决断。管理者确实会有这个问题，阿里好多人都有师父。比如说我做管理者的时候，我们老大相当于我师父，又相当于我上级。管理者最大的问题我觉得是不会的时候没人教，好多决断不知道怎么下手去做。
这里面一方面是事，一方面是人。刚开始做的时候转型过程中面临着如何推动事情？包括去借事修人。再有一方面是人方面的纠结。究竟如何忌惮这些老人，如何去面对这些有问题的员工，在人方面纠结。回归到根本又都是管理者自己的问题，有可能管理者自己老好人，有可能一些技能层面的东西导致人方面的优柔寡断，好多东西没有决断。我觉得这里面其实就是阿里一直在说的借事修人、借假修真，围绕事的、人的东西的修炼。
主持人：好的，谢谢两位老师的回答。刚才两位老师的分享和问题也都提到了人，也就是我们所说的人才。第二个问题想问一下两位，阿里内部最看重人才一点的是什么？现在有很多人进入了求职季，作为求职者应该具备怎样的素质，应该如何做准备？王明老师您怎么看这个问题，有没有什么建议？
王明：这个问题可以和小伙伴简单分享一下。因为我最近几年，主要是做面试的工作。最近几年面试了有1.2万人。从我们任何一家公司选人的标准来讲，都和阿里选人的标准一样。第一，这个人要足够简单。因为任何一家公司都是因为信任所以简单，因为简单才会产生公司最大的效率。如果有任何背后的声音的时候，你的思维还在考虑这个声音是否对错，他在说谁的时候，永远达不成最高的效率。前提是什么？他是一个可以让人信赖的人。选人，第一个，人要真实、不伪装、不作为；第二个，人要简单，能够相信“相信的力量”。别人对他怎么说，他可以有自己的思维判断没有问题，但是他一定怎么做，你要去踩这个坑吗？不会的。他一定是把一条最安全的路带给员工。
所以，如果我们作为一个求职者，进入一家新公司以后，不要想他给我们的问题是不是一个有挑战力的问题，他给我的问题是否给我埋有坑。不会的。任何一个管理者只希望我们怎么快速成长，能上手承担更多的责任，承担更多的义务。这是每个公司的初心。所以，从我们选人来讲，如果只需要一点的话，那就是足够简单，能够让人信任。
第二点是什么？第二点是这个人有韧性。我们想一想，现在刚刚毕业的这些同学，大部分是95后，甚至于是00后。成长的空间，我们那一代叫教化之美。教化之美的核心是什么？都是老师教我们，我们怎么做，所以我们都是一步步学出来的。教化之美的核心是什么？比如我们有孩子，或者有弟弟妹妹，在他八到九岁的时候会去练字，他要用自己柔弱的双手去拿着笔写一二三。为什么让他练字，练字的核心是什么？第一，练他的毅力。因为他的手是非常柔软的，他拿着笔要用力，第一个练他的毅力；第二个练他的坚韧；第三个练他对事情的态度。在练字的时候要细心、要认真。所以说，这是教化之美的核心。
而现在大部分的孩子都有自己的主流思想，也经历过教化之美。所以说在进入到一家公司里面可以有自己自由的想法，没有关系。但是在公司刚刚进去的时候，一定会存在这种真正的教化之美。别人倾囊以授，全力以赴地付出，只希望我们快速成长，可以成长成像我们现在一样，一个有独立思维的自我，这是一个根本。
第二点我要再讲一点，核心是什么？核心就是说到了一个环境以后一定要持久，一定要有韧性。这种韧性就像孩子写字的时候一样，我们一定会面临着各种挑战，我们也一定会面临着挫折。而在我们面临这些问题时候的心态，是我们今天应该真真正正去自己内心思考的。因为我们大部分是通过微信聊天或者是QQ各种聊天软件聊天。聊天的时候每个人都是非常自信的，为什么？因为隔着另外一个世界。而当我们真正步入社会以后，我们需要和各种各样的人，各种性格的人去打交道的时候，这个时候就应该想他为什么要给我提这个建议，背后代表了什么样的逻辑？而放空我们的心态以后，应该去认真吸纳，改变了这一点以后对我自己究竟有一个什么样的成长。所以说第一个简单真实，第二个一定要有现代年轻人应该有的一种韧性。进入到任何一个企业，进入到任何一家公司，进入到任何一个战场其实都无所畏惧。
而在就业的时候可能我们面临着很多的选择，有的工作可能会比较安逸，有的工作可能承担着很大社会责任，有的工作可能就是很普通的销售工作。只要我们认为这个工作适合我们的性格，只要我们认了，就一定要踏踏实实的往下面去走个三年到五年，因为今天我们的选择可能就已经决定了我们未来的三到五年的这一段的日子。但是当我们在选择这份工作的时候，我们究竟应该用一种什么样的心态来对待未来三到五年的自己，这一点，一定要把它想清楚。
第二点想清楚就不要后悔。第三点无论今天选择的任何一份工作，在这里告诉大家最后一句，一定要打开我们自己，多学习，多和优秀积极的人在一起，多吸收一点正能量，跳出我们的行业看外面的世界。同时多和行业精英去交流，这样的话才能更快速成长成一个这个社会所需要的人才。
主持人：谢谢王明老师，建和老师您就这两个问题有哪些看法和建议？
王建和：说到简单开放，有我们又持久又傻又天真的老阿里人的风格。其实阿里巴巴在选人才方面有人才观，里面的四点供大家参考，也就是阿里现在经常用的。
第一叫聪明。阿里希望找到聪明的员工。聪明是什么？要有智商。智商是什么？就是能干好这件事，有两把刷子，你要干不好事没办法。聪明里面包括智商和情商。情商是什么？就是刚才老大一直在说的简单、开放、坦诚。你能走入我的内心，我也要能走入你的内心，大家能够彼此共情。公司不只是个职场，公司还要是个道场，砥砺员工成长。但更重要的还要是个什么？还要是个情场，让大家在里面共情，情感的流通。这是第一个要求叫聪明。
第二个叫乐观。面对这些挑战障碍，未来的不确定性，依旧充满乐观，这是阿里特别希望找到的人。这一点我们有时候经常举马云的例子。马云那时候去融资，被30多个投资机构拒绝，回来之后，一回办公室跟大家说什么？伙伴们，告诉大家一个好消息，我们今天成功地拒绝了第37家投资机构的洽谈。其实是什么？被别人给拒绝了。包括最难的时候工资都发不下去。干什么？来，每一个伙伴上台，聊一聊今天你有500万怎么花。大家聊到300万的时候，一个个激情澎湃，一排开始工作，要的是这种感觉。
第三个叫皮实。现在希望找到的人又能经得起棒杀，面对挫折还要经得起捧杀，这是我们要的。皮实的反义词是什么？皮实的反义词叫玻璃心。大家一直在讲玻璃心怎么办？严师高徒，要不就把玻璃心磨成钻石心，要不你就快点把玻璃心打碎，让他早死早超生。我们希望找到的是皮实的这种人，伙伴们可以看看，是否自己足够皮实。
第四个维度叫自省。我们希望找到手指向内指的人，反求诸己，自省的人。其实这个里面不光阿里也好，华为也好，华为叫自我批判，阿里叫自省，希望在这种过程中不断向内求，懂得自我反省，自我批判，自我成长。这就是阿里人才观的四个要点，聪明、乐观、皮实和自省，可以供求职的伙伴参考。谢谢。
主持人：听完两位老师的分享感觉收获颇多，最后一个问题也回到今天两本新书分享上面来，因为两位老师，一位是《OKR管理法则》的作者，一位是《阿里巴巴基本动作》的作者，能不能跟大家分享一下，这两本书最大的亮点，也和观众分享一下这两本书中精彩的内容。我们先从《OKR管理法则》开始吧。
王明：好。OKR管理制度始于欧美。第二次工业革命以后，它出了一个标准化制度。以前都是我们做一个螺丝，需要手工非常麻烦，后来螺丝可以标准化生产了。而标准化的管理制度以后出现了KPI的管理方法。KPI在过往的日子里是非常适合的。为什么？因为它需要统一思维，统一行动，最终统一结果。而在这个时候其实从一个大团队管理来讲，包括我们机械制造也好，各个行业也好，KPI是非常适合的。当时我们刚刚接触到一种标准化的管理制度。但是随着社会开放，信息量爆炸，每个人都有了自我的主体，因为以前信息是不通畅的。当每个人都有了自己的看法，都有了自己的思维以后，会发现KPI会限制一个人真正的发散性思维，但是我们又天天接受这种发散性思维。这个时候我们就会想，该怎么办？KPI的制度它不是说落实了，而是说有一些真正灵活性非常强的企业不适合了。这个时候其实就是OKR比较适合的地方。
O就是目标。和刚才和建和讲的一样，以前各个部门都是封固住的，讲不了OKR，我们部门就是七个人，每个人就只能做这一件事情，你调动不了任何其他部门的资源。而现在在很多的互联网企业，我们会发现临时成立一个项目组，这个项目组临时抽十个人过来，大家临时组成一个团队。这个团队公司是有明确目标的，我们今天就是要做一款什么样的产品，或者我们这个部门就要承接一个什么样的任务，这就是我们的目标。它的目标会非常清晰。
K是什么意思？K就是关键点。中间有什么样的时间关键节点和事件的关键节点。每一点谁来负责，一定确认好每一个关键点的负责人。
而负责人之后会有一个R。R是什么？R是主R，谁来负责这个项目。因为临时搭建的项目，或者我们临时去要的一个结果，一定会在这个项目上，会有一个主R来承担所有的义务责任，和最终分享所有的喜悦。
OKR的核心就在于公司在灵活的时候，处理任何事情的时候，不再把KPI当成目标，而是把随时来的一个目标当成我们承接的事物。所以它真正的内涵：第一个就是灵活；第二个是变通；第三个在灵活和变通的基础上，随时有目标抛过来的时候有承接，谁来负责这个事情。所以说，从整个灵活用工，包括企业内部在灵活交换或者临时成立项目比较多的时候，特别是互联网公司，OKR是一种非常好的管理制度。因为它把整个团队的管理模式，会真正落实到每个人每天的行动中去。
还有，KPI其实我们往往讲不一定叫限制人性，它叫标准化动作，而OKR是发扬人性的，很可能我就是内部创新。很多公司叫内部创新，精益创业。很可能就三五个人，或者三五十个人的小团队，我需要一百万的投入，但是我要做成一个什么样的事情。目标是什么？盈利或者RI打正。过程是什么，关键过程是什么，关键节点是什么，我给它分析出来，做成一个汇报材料。第一个，我就是这个项目的主R。
所以说OKR它适合一个什么样的企业？第一个，充分信任的企业。充分信任的核心是什么？就是没有任何整个流程调动上的繁琐。当我们要做一件事情的时候，所有的部门会抽动自己的人员全力以赴来支持你的行为，达成最终的目标统一。只有充分建立了信任才是整个OKR推行的一个基础。信任不仅仅是公司对个人的信任。还有一点是小伙伴们之间相互的信任，你做主R，我就完全全力以赴支持你，我听你的，但是这个标需要你背，也是我们整个团队一块儿来背。所以OKR是一种真正适合我们现代企业，包括我们现代年轻人在管理自己团队的时候可以逐步往前推进，或者是有发散性思维创造出一个目标来的时候，来实现一个目标，验证这个目标非常好的一种管理方式。
但是OKR刚才我讲过一点，大家永远记住其中的基础，就一定是建立在高效、信任，完全相对来讲大家无支持任何人有任何想法的一个团队的基础上，创新求变的公司，其实是最善于用OKR的。简单说到这里。
主持人：谢谢王明老师，请王建和老师给我们分享一下《阿里巴巴基本动作》里的精彩内容。
王建和：OK。我们这本书是阿里巴巴管理的24个基本动作。其实我刚才讲的目标只是其中一部分。三大板块：目标、人才和团队。目标方面像刚才给大家讲的三个逻辑，包括三条线，我们的理念是什么？针对于目标落地的，如何去定目标、追过程、达结果。我们叫目标达成的钢七链。如何去做好早会、晚会、周会、启动会，做好这些东西。
第二板块是人才。究竟怎么样去培养人，就像我刚才说的，拿结果培养人。通过别人拿结果，通过结果培养人。因为在培养人方面怎么去招人，如何去行为面试法，包括如何去Fire员工，心要死，刀要快。讲的都是阿里巴巴管理里面非常基本的，非常基础的内容。
第三个板块是什么？建团队。如何去打造一支具备凝聚力的团队，后辈可以交给兄弟。我们常说一帮兄弟，一段故事，一个传奇，一生回忆。打造这样团队的方法是什么？思想团建，生活团建，还有目标团建。最后让一群有情有义的人，去做一件有价值有意义的事。其实就是围绕着我们团队里的三大核心：目标、人才和团队，详详细细地把最落地的，不能再细化的，包括一份日报怎么写这些东西，把背后的管理逻辑和落地的方法全都做出来。
这本书的名字叫基本动作，名字很基础，内容也很基本。但是，这些东西其实在实际管理场景过程中，对管理者是巨大的挑战。你会发现团队日报都写不好，写着写着日报就没了，或者是写了半年，永远都不是自己想要的那份日报。会开着开着就成形式了，团建做了好多时候，今天伙伴们要不头疼，要不屁股疼，反正总有事。我一直在说，连封日报都写不好，管不好，还管什么目标，都是这种道理。所以说，名字叫基本动作，但其实一点都不容易，真的是对我们管理者管理理念和落地方法的整个的考验。
我觉得《阿里巴巴基本动作》就是阿里巴巴管理者扎马步、打基础的最基础的修炼。所以，希望能够帮到我们很多的管理者去成长、成就、成功。谢谢。