创业公司如何吸引人才并持续激励

张霞,福道诚壹咨询公司首席顾问,原阿里巴巴人力资源副总裁。先后工作于摩托罗拉、微软中国、Towers Perrin。2004年加入阿里巴巴,先后任职薪酬福利部总监、集团副总裁,曾负责B2B中国事业部人力资源、集团组织部管理等工作。2012年结缘几个创业者,离开阿里创办福道诚壹管理咨询公司。本文节选张霞老师在2015年12月19日ArchSummit全球架构师峰上的分享内容整理而成。
有分工无边界的氛围吸引人才

互联网时代追求的是分布式协同。当然岗位还是有的,因为公司不能一点秩序都没有。公司要是真的没有岗位的概念,那就是无序的公司,可能就要关门了。但是,如果只追求岗位的概念,员工就会被关死。

所以,我认为互联网时代的公司应该追求分布式协同,有分工无边界。这种状态往往特别激励人,很多人很想找互联网公司,就是喜欢它的氛围,喜欢几个人在一起加班加点干事情的感觉。互联网公司一定要把这种味道发扬下去,这是很多年轻人梦寐以求的。

去年我在一家国企做培训,那绝对是有分工有边界,部门鸡肋特别多。我跟他们谈有分工无边界,这在国有企业部门简直是不能想象的事情,那不是踩别人的地盘吗,简直是重要的政治错误。

但创业公司不一样,创业公司是把最大的动力发挥出来,比如工程师去做产品开发,没有人会说产品经理不是做开发的就不能提建议,大家不都是在为一个目标做事儿嘛。

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有一次,我参与一个新员工培训,负责培训的人告诉我这次新员工培训一共有四天课程。我就问他,那课程上完之后,这个团队的人到底能得到什么样的好处,是融入程度更高了,还是管理者觉得更好用了?他回答说,那不归我管,我只需要把四天的课讲完。这就有分工有边界。

我说你必须要知道,你培训的人一年之后还有多少,剩下的是骨干还是垃圾?你有没有跟相关部门的HR交流一下,有没有跟相关的管理者了解他们在做什么?如果你辛辛苦苦花了心思培养了人,后面啥都不干,啥都不管,难道要你像一个机器一样天天为了做培训而做培训吗?肯定不行。有的人就是能为最终结果负责,而且知道自己最终结果是什么。

当团队有一个共同目标的时候,一定是有分工无边界的,最怕的是有边界没有分工。

个人绕公司公转时也要不断自转

说到这儿,给大家说一说组织的力量和个人的力量。

1.组织的力量

创业公司都是从团伙走向团队、走向组织的一个发展过程。十多个人在一个小车库里搞APP时就是一个小团伙,什么都不需要就想把它开发出来。但是APP一旦开发出来,你就要拓宽自己业务范围和市场,那时候,肯定会从十多人扩张成几十、上百人的团队,然后继续扩张,可能就是一两千人的大型组织。

团伙和团队的分别有哪些呢?首先,团伙是短期的,而团队是长久的;其次,团队开始有分工,而不是谁想干嘛就干嘛;最后,团队开始有一定的规则,因为是长期的,所以制定一个目标。

那一个团队和组织之间的分别又是什么呢?文化,有制度、有约束、有使命愿景价值观。公司一旦发展到100、200人,你会发现离职率是你关心的事情。你肯定不愿意不停招人,你希望这些人能长久的跟你干下去。那人们为什么跟你干下去,跟你干十年的收获是什么?这些一定要跟大家交代清楚,将来你要干什么是你必须要交代的事情,否则就会很迷茫。

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前一段时间,我跟一个在腾讯的朋友做了交流,我们俩对比一下腾讯和阿里巴巴的管理,发现阿里巴巴特别擅长讲使命、愿景和价值观,所以阿里巴巴的团队不迷茫。而腾讯特别强调科学管理,就是跨部门之间联动KPI,所以大家很迷茫,感觉自己就是在那个小坑里转。亏得腾讯有个微信出来了,要不然公司非常危险,像腾讯这样的公司必须要有一代一代产品给这个团队打出强心剂,否则就会迷茫。
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我前两天招聘一个特别牛的人,他是猎头公司的人,他的人脉都是自己建设的,所以当他加入一家公司做内部招聘的时候,这家公司一分钱都不用花在猎头上,都是靠他的人脉招人。但是他干了几年就辞职了。我就问他,你要是加入我们公司,什么样的情况你会辞职?他说当我觉得我是填坑的时候。他觉得在之前公司的作用就是为了给公司省了猎头费,这样变成为公司填坑的时候就不愿意做下去了。

怎么让他觉得自己是在做事情而不是填坑,这就是一家创业公司CEO要做的事情。所以组织很有力量,组织力量就是设定我们的使命愿景价值观,设定我们的标准,你会发现这比一个公司CEO跟他谈话的力量大的多,而且组织是最有效率的,创业早期的公司一定要知道这点。

2.个人活力

再来谈一谈个人的活力。如果他只是想听你的命令,那他的活力感就很弱。那我们要在组织力量和个人活力之间达成一种怎样的关系?很多人想说讲个度搞个平衡,我觉得很不好,因为创业公司没有办法搞平衡,创业公司是流动性的组织,所以我喜欢流动性的感觉。也因此,你要在公司建立文化,比如什么样的事情必须是TOP级的,什么样的事情可以让员工自己决策的。

简单来说,首先是跟目标相关的事情,这是公司定的统一标准,不能有人想干嘛就干嘛。其次是公司的核心业务,核心业务代表战略方向,这个对你来说是要命的东西,不能有员工说了算。

但是,如果你的使命、愿景、价值观是清晰的,你的战略方向也是清晰的,是不是所有员工的定位就很清晰?如果在这个大的目标下,员工对这个目标贡献很清晰,那是不是他就可以被激发出来,是不是他做的事儿比你做的事儿更好一点?事关他自己做的事情,他一定比你强,你一定要相信这一点。

如果关于他自己的工作,你都比他强,那你一定是出了问题。要么是你的习惯作祟,要么他就不是你想招的人。不要把他变成木偶,如果变成木偶,谁还愿意继续跟着你干呢?

所以我特别喜欢打一个比方,个人和组织的关系,就好像地球和太阳的关系。假设我们个人是地球,公司是太阳,那公司的使命、愿景、价值观和战略就是公转,然后个人还要自转,达到一种相互稳定的状态往前走。

所以,我希望大家未来管理的时候,要时刻感知这种感觉,什么时候要发挥公司的力量往下做事情,什么时候要调动员工个人活力,让他把自己的创造力发挥出来。这些都是需要随时动脑筋想的事情,而不是定个规定就能做好的,每一件发生的事情CEO都要想一想。

有的创业公司会想说我是创业公司,我要发挥活力,我要去KPI和层级。但如果一家公司什么都没有、什么都不管,你们是什么感觉?无序。人心目中是需要秩序感的,如果一点秩序都没有,这个团队就没有办法合作下去,就是乌合之众。但是如果规矩特别多,就很有可能把员工锁死。所以,在有序和无序之间,就是创业公司的特色。

如何形成有分工无边界的文化

那如何形成一个有分工无边界的文化呢?

虽然随着公司业务的阶段和人数的多少,要做的程度不一样、合理度不一样,但也有一些事情都涉及到。

1.要有使命和愿景

比如你研发一个APP,只是因为你嗅到了商机,但是哪怕这样你也要预盼一下,这个事情的使命、愿景到底有多大。

出来创业,谁不想赚大钱。举个例子,滴滴也是这样,但因为是阿里巴巴的人出来创业,那受到阿里巴巴洗礼的人出来第一个想法就是,我要解决很多的问题。所以,他就寻找问题,他也是找了很多的机会,最终发现现在这个用户量非常大的市场,确定他们应该解决这种信息不对称的问题。

在我看来,这就是使命和愿景取得的,虽然创业就像一枚硬币,都有两面,一面是使命,一面是赚多少钱,但我觉得这两者是对等的,你想赚多少钱就得有什么样的使命和愿景。

2.战略落地要有策略

创业公司的战略和策略都容易,你最早选择的商业模式就是战略,所以公司最重要就是选择落地,落地看看战略可行不可行。但凡创业的人都是找到了一个空间,但你要把事情说清楚。

很多公司规模做到100来人的时候,CEO对战略很清楚,但员工都不清楚,有的CEO就觉得很奇怪,这不是很清楚吗,不就是这样吗?CEO今天跟那个人说,明天跟那个人说,所有人都被说糊涂了。等到具体决策的时候,每个人困扰又跟原来不一样。

所以我们帮人解决战略问题时,解决的全部都是战略沟通问题,而不是战略本身。

3.是组织架构及核心人才保障

你做APP要有产品经理,要有UI设计师,要有一个运维人员,还要有BD做合作,再加几个开发工程师,不管怎样你都要有一个组织架构出来。

只要涉及到组织架构就有关键人才。你每做一件事情都要先问自己,要想成功,这里面谁是关键,也就是说这个人做事情战略误不了。再比如说,这个人完全没有经验,你为什么会派他去做这件事?

其实,需要考虑的第一要素是,因为某些原因驱动他想干这个事情;第二要素就是他的学习能力,以往你跟他合作的过程中证明,只要给他三个月、半年钻研一样东西,他一定能钻研出来。再加上有干劲、真的愿意付出,这是在没有经验情况下选一个人要考量的方面。

假如一个人没有经验,又不是特别想干这个事儿,平常工作又是朝九晚五的,那这事儿还没有干就知道肯定要完。

4.要有一些体系

体系这东西走着走着就有了,比如你团队就几个人,你也不好意思真弄个VP、总监什么的。到20人的时候,慢慢总监出现了,经理出现了,有的公司CTO也出现了。

这是必然的过程,只是我们创业公司的体系还是要轻一点、颗粒度要大一点,不要弄那么多层级,弄得那么森严。互联网时代和工业化时代,同样一件事情的味道真的不一样。边界感特别强的人在互联网时代是会被淘汰,不太有竞争力,所以你不要把这种人选进公司,而是要选那种有干劲,非常向往成就的人。

通过所有这些,最后我们希望形成一个有分工无边界的文化,大家为了一个目标都各自发挥自己的作用。

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