CTO 如何控制成本结构，创造稳定现金流？ | TGO 鲲鹏说
5 月 8 日，路孚特全球移动开发副总裁、路孚特科技董事总经理、前汤森路透亚洲区 CTO、TGO 鲲鹏会会员 吴震操来到了「鲲鹏说」的直播现场，他毫无保留的介绍了有关现金流、成本结构、投资回报率等方面的专业知识，期望能与广大技术管理者朋友进一步交流思考。以下为直播整理稿，Enjoy～
大家好，我叫吴震操，英文名是 James，感谢大家在这个周五的夜晚，来到我的「鲲鹏说」直播间，听我分享一个与众不同的话题。我现在居住在北京，家里有两个小朋友，所以大家可能会听到小朋友的打闹声。他们年纪都还小，所以我提前替他们说声抱歉。
前一阵，TGO 鲲鹏会的同学和我聊天，说五月的直播主题是「技术领导者的个人成长」并邀请我来分享。从大学毕业开始，我已在 IT 行业工作了二十几年，做过不同的技术、管理岗位，也担任过业务管理的职位。
回顾过去的职业生涯，我认为一个技术管理者想要真正成长为一个 C-level，业务思维、财务思维都是必不可少的。从业以来，我管理过 14 个国家或地区的技术研发或服务团队，可以算的上相当多元化了。这样的管理经历与我从事的行业密不可分，它叫做金融信息和解决方案行业，是金融行业的一个分支，已经有超过 100 年的历史了。今天，金融信息和解决方案行业的体量大概是 5000 亿人民币，每年大概有 10% 的复合增长率。
金融信息和解决方案行业，顾名思义，是要为金融机构提供各种各样的数据以及解决方案。大家都能理解，金融行业本质是两点：
最根本的，是要给大家提供一个投资、融资的市场，也就是提供流动性；
另外一点，则是控制风险；
所以，对于任何一个机构，无论是投资银行、商业银行、券商、基金还是私人银行的经理（传统叫做买方 / 卖方），每天都需要大量的数据来支撑自己的投资决策，做好风险管理。所以在这个行业里，数据的生产者往往也是数据的消费者，且高度专业化。
以往我们做 To B 业务，最熟悉的莫过于传统的软件许可证模式，甚至是一些外包服务。在互联网金融行业，也有收取交易服务费的业务模式，或者让人相对陌生的订阅模式。
为什么我要说这些？因为要培养业务思维，首要工作便是看懂业务模式。
软件许可证是一个非常不错的生意，包含了很多边际效益。它的缺点在于，当新财年到来的时候，去年的业务成绩会全部清零，比如去年销售额是 1 亿元，今年销售目标是 1.1 亿，那么所有人又要从零开始，冲击新的销售目标。
而订阅模式则不同，它类似于买杂志，在新财年开始时，销售人员不是从零开始再次冲击 1.1 亿目标的，他可能是从 8000 万或者 9000 万的基准开始，冲击销售目标，这对整个销售成本、运营成本来说，是一个特别大的解放。
以上体现的对于业务的思考，放在技术管理者身上，就是思维的转变：从技术思维到商业思维，从技术战略到商业战略。
在职业生涯的初期阶段，我一直思考的是说如何用技术思维来解决问题。但当我成为 CTO 时，这种思维开始体现出严重的不适应，对我和业务团队、销售团队，甚至和客户的交流都产生了很大的限制。
这让我开始谋求自身思维的三个转变：
从技术导向转为商业模式导向；
从技术规划到商业规划；
从流程再造到文化再造；
在我个人的成长与转变中，这三个方面的学习带来了非常大的益处。
高收益的现金流？
人人都知道企业的现金流很重要，但现金流和企业战略息息相关，二者互为因果关系。要创造持续稳定、高收益的现金流，我们首先需要制定合理的战略。
一谈到战略，许多人就会陷入思维的陷阱。无论是技术战略、商业战略还是部门战略，想法基本都是：“我有一个目标，根据目标制定计划，按计划执行，最终达成目标。”
但战略的最佳制定方法可能没有这么简单。这么多年来，我自己有一个深刻的体会：战略，最重要的不是做什么，而是不做什么。
几十年来，软件行业就在一条产品研发模式的演进道路上行走：
1、最早是技术外包式开发；
2、然后是按照客户的需求做定制化开发；
3、再前进一个阶段时，开始从定制化开发中总结通用的需求，研发标准软件产品；
4、当下，软件产品开始 SaaS 化，成为一种服务。
现在让我们比较一下这 4 类商业模式，它们的商业价值分别是什么样的？
哪一类的商业价值会高一些，哪一类最讨客户喜欢，哪一类的客户价值会相对低一些？给我们带来的成本管理的灵活性有多少？
边际贡献（边际贡献 = 营收 - 变动成本）有多高？这类商业模式会对现金流产生何种影响？它们的资本回报率如何？
当你对上述问题进行了细致的思考并一一解答，你会发现，这些业务类型背后的商业模式差别是很大的，而不同的商业模式又会反过来影响技术决策。
这里是一个小小的总结：我们要的是一个能够持续盈利的商业模式，换句话说，我们如何做产品，取决于我们如何做生意。
在探索商业模式的时候，我们第一考虑的应该是 “客户群体是谁？谁不是我们的客户？”
首先，请大家记住，前面我们讲了，做战略的第一要点是“不做什么”，那么要选择客户，首先也应该确定谁不是我们的客户。
举个例子，在金融行业我们面向的都是来自银行的客户，可能我的客户是商业银行，可能是知名大型银行，也可能只是农商行或城市信用社。不同的客户类型会对公司在技术上的投入造成影响，对于大客户来说，资金足够支持购买更好的产品，相应的技术投入也会加大，也要求团队对业务有更好地理解。
其次，商业模式的本质是要为客户带来价值，我们在做的 To B 产品，会给客户的营收、业务带来什么样的价值？如何做技术选型，如何保证服务的高可用？在这些问题上，服务大客户与服务小客户，要求也是截然不同的。
最后，客户最希望看到什么样的资源整合？在现在的社会，没有一家公司是能够包打天下的。
如果我们为这样的客户群投入服务的话，我们需要有什么样的核心竞争力？如何设定技术路线？如何获得持续的现金流？支撑系统做的怎么样？
我们自己的业务里也有许多二次开发工作。因为客户是大银行、大客户，他们往往议价能力很强，需要无缝对接式服务。同时，市场竞争又很激烈。做过的同学都知道，定制化开发的成本特别高，比方说我给自己的定的目标是 40% 的 margin，但通常来说，40% 的人最终都会被各种客户的需求变更以及各类风险吃掉。在大部分情况下能挣到一点钱或者能打平就不错了。
接下来，我的思考是对于大客户来说，痛点在哪里？通常，他们最看重可靠性，最害怕出问题，尤其是在甲方 IT 人员对我们产品不熟悉的情况下。
我们借此设计了一套新的商业模式，在和客户讨论产品销售和定制化开发的过程中，我们也会提供一个维保和服务条款，简单来说就是每年按百分比收取维保服务费用。
最终，这种商业模式受到很多大客户的欢迎，因为他们节省了在 IT 方面的开支，增强了他们购买服务的信心。而这种业务模式的 margin 是极其高的，不仅弥补了了定制化开发的成本，跟成长为一块更大的业务。
总结一下，当我们做这个业务的时候，虽然是在用技术解决问题。但一直在思考的是如何利用公司现有的优势，创造持续稳定的收入。在卖标准化的产品和定制化开发服务的基础上，通过自身对市场、对产品技术的理解，用维保和服务创造一个持续稳定、高收益的现金流。
CTO 学习财务管理的知识，并不意味着要像 CFO 一样高深。但如果我们掌握了一定的财务知识，对于管理技术团队的绩效，以及帮助提升整个公司的绩效是大有帮助的。
作为 CTO ，大家在日常工作中，都会进行很多技术规划。一个新产品，会经历立项、初期投入等各个阶段，每年该产品都会产生收益。
如果我们将这种流程化作一类简单模型来看，那么企业的经营就像一系列商业项目的集合。 每一个项目的初期都处于高投入阶段，后期都会有自己的连续性回报。整个企业的经营就是如何有效管理这些商业或技术项目，从而保证它们持续带来收益，也能更好的优化我们的成本。
同理，在 To B 行业，CTO、CIO 的 KPI 应该是什么？重要的就是企业的盈利能力，现金流等，这是投入再生产、再融资的基础。
一个 CTO 应该了解企业财务的核心 KPI 是什么，了解一个产品所需要的技术投资是多少，以及它是如何影响整个商业计划的。当我们对财务报表的认识足够清晰，理解投融资的运作规律，我们就能更好地做技术资源的配置，更好地跟 CEO、CFO 对话。
我常常说，CTO 应该是一个优秀的技术销售，将技术理念销售给 CEO 或 CFO。
要将技术理念销售出去，我们就要学会讲对方的语言，也就是该技术能给财务带来什么帮助。有两个概念对 CTO 的帮助比较大，分别是：投资回报率 和 成本结构。
1、如何理解资本的投资回报率
Return on invested capital，利润 ➗ 投入的资本，也可以理解为利润率和资本效率的叠加。要提升资本回报率，就要提升利润率和资本效率。对于产品研发来说，技术投入如何转化成销售数字？取决于二者之间的实体是否起到了转换作用，这个实体名叫“客户价值”。
如何定义客户价值？这不仅是产品团队的工作，也是技术团队的工作。我们不仅应当了解产品的设计和实现方法，还应该深入了解客户的工作流是什么，客户为什么需要这样一个 feature？
第二，如何提升资本效率呢？对于技术人来说，应该不断的压榨固定资产的利用效率，数据中心、服务器资源、办公空间，都是固定资产，利用效率越高，周转率就越高。另外一个很有趣的问题是提升资金使用效率，我个人的观点是要 “多欠帐、少坏账”。
“欠账”就是我们欠着给供应商的应付账款，拉长账期；“坏账”是要从客户那边收回来的钱，希望客户能够给出预付款。这样的话，现金流就会更加健康，资本效率也会相应的提高。
这里给大家提一个思考题：为什么要聘请外包团队完成部分开发工作？
早期我对外包很不感冒，觉得价钱不便宜，外包团队研发能力又不够。但现在，我们用财务的视角来看就会发现，它可以极大提升资本的效率。因为工资是月付的，但外包是按项目周期付款的，账期被拉长了；在人力成本方面，控制力度也更大了，随时弹性伸缩。
刚才我们讲到外包团队时，其实引入了另外一个概念，就是“成本结构”，所有的技术团队其实都是成本中心，了解这一点，对于我们认清成本结构这个概念本身是很重要的。
2、玩转成本结构
成本一般分为两类，一类是固定成本，就是服务器、数据中心等；一类是可变成本，就是为了销售产品，在市场宣传上的花销等事项。
那么如何优化成本结构呢？理想的情况下，就是尽可能降低固定成本，提升利润率，扩大营收和可变成本间的差异。
现在你理解了吗？为何我们要不断优化现有架构，尽可能实现模块重用，其实都是为了减少固定成本的投入。而且，我们最好可以将固定资产化作客户解决方案的一部分。比如说，数据中心的资源在闲置，我们可以拿给客户做部分托管，这也是 AWS 起家时的想法之一。
可变成本如何优化呢？我们努力的方向在于创造更多的产品溢价，用更优秀的团队，生产更优秀的产品，配合外包团队和合作伙伴共同完成，增强对可变成本的管控。
讲到这里，大家可以发现，其实苹果公司就是优化成本结构的典型标杆。
如果要为这一节做个总结，我认为应当是：CTO 应该花更多的时间在商业计划和计划的执行上，认识到技术是实现可持续盈利和发展的手段；我们应当合理分配成本，提高资本效率，更应该做一名技术领域的销售，与 CFO 做朋友；和 CEO、CFO 讲技术，更要讲业务、讲财务。
讲了这么多，这里再给大家布置一道思考题：
一个价值 100 的产品，有 40% 的边际贡献（60% 的可变成本），在经济下行的环境下，如果要保证公司的有同样的边际贡献来维持正常运营，你会选择什么样的策略？
A. 薄利多销：打折 10%B. 坐地起价：涨价 5%
最后一部分我想谈谈 CTO 要学习的文化建设，有一句老生常谈的英文谚语是这么说的：
Culture Eat Strategy For Breakfast.（编者译：文化吞噬战略，就像吃豆腐脑。）
我看很多同学都讨论过组织文化这一命题，不同部门之间出现争端，最终往往归结为政治斗争。其实在更深的层面来看，这其实是文化和价值观的问题。
因为不同部门有不同的 KPI、不同的诉求、不同的利害关系，部门 Leader 也可能有很独特的价值观和思考方式，我们中国人常说“屁股决定脑袋”。
那么如何避免这些所谓的内耗或政治斗争呢？
我的第一点体会是在招人、用人和育人方面下功夫。 招人时，我的原则是 CTO 必须参与面谈，即便和我在职级上相差 2-3 个层级，只要是关键岗位，都要去面试。虽然这么做，会显得效率有点低，但我可以通过面试评定应聘者的价值观是否适合团队。
另外我会经常采用轮岗的管理手段，特别是选定的未来领导者、准备提拔的中层，更喜欢给他们不同的挑战。对一个团队来说，最重要的能力当然是交付能力，但这是最基本的，更重要的是持续学习、持续变革的能力，这能帮助公司业务持续成长，在变革中不断前进。
对于东方的管理文化来说，管理者往往更倾向于“家长式管理”，我建议大家控制一下做家长的倾向，将每一位员工当作成年人看待，给他们赋能，让他们自己做决定，并为之负责。将重复的流程变成敏捷和纪律，将不同部门的利益通通变成客户的价值。
上期鲲鹏说，微软的 CTO 徐明强博士也分享了同样的观点，没有人能知道所有的事，团队需要共同进步、共同学习，从 know it all 到 learn it all 。
最后和大家分享一个我自己的观点：我会选择什么样的中层？
有五条：
1、正直，我可以将事情托付给他，后背露给他，不做任何的防范；
2、有胸怀，能够成就他人、帮助他人，不断的培养手下；
3、有大局观，能够将公司的利益置于部门的小利益之上；
4、能扛事，可以在压力下交付工作，不一定是要 996；
5、技术与管理兼修，有能力做好团队建设，指引技术方向；
由于时间有限，今天简要地分享了三点，很多地方不够深入，如果有机会，我们可以在线下继续讨论。
最后祝愿大家都能在技术与管理方向继续前进，带领团队更加得心应手，实现更美好的愿景，谢谢大家！