《人力资本管理》专访诺和诺德公司领导力与组织发展专家李维华
知之深则行愈达——诺和诺德之道的“知”与“行”
胰岛素对于糖尿病患者来说绝不是陌生的概念，但相较而言，关乎千万生命生活质量的胰岛素生产者却没有那么受人瞩目。作为全球领先的胰岛素生产商之一，诺和诺德这个藏在胰岛素背后的巨人，它的故事要从上世纪20年代说起。公司两位创始人Marie Krogh和August Krogh既是医生同时也是相爱的伴侣，Marie Krogh本人也是糖尿病患者，诺和诺德自成立之初就包含着对病人的温情。时至今日，诺和诺德已经拥有95年的历史，在医药行业内有着这样的说法：“诺和诺德的历史就是胰岛素发展的历史”。是什么样的文化和价值观支撑诺和诺德在行业道路上一直保持着蓬勃的生命力？记者有幸采访了诺和诺德领导力与组织发展高级总监李维华女士，从诺和诺德独特的文化价值以及领导力层面探寻这家百年药企的人才管理之道。
“诺和诺德之道是我们一切工作的基础，诠释了我们存在的理由”。官网首页的视频里诺和诺德CEO兼总裁Lars Fruergaard JØrgensen这样说到。当被问及同样的问题时，李维华女士用生动的例子讲述了文化对一个企业的意义“如同鱼儿不能离开水，人们不能离开氧气，一定程度上文化存在的意义就等同于水和氧气，它是组织聚合的基础，更是激活员工潜能的土壤。”李维华女士笑着说，“诺和诺德的员工精神状态是非常饱满的，通过大家的互动就能看出来，这里欢声笑语不断！”正如诺和诺德一直倡导的价值观“有一个健康且富有吸引力的工作场所”，良好的组织文化和办公氛围是员工充分发挥潜能的基础，正能量的迸发无法被强迫，文化价值观的存在就是为正能量的迸发创造有利的环境条件。
在竞争日趋激烈的人才市场上，文化价值观更是成为了企业吸引和保留人才的重要砝码。2018年6月，LinkedIn（领英）发布《中国海归人才吸引力报告》报告中提到，“价值观匹配”是大多数的海归人才最看重的雇主特质之一，有调查显示新员工在入职6个月左右，离职率会出现“断崖式”下跌，而半年恰好是新员工融入企业文化的适应周期，员工能否成功的融入到企业文化中，直接关乎到关键人才的保留和企业的长远发展。
如果说公司的业绩好坏可以用KPI的完成指数来表明，那么一家企业的文化和核心价值观又如何去体现？美国学者约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特指出“企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践”，在企业核心价值观践行的过程中领导层起着至关重要的作用，当谈到“诺和诺德之道”是如何在公司领导者身上体现的时候，李维华女士这样说道：“企业文化、价值观一定是活的，体现在日常的工作中，尤其是领导者日常的言行中。如何去对待员工，用什么样的态度说话，什么原则做决策，都体现在企业的核心价值观里。在诺和诺德这种文化被称之为‘NNW’（Novo Nordisk Way）。”
2007年，诺和诺德和北京大学合作MBA培训项目，派送高潜的员工前去进修学习，公司为此需要投入大量费用。在讨论前往学习的员工是否需要跟公司签署绑定协议时，总经理表示，“诺和诺德不愿意跟前去学习的员工签订绑定协议，公司希望员工只要在诺和诺德一天，都能全身心投入工作！这个项目已经成功实行了十多年，我们希望能够公开坦诚，值得信赖，并尊重每一个人。”诺和诺德的核心价值观在工作、决策的每一件事中都体现的淋漓尽致，雇主给予员工最大程度的信任，雇员则以最极致的潜能回报企业。
甲骨文发布的一篇研究中指出“不同的员工处于不同的阶段，雇主如果不能在企业内部为有能力的员工提供新的挑战和职业发展机会，那么员工为了职业发展就会去外部寻求机会”。VUCA时代给企业带来的挑战已然颠覆了传统组织的管理维度，过去组织目标的制定可以说是超越个人，组织权威至上；随着“千禧一代”进入职场，并逐渐成长为企业发展的中坚力量，如今组织的目标需涵盖个人的目标，企业在实现组织价值的同时也要确保员工个人价值得到最大化的发挥和实现。诺和诺德通过实施 “eIDP计划”将个人价值的实现放在了组织发展的蓝图里。
在诺和诺德，每一个员工每一年都会跟自己的领导商议个人发展计划，这是诺和诺德从2008年就开始实施的方案，叫做“IDP”（Individual Development Plan）即“个人发展计划”，诺和诺德还在IDP的基础上开发出“eIDP计划”，李维华女士说道：“每年1月到3月，所有的员工都要跟自己的经理去商议个人发展计划。我在给经理培训的时候也经常会强调要投入时间，敞开心扉有一个高质量的谈话，只有切实关注到员工个人的发展，组织和个人才能得到超出期待的回报。当一个员工意识到领导愿意花费时间来关心并倾听个人发展需求时，员工会充分感受到被重视。” 诺和诺德一直用实际行动践行着Novonordisk Way的核心——“尊重每一个人、为员工提供能充分发挥其潜能的机会、注重员工个人业绩和发展”，把人本身作为“资本”而非“成本”，人才引力的磁场才会越来越强大。
2006年李维华女士初到诺和诺德，当时诺和诺德在中国的员工是700人，12年的时间诺和诺德员工数量从700发展到如今的3 000人，员工数量的增加对管理者的领导力也提出了更高的要求。伴随商业时代的变化，领导者原本具备的能力已经不能够适应组织如今面临的挑战，谈到诺和诺德“领导力培训体系”，李维华女士表示，这个体系是整个团队用12年的实践探索搭建的，关于员工领导力的发展，公司总部也在副总裁级别的“平衡计分卡”（Balanced scorecard）中增加了10%关于领导力的要求。从五个维度： 敏捷（agilely）、勇气（boldness）、合作（Cooperation）、赋能（Empowerment）和简单（Simplicity）来进行评估。无论是员工个人层面还是组织层面大家会一起探讨这五个维度如何去落地实践，比如什么意味着敏捷？在具体行为层面上要看到什么样的行为？员工要针对自己的目标有一个承诺，跟自身的部门沟通，到年底评估员工是不是能够体现出这些领导力。过去，诺和诺德更多使用“领导力能力模型”，或者是在培训过程中去宣讲领导力的培训体系，2018年更是切实把领导力的要求自上而下的完善至副总裁的考核中。
当谈到诺和诺德具体的领导力培训体系时，李维华女士画出了一副示意图。诺和诺德在全球实施“领导力三圈模型”——领导自我、领导团队、领导业务；《大学》开篇中提到“格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下”，李维华女士向记者解释了这两者之间的联系，诺和诺德在领导力的培养上尝试与中国传统的儒家思想进行了关联和探索。领导业务需要“格物致知”探究事物的规律并获取真知灼见；在公司的语境下领导团队即为“齐家治国”，要尊重团队中每一位成员，激发大家的工作热情和潜力，打造一个高绩效高积极性团队。“领导自我、领导团队、领导业务”三者的统一使得诺和诺德持续为客户创造更多的价值，成为行业的领跑者。
同时“领导力三圈模型”也是诺和诺德对经理层的一个整体要求，诺和诺德经理层面探讨的是怎么样可以更好更高效的完成团队任务，尤其是在可利用资源更少、团队成员年轻化的情况下如何去激发员工的潜能显得尤为重要。在诺和诺德经理的培训被分为三个阶段，即“诺和诺德经理一阶”、“诺和诺德经理二阶”和“诺和诺德经理三阶”；“诺和诺德经理一阶”即是针对刚晋升的新经理，主要核心是“角色的转变”，让受培训者清楚的知道作为一个经理的职能，如何完成角色的转变，将工作中遇到的角色冲突通过提升自身的领导力来顺利化解。“诺和诺德经理二阶”的培训是公司总部的一个全球领导力课程。在这个部分主要培训的是诺和诺德的领导力理念。在二阶的课程中会将这些问题深入浅出的讲解清楚，是非常好的体验式课程。“诺和诺德经理三阶”的培训对象是任职经理两年以上的管理者，课程的核心是学习怎么打造一个高绩效和高积极性的团队，如何带领团队。
任何培训最终目的都是为了切实帮助企业成员提高自身能力，解决工作中遇到的问题。李维华女士颇为自豪地说，诺和诺德的领导力课程都收到了非常好的反馈，同时还特别分享了一个例子。“在为期三天的诺和诺德经理培训二阶课程中，非常有亮点的是我们会拿出一天的时间进行真实案例的辅导。与普通案例辅导不同的是，我们会进行深入内心、打开心结的辅导，通过不断深入追问找到最本质的困扰源头。学员们会拿出最真实的状态，在接受帮助和疏导的同时学习怎么帮助别人，提升领导力。直观的表情动作上就能看出学员的变化，从一开始的拳头紧攥、脸色涨红，到神色平静、身体放松，很明显的看到学员真正领悟了学习到的东西，也掌握了如何帮助他人的技巧。”大道相通，如果能回归本心，就能成就“一通百通”的成长。
当下无论是市场、行业，还是外部的政策环境，都处在不断变化之中，药企所面临的竞争也非常激烈，针对问题及时响应就变得异常重要，在诺和诺德所有的工作中，力求敏捷并简化流程，打造敏捷平台和机制因而也成为诺和诺德关注的一个重点。李维华女士介绍说，2017年伊始，诺和诺德就开始着力搭建敏捷平台，促进跨部门合作。在中国市场，诺和诺德有49位大区经理，诺和诺德也从这个级别入手搭建敏捷平台。每个大区的销售部、商务部、市场部、政府事务部等形成跨部门合作，从机制流程上看，这要求大家在平台上首先要有共同的目标，比如今年的必赢之战是什么。然后相互进行考核、反馈，每个月必须按照流程进行一次敏捷会议，同时人力资源部门也会深入敏捷跨部门团队起到促进作用。
“有了比较完备的机制流程，许多跨部门团队都实现了顺畅合作，能够互相理解，遇到困难时也会全力以赴。但是在实际反馈中我们也还是会发现一些问题，比如有人反映跨部门后压力较大，团队过于重视目标的达成因而缺乏温度，合作不够顺畅等。所以我也会去做一些工作坊的活动，帮助促进各个跨部门团队内部的理解，互相了解每个部门工作的优先级。” 李维华女士还介绍了工作坊中最让她感动的一个活动，“在工作坊时，我们都会组织大家做这样一个活动：将胶带贴在地面上把各个部门隔出，每个部门站在格子里分享自身的关注点、激情、困难等。在所有部门分享之后，把胶带撕掉，再让大家去走动、交流、感受，这时候学员们就能体会到，团队其实是能够除去部门边界的，是一个整体。再进行分享时，他们就能站在跨部门团队整体的角度进行思考了。”
从传统深井式架构到敏捷平台的搭建，李维华女士认为，从大企业中层开始的敏捷建设与太极拳中蕴含的哲学有异曲同工之妙。“太极拳首先讲究‘松’，然后靠腰来带动身体，全身发力，形成一股‘整劲儿’。而中层领导就像是人的腰部，所以从中层领导开始搭建敏捷平台，就容易带动组织全身，整体都变得更加灵活，成为太极拳大师般的敏捷组织。”大型企业或多或少都会面临结构僵硬的问题，在变化迅速的市场环境下，如果任何问题都要通过管道反应到中央就不可能实现敏捷。从中层开始建设敏捷平台是诺和诺德的实践与改变，而建设一个太极拳大师般的敏捷组织则是李维华女士带给我们的思考。
组织变革中必须面对的一个问题就是怎样让员工接受、适应变革。不仅是打造敏捷团队这样的内部变革，对医药企业而言，适应日渐严格规范的医药管理制度等不断变化的外部环境也是非常重要的。尤其是像诺和诺德这样重视合规的企业，在帮助员工适应变革上更是不遗余力。
几年前中国市场刚刚开始重视对医药代表的监管时，诺和诺德就顺势而为的加强了学术推广和合规管理，从公司层面进行了全面的变革管理。其时，因各种规定刚刚推出还为成型，所以变动比较多，员工感到很难适应；又由于走在人前，先一步提出了比同行业企业更严格的要求，也造成了员工的不理解，情绪反应比较激烈。面对这样的情况，诺和诺德通过多种渠道，安抚员工情绪，帮助员工学习，最终实现转变。
“进行学术推广变革的活动非常声势浩大，我们的总经理亲身与员工分享他生活、工作中需要面对的变革以及带来的影响，各大区总监也都不断强调学术推广的重要性。我们还主持了一个2 000人大会，专门拿出一天的时间帮助大家学习。考虑到美国的合规变革走在我们之前，所以公司专门邀请了一位会说中文的诺和诺德在美国的销售代表在会议现场分享他们的经历。除此之外，还特别让许多国外不同级别的销售代表、经理等录制了视频，用国外诺和诺德员工在合规、学术推广上的切身经验帮助中国员工实现转变。在人力资源管理方面，我们也给所有人力资源业务伙伴培训了变革管理的相关知识，还组织了对经理的培训，为他们提供了变革沟通的技巧、方式，解决沟通中的难点问题。”
变革对于组织和个人来说都不是一个轻松的过程，自上而下要有坚定的决心、耐心，要理解员工的情绪和不满，循循善诱，最终才能转变思想意识，实现变革。医药企业关乎患者生命质量因而具备特殊性，却也正是因此多了一份责任感和温情。在诺和诺德近百年的发展历程中，对“诺和诺德之道”的坚守和践行无疑是其之所以存在的关键原因。以文化切入，将“诺和诺德之道”贯彻在人才培养、领导力发展、团队建设等方方面面，“知之愈明，则行之愈笃”，这是诺和诺德的初心所在，也是其“方得始终”的原因。
李维华女士简介
李维华在跨国企业的领导力与组织发展领域具有30多年的经验，目前她是诺和诺德公司的领导力与组织发展专家，她在诺和诺德工作了近13年的时间。曾任诺和诺德公司的领导力与组织发展高级总监，之前她在诺基亚学院作为领导力发展团队经理工作了6年。在诺基亚之前，李维华在西门子技术管理培训中心作为西门子培训教师工作了13年。 她在跨国企业人力资源发展各领域：如领导力发展，人才与组织发展，数字化移动学习等方面有精深的造诣和丰富的经验，同时她还是认证的具有丰富经验的教练，引导师，培训师以及团队领导。李维华于1984年毕业于西北工业大学航空发动机自动控制专业，2007年就读北京大学BIMBA诺和诺德班。
关于诺和诺德
诺和诺德拥有95年历史，是一家始终致力于创新的公司，是糖尿病领域的领先者。这一传统也使诺和诺德拥有经验和能力，可以帮助人们战胜其他严重慢性疾病，比如血友病、生长激素紊乱和肥胖症。诺和诺德总部位于丹麦首都哥本哈根，在全球79个国家和地区拥有约4.27万名员工，向全球超过165个国家和地区提供产品和服务。诺和诺德（中国）制药有限公司于1994年成立，公司总部设在北京。截至2017年底，诺和诺德在华员工总数4,329人。诺和诺德是第一家在中国建立研发中心的生物制药公司。位于北京的研发中心是诺和诺德全球研发体系的组成部分，致力于与总部合作研发新产品及新生产工艺。诺和诺德在中国的生产厂位于天津，是公司的国际化战略生产基地。公司对工厂提供了大量的资金投入和技术支持，向中国及全球市场供应糖尿病治疗的产品。在诺和诺德，诺和诺德致力于改变糖尿病和其他严重慢性疾病。