吴开展：视客户、组织和员工为人，说点人话，干点人真正该干的活

1、评价一家公司绩效管理体系优劣的核心标准在于：是否高效的激励团队在“力出一孔”的去把蛋糕做大，做好，而不是在爪分存量蛋糕或在脚踩西瓜滑到那算那；

2、尽管天变了、地变了、人变了。天变了是指我们商业环境的底层逻辑发生了变化，地变了是指商业的基础设施发生了变化，人变了是指我们的顾客和员工发生了变化，而零售这个非常古老而又永远年青的行业的本质永远不会变。

3、狠抓干部队能力与作风建设，是一家企业生存与发展的根本；

4、“企业机制的弱化、退化，比一亿元的投资失误更加致命”，老东家美的创造人何董讲的这句话至今让人深思和震耳欲聋；

5、对于零售业公司，终端门店店长及商品企业/产品经理/买手队伍建设代表着这家企业的实际管理水平，而不是所谓的高管团队，高层能决定这家企业对门店一线队伍的能力建设程度与底线；

6、钱加到位了，不是人才也变成了人才；

7、给员工讲道理，不如带着他们打胜仗。员工给自已干活最快乐，自已证明自已行是最有成就感的；

8、激励大于考核，内驱力更重要，赋能型领导力是让员工从要我做改变成我要做，是帮员工找到自已内在的目标和需求；

9、要以“活下去”作为企业的最高纲领，没有之一；

10、提高组织效能最重要的是抓住四件事：

1）把企业当成事业和为社会创造价值来做，而不是只有财务追求，甚至是没底线和原则的财务追求；

2）基于企业禀赋与潜力的发展战略，而不是个人意志、英雄主义、天马行空的机会导向的业务选择；

3）以结果导向的大运营体系搭建，而不是战略与运营脱节，流程衔接混乱的内部运营管理；

4）以组织能力的确定性应对一切的不确定性，而不是依赖个人主义和某些能人，更不能用三流或不入流的队伍；

11、终端门店无大事，终端门店无小事。基础不牢，地动山摇，只有练好内功，打好根基，才不会走火入魔；

12、好的机制让坏人没有机会做坏事，不好的机制逼着好人去做坏事。合作的本质是“分”，只有分的清楚，才能合作共赢；

13、最好的人才是最贵的，同时也是最便宜的，让你亏损的不是那些高工资的人，而是那些不能给公司创造价值的人。

14、不要用兄弟情义去追求共同利益，而是用共同利益追求兄弟情义；

15、绩效与激励体系是组织发展的核心所在。它的第一输入来源是战略，第二输入来源是业务本身，同时，战略的落地方面靠业务流程，另一方面是靠利出一孔的绩效与激励体系；

16、组织与人才发展体系建设者如何系统解构？与老板同频、懂商业和客户，打持打造人匹配岗位的组织设计逻辑、用好人、分好权、分好钱+激活组织，实现人力资本增值（ROI）;

17、好的过程能提升好的产出的概率，但过程取代不了结果。

考核是手段，考核的目的是为了更好的结果，同时，为了预期结果更好的持续，要让做的好的人得到匹配的回报。

实际上，大多数管理者和员工不会反对高标准、高绩效、高回报，反对或讨厌的是：不公平、不透明、不合理；

18、战略确定以后，组织就是关键因素；

组织确定以后，干部就是关键因素；

干部确定以后，激励就是关键因素；

激励确定以后，文化就是关键因素；

以上确定后，落地、速赢小胜仗就是关键因素；

19：组织与文化建设，干部队伍建设是关键，干部队伍抓不好，组织执行力、运营效率与经营质量就是奢谈。

没有旗帜鲜明的绩效观与机制驱动，组织就是在纵“恶”，打开人性的恶、官僚主义、形式主义盛行、假大空话满天飞、负面情绪、潜规则等乱象丛生。

20、人也不难管：难点在于人的各种背景，诉求的多样化，回归人性的管理会找到很好的平衡点，那就是“职业人＂，契约精神的建设。管理者要目中无人，眼中有“岗”，同时做到心中有＂人，把每一位员工真正的当人对待，尊重员工，才能挑战员工的潜力;员工越感觉得到尊重，越能激发潜力与内心的善。

21、战略与经营体系:如何站在更远的未来看当下，如何洞察行业趋势与需求演变，如何制订清晰的战略适应这种変化?这是企业决策团队的必修课。战略的本质是找到企业当下通往目标的最优解。