留下你的教训吧！
个体也好，团队也罢，如果大家都认为你很厉害，那说明你一直在努力完善自我，如果你自己以为你很厉害，那你一定是发烧了……
（一）
那年，我是中队长。
支队参谋来我办公室检查，让我把一战一评的总结拿出来。
马上要年底考核了，初查档案补全没。
我把一年百余次的一战一评堆在他面前。他看一个扔一个。说，你这哪里是战评总结，这是啥，你们出警归来，车陷在泥潭中，处理结果是用一根圆木夹在两只驱动轮的中间，然后先倒车，再前进，车就出来了。还把图都配上了。还有，这个这个，消防车穿越自由市场的秘诀，这啥，乱七八糟的东西。还有，这些这些……
我说，这是我写的一战一评，是给战士教经验的。您说的那种经验永远都是战术得当，战无不胜，教训永远都是报警晚、通信差、装备缺那类格式化的战评总结在通信员那儿。我不记录那类没用的东西，我记录的都是在出警和出警过程中所遇到的奇奇怪怪的事和解决办法。虽然有些不到一页纸，但只要有一次教训下次就不会再犯，在一个地方摔两次跟头的人是不可救要的。我犯过的错误，我要告诉战士不能再犯，这才叫总结。问题点到，成绩说足的总结对我来说毫无价值。
参谋说，你一个人改变不了什么，何必跟自己较真呢。
我说，我至少可以改变我的手下兄弟，带他们平安出去，平安归队。
参谋说，那等你有决定权的时候，你再按你的方式写总结吧，反正你的总结过不了关，我给你记下，列入扣分项。
多年后，我是支队长。
一起火灾，影响较大，总队纪检、战训、火调组成调查组来调查。
参谋长气冲冲的到我办公室，说，我们那么辛苦，干了整整一夜，保护了整个市场，上面没有派人来帮助我们应对舆情，反而从我们接、处警开始调查，说我们出动慢，监控显示，接警后，我们8分钟才出车，怎么可能呢？
我说，不要急，别让人觉得你狗急跳墙。不用反驳，学会用事实说话。把调查组所说的问题一条条记录下来，一件件去核对，结果告诉我，先别公开。如果灭火没有问题，防火就有责任，我宁愿让调查组认为灭火有问题，也不能把责任压到防火的同事身上，何况组织先期调查，属于内部自查问题，这是对我们的保护，不要抵触，他们说啥就是啥。
当调查组把问题一件件向我们反馈时，第一个问题就是出警慢。我随口说了一句，唉，给我们安装监控的公司是集中招标统一安排的，这都用了两三年了，怎么监控系统的时钟比接警台时钟快了7分钟呢？可能工程师按自己的表设定的时钟，没有和接警台校正时间。这是什么问题呢？比如：凌晨2点拉响警铃，2:01分首车出车库，但当时，监控时钟显示我们出车已2:08分了，这是小事，我们把两个时钟调成一致就好了。
否定了第一个证据，其实就全盘否定结论了，这是逻辑学中的真命题与假命题的关系，一个假命题是不可能推出一个真实的结论。其他的证据链可以忽视不计。
如果说一次谎言，你要用一千次的谎言去圆场，你信不信。
应对舆情远比应对自己人简单，因为自己人中容易出内鬼。
中国百姓，只要在第一时间主动公开真相，风向马上会转向对行政团队的支持，谣言不攻自破。火灾的第二天，谣言还在萌芽期，我们就召开了新闻发布会，当天就在电视台、电台上公布了报警录音和各中队出动监控，街区行车监控，公布了保安先喝酒后打架，发生火灾后，没及时扑救、报警，监控室无人执守，没启动自动灭火设施的证据和监控录像。
这件事处理完后，首长打电话说，你们应对舆情的办法可以总结出经验推广。
我说，首长，别推广什么经验了，我们只有教训，总队调查组在保护我们，给我们出了很多点子，教了很多方法。这件事到此为止吧，又不是什么光荣的事，毕竟烧了六百多万的商品，关注的人越少越好吧。
管理学有一个例子说，猴子在向树上爬的时候，眼中盯着是果子，但树下的猴子，盯着都是树上猴子没毛的脏屁股。这个例子是形容，在职场高位露脸不容易，露屁股很容易。虽然朝下看，都是笑脸，但还有一种笑叫嘲笑、叫讥笑、叫笑里藏刀。
在职场，可以释放锐气，可以发表不同意见，也可以言语粗俗、忿忿不平，发发牢骚，人都会情绪化，这样你可以融入大众化的群体，但绝对不可自以为是的显示你的厉害，有事没事吼两声：“我爸是李刚”那你就真发烧了。
（二）
美国这个国家，在任何时候都不能小瞧。能成为世界第一强国，这绝对不是宣传出来的，这是实力，实力从何而来，教训中总结出来的。
美国的战争游戏和火灾扑救游戏很多都是真实的失败案例，让不同的玩家采用不同的方式去行动，总有一种行动是成功的，而这种成功是一次次在失败的教训中整理出来的。
说段历史：1936-1956短短20年间，美国国家森林公园发生16起消防员伤亡事故，共造成79名消防员殉职。
美国林业部门找来专家想办法解决人员大量伤亡的问题，在研究了过去20年的火灾事故之后总结出一份报告，提出下列问题：
1、对火灾特性掌握不足，因为消防员不了解火灾基础常识，不能正确识别火灾特性的些微差异，没有当地实时气象资料或压根不懂，导致火场意外频现。
2、不服从命令，命令不清晰或是没有下达命令。
3、队伍管控方面，危急时刻队员失控。
4、指挥方面，因小失大，在次要问题上纠缠过多，重大决策无法及时下决心。
5、通讯不畅，或者不会用，设备损坏。
6、灭火战术和策略方面，在错误的位置或安全余量较低的区域展开行动，部署区域错误。
7、火情侦察方面，不侦察、侦察不彻底、太过依赖空中侦察。
8、撤退方面，没有安排撤退线路，没有告知队员线路信息，没有及时撤退。
9、观察哨，没有遵循标准程序。
10、组织方面，人员设备管理松散，部门间连接不紧密。
11、伤员处理方面，现场急救迟滞，搜救伤员迟滞或不彻底，急救设施不足。
这些教训，看似泛泛而谈，但在数千页的报告中，把一个个血的教训罗列出来时，这些问题就成为了致命的问题。
通过对比分析，专家剖析了部分“成功撤离”案例，发现这些案例没有造成人员伤亡的原因并不全靠运气，而是在行动过程中避开了上述11个问题。也就是说，只要避开了这11个坑，场面可能会很凶险，但最终都能死里逃生。
同时，专家们总结经验，提出了著名的“林火行动十准则”并沿用至今。
1、 时刻掌握火场天气情况和预报信息。
2、时刻掌握当前火势情况。
3、根据目前和预期的火灾形势，制定所有行动计划。
4、确定撤离路线和安全区域，并让全体队员知道。
5、在可能有危险时布置观察哨。
6、保持警惕。
7、与你的团队、你的上司和队友、邻近的友军保持畅通的联系。
8、下达明确的指令，并确保所有队员能理解。
9、时刻保持对部署的控制。
10、在安全第一的前提下，积极应对火灾。
这些准则，也看似基本原理，但如果认真执行，则成为救命法宝。
问题基本理清了，解决方法也有了，这些建议是否起到了作用。
在110年的跨度里，全美林火亡人事件，下降趋势非常明显，从统计最初的60-70，到如今的20-30人。受全球环境变暖、人类活动范围拓展等因素影响，全美范围内森林火灾的过火面积每年都在增加，身陷火场亡人所占比例显著下降。最近30年里，身陷火场所占比例从29%降至17%。殉职主因排前三位的分别是心脏病，地面交通事故，航空交通事故，曾经令人闻风丧胆的身陷火场只能“屈居”第四，略高于“坠落木材、山体滚石”这种更纯粹的意外……甚至有多个年份无人员因“身陷火场”殉职。
以上数据说明，美国林业局成功控制了森林消防员所面临的火场风险。
（三）
这说明了什么问题？
我们在总结时，成绩说足重要，还是问题说足重要？说足问题并不是指责，而是针对问题查找原因，避免再次出现。
任何灾害，在处理过程中，都可能出现人员伤亡。意外原本不是人的意识范围所能顾及，但经验的预见则至关重要。
在火场中，万分之一的机率都可能发生人员伤亡，所以，在我们预见风险时，一定得考虑万一的问题。
火场上最易伤亡的有两类人，一是无经验的新手，二是有经验的老手。前者是无知者无畏，后者是善泳者溺。所以，完全没有经验的新人，尽量避免在火灾高风险时间段进入现场。
危险可防可控吗？当然可防可控。数据不会说谎，老美110年的数据告诉我们，只要我们能够认真总结经验，吸取教训，认真学习，刻苦训练，肯定能够将风险降至大家都能够接受的程度。当然，完全没有危险那是绝无可能。
怎样控制职业风险？不放过任何一起事故，哪怕没有人员伤亡。如实记录事故，如实调查事故，据实修订行动规程，掌握行动规程，遵守行动规程。美国同行的经验告诉我们，即使方向正确，他们也花了将近半个世纪才把职业风险控制到可接受的水准。
美国内务部和农业部联合调查组1980年的调查报告还在强调：“部分事故原因反复出现”“部分消防员仍习惯于一拥而上的野蛮方法，专业化不够”“部分消防员训练不足，火场易惊慌失措”“火场通讯能力较差，上传下达有待提升”“航空飞行器干扰灭火行动，加速火势扩展”总计12个类目22条问题。
在风险防控这个问题上，我们不能奢望上个月拿方案，这个月宣贯学习，下个月考试合格就误以为天下太平了，那是违背科学常识的。
千里之行，就从认真对待每起事故开始吧！
（本文采用52号消防站部分观点，特此致谢）