【干货】从经营角度谈组织发展OD
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文丨王云飞，《理解和运营商业模式》作者
编辑丨Gavin
来源：Space X丨经营、组织与人才社群
经营和组织的关系
从经营项目角度来说，把人、资金、技术、资源聚集起来去干一件事，必须有更好的产出，这个是商业闭环决定的。而在这个过程中用哪种方式干事，又必须思考其中的技术特点和经营模式需要，这个就是我认为是组织的底层逻辑。用哪种方式干事的具体运作就是组织形式。
所以放眼市场，你可以看到很多种组织形式，甚至可以说精彩纷呈。因为各家业务特点、经营模式和技术特点都不同。比如现在创新经营模式形态就有粉丝经济、社群经济、平台战略（这里面还分单边、双边、多边平台等等）、数字经济、开放型创新平台、爆品打法、端口战略、免费导流、定制化、长尾效应、众包、分包等等多种花样，组织是要支持业务发展的，组织当然也会各式各样。
尤其当有了新技术 新经营形态出现的时候（现实已经是常态），很多后来者就会想冲击现有的市场次序。甚至在有的变化快的领域，挑战者甚至对现有市场格局都会产生重大冲击。三四年前，谁还能想到拼多多居然能给淘宝的流量造成极大的压力？
而要冲击现有的市场秩序，必须要思考采取什么样子的技术和经营模式去挑战现在市场中的强者。这是市场的挑战者必须面对的问题，当然市场上的领先者也必须回答这种冲击。这个过程中，我们一般会发现后来者打法路子和以前的领先者不一样。这种不一样有经营方式的不一样，也有后来挑战者行事风格不一样——这里面暗含着内部组织形式也不一样。
最牛逼的当然是利用新的技术和经营模式，完全不按照现在市场的套路打。比如阿里的新零售对传统商场零售的超越，腾讯对传统游戏公司的超越。比较有意思的是，当新的技术来临时，公司内部也有新旧势力的竞争。比如当初智能手机兴起的时候，基于手机运作的手淘对对基于电脑运作的淘宝也有强烈冲击的。
如果遇到新希望集团老总刘永好说的业务转型的情况，组织形态冲击就更大了。不过业务做的好好的为什么转型呢？很显然是受到大的冲击了。至于受到什么冲击我们不去讨论。反正是冲击了，而且是系统性冲击。因为系统性冲击就说明以前的业务逻辑底层被触及了（皮），所以组织形态也必将需要调整（毛），所以新希望集团刘总说业务转型要组织再造就是这个意思。要围绕新的业务经营运作底层逻辑建立匹配的运作方式和组织形式，不然事情干不好。
当然在公司里面做事，大部分是基于公司主营业务和相对固定的模式去优化，发挥它的最大功效。
为什么组织发展尤其是规模型企业很难？
很多企业都会发现，当企业规模变大了以后，组织会出现反应变慢、责任不清、扯皮推诿、甚至内斗等等不良现象，所以需要不断进行组织发展，提升组织能力。而要真正发力改变这种现象，很多时候还是感觉力不从心的。我是管理咨询背景，见过有些老板真的是从骨子里想打造组织能力、增强组织活力的，但是就是搞不好。
这里面有两个核心原因：
1、组织发展大了，组织的协调难度变大，这本身就是一个难题
组织协调主要包括组织实施战略的能力、组织间各部门协同的能力、组织核心能力培养和积累，组织间相互支持的文化塑造、组织敢于拥抱变化（有时候要放弃既有利益）等等。
这个事情其实本身就很难，因为组织越大各种事情就交织在一起，尤其：条的职能管理和块的利益诸侯都有相对独立的利益；新的利益诸侯和老的利益诸侯。协调处理的不好就会产生纠葛。
而且对管理组织这个事情的总协调人/团队其实要求也很高。这要求负责这个事情的人/团队：要客观。就是不要有自己的独立利益，其实这个要求并不低。甚至不可能做到（这个道理有点复杂，不展开）；分析判断的能力；把握适当的尺度。
比如网上流传的华为高管历数任正非“十大罪状” 就是最典型的证明。具体的“罪状”榜上有名的严厉批评就有：不要过早否定新的事物，对新事物要抱着开放的心态，让子弹先飞一会儿； 不能基于汇报内容、汇报好坏来否定汇报人员或肯定汇报人员；任总的很多管理思想、管理要求只适用于运营商业务，不能适用于其他业务等等。
以任老的地位、能力和品质还受到这么严厉的批评，更别说一般人了。组织发展这个事情本身就难是一个非常大的客观原因。
2、另外一个原因就新的商业运作模式和现有商业运作的冲突
组织发展最愉快的时期，就是某个主营业务一直高歌猛进。因为这个时期主营业务商业上是成熟的，需要的能力是确定的。组织建设是有相对清晰的轨迹可循的，而且对每个参与到这个轨道的人都是收益的。确切的讲，这个时期也是企业成长最快——速度也快、心情也愉快——的时候。很多规模性企业都有这么一段美好的时光，比如万达聚焦的住宅地产、苏宁的线下店面扩张、海尔的优质服务模式推进、淘宝的线上客户疯长、视频网站女主播的快速聚集等等。
但是这个市场总有竞争者和挑战者，尤其是挑战者冲击力更大，因为挑战者携带的是新技术、新模式、新逻辑来挑战的。比如在没遇到电商挑战前，万达商场其实是有非常成熟的城市商业综合体开发/运作逻辑和能力体系的，而且扩张的也很快很顺利。但是遇到电商挑战后，就必须要做大的调整，甚至万达想搞的电商体系要在自己不熟悉的领域和别人熟悉的套路去竞争，相当于用自己的劣势挑战别人的强处，自然压力大，难度大。
有一句很流行的话叫 “降维打击”，而能实施降维打击的一般是有更先进技术模式的后来者（在资本支持下变成常态）。这种局面下，当然会给前面商业格局的存在者切实的压力。而要应对这种压力，就需要有好的应对逻辑和组织模式。问题是这个情况很难有答案和应对的策略，当然压力会大。
所以我们就来思考一下，新的技术/经营会对传统经营/组织带来哪些冲击？
技术/经营模式对现有体系的冲击程度
为了讨论方便，我们设定一下把按照以前稳定运行的状态称之为传统状态，根据传统状态受到冲击程度不同，我们可以分成以下几种：
1、颠覆性影响。比如华强北以前卖低端无品牌的手机商场经营状态，被小米按照粉丝经济模式运作手机的经营模式彻底打败，这个影响就是颠覆性的。在颠覆性影响下，因为以前业务存在的基础被颠覆了。说句更直白的话说，以前的业务做不下去了。
所以只有业务整体转化（都不是转型），甚至以前人马都要换掉了。因为以前的业务都不存在了，也就无所谓什么组织发展问题。
2、系统性影响。比如万达商场以前的招商形态导流部分偏重服装衣帽等中高档品牌，大批知名品牌也跟着万达体系走，这也是当初万达商场吸引人流的核心措施。但是由于线上电商的影响，人们的购买习惯发生了转移，到店购买服装衣帽的人流大幅减少。因为人流因素是商场的核心经营要素，所以就相当于以前经营的支撑点收到了冲击，所以可以称之为系统性冲击。面对系统性影响，当然要在核心要素上做出反应：万达必须对招商合作伙伴进行重新选择——策略就是选择以到场消费、交互强的项目作为导流核心。
和当初的毛利润高偏全国化可以布点的中高档品牌相比，交互性项目一般偏本地化的、毛利润可能远不如中高档的品牌高。那么围绕这种经营变化，我们可以想象招商合作模式必将发生变化，这种招商合作模式的变化也必将反应到组织上去。
系统性冲击在组织结构上会伤筋动骨，甚至动到关键利益部分。这个决心一般只有董事长和核心人员能做决策。所以这个时候的组织发展远不是基于优化的职能部门级别人员能操作的。
3、关键性影响。关键性影响是大部分企业最常遇到的事情，我将多描述一些。因为关键性影响也分很多程度的。
什么叫关键性影响呢？就是在局部受有很大的冲击，但是整个系统还有连贯性。首先拿物联网在养猪行业讲讲。借助于物联网技术，包括传感技术、传输技术和信息处理技术、算法等等，通过对猪的养殖环境、猪的实时状态的感知监控、智能处理，就大大减少了传统养殖对人力尤其是有经验的老师傅的依赖（物联网技术对养猪行业有经验的老师傅影响非常生动鲜活，哈哈！有兴趣的可以自己搜搜相关资料消化消化，限于篇幅，这边不展开），实现了养猪这个行业的透明化和智能化，为不同猪的定价经营提供了更充分的依据。这样物联网可以说变成了养猪行业的底层设施之一，组织结构也要按照物联网的运作要求去适当配置。
但是这个关键性影响却并不是系统性冲击。因为A企业的养猪场上这套物联系统，B家企业也可以上这套系统。而且物联网系统对猪肉的整体定价微乎其微，因为对规模性养猪场来说，这套物联网系统成本占总成本并不高，甚至用了这套系统还能降低总成本。一般的猪肉最终定价受供需平衡影响非常大，高端猪的定价则受品牌和渠道影响较大。当然这些都受养猪的水平影响很大，而物联网只能作为养猪水平中的一个非常重要的要素。
信息化系统 物联网技术在服装行业也有应用，我们也来观察分析分析。但是和在养猪行业不同，在服装行业这套系统的作用就非常大。因为快速感知各个地区各种层次各种年龄段的消费者对各种款式的喜好是非常重要的事情，如果不能及时捕捉到消费者对服装的喜欢程度，设计生产出来的服装可能出现卖的好不能及时生产、卖的差的大量滞销。而这将严重甚至决定性的影响服装行业企业的生死。
如何利用信息技术贯穿到服装行业全商业流程就是一个复杂度极其高的事情，因为包括需要捕捉的元素、一线人员操作的水平、信息收集的时效、信息收集后的分析、修改后的市场再反馈及准确率等等要素。因为要素太多并且很交叉，所以能得出明确的经营路径的难度就提高了很多。因为经营难度多，对应的就是各家解决方案不同，与此同时也就会衍生出多种服装行业的经营形态：比如：
强调技术创新和系统能力提高的安踏
强调基于客户观察分析，采取灵动组织买手制的韩都衣舍
强调以数据库技术,实现了个性定制规模生产的红领模式等等
在服装行业我们就可以看到，因为信息化大数据对这个行业影响更为根本而且复杂，所以演化出来的组织模式就千差万别。想简单学养猪行业学习同行使用信息化技术和物联网技术，对服装行业就是不行的。这个时候的服装企业需要根据自己内部核心能力、切入路径和市场变化做出自己独立的反应。而这就会产生异常丰富的经营形态和组织形态。
我们再举个例子信息技术的应用看看，虽然它也大面积使用了信息技术，但是对组织可以说没有冲击。比如区块链技术在茅台酒中也有使用，尤其是打假方面效果非常明显。但是它只是一个专项技术，只要增加一个独立的部门来操作这个事情就可以，甚至对别的部门没有什么影响，这项技术对茅台整个组织的冲击几乎没有，就是在现有系统上加一个功能。因为在茅台强品牌甚至供不应求的经营情况下，打假真的就是一个附带的功能。
当然产生的重要影响的不仅仅信息技术方面（这个确实很重要），还有专项技术，有的行业专项技术取得突破以后会在相当一段时间内对自身有重要影响和提升，比如中国建筑行业的修路技术、新能源车的蓄电能力技术、某个企业关键领域突破性技术等等。但是这种技术更多具有内生性，我把它们归为第四类：日积月累产生的渗透性影响。
4、日积月累产生的渗透式影响。有些行业技术变化相对缓慢，技术和产品想获得突破是需要日积月累的过程，比如金属锻造啊、设备加工等等。这些行业技术不会猛的发生变化，也可以说外部竞争环境相对平和，几乎没有大起大落的情况。这个时候，企业有良好的经营理念（市场和研发的有效平衡），对技术持续有效的投入，长远就会形成公司的核心竞争能力和护城河。
而这种环境下，组织发展更多的就是促进核心人才发挥好自己的功效、组织更能有效促进部门执行战略和协同、组织对外部变化有一定反应能力和吸取外部能量的能力、组织的竞争能力越来越强等等。
5、重要单要素的冲击影响。企业的创新工作推动一般也是由某个领域创新玩法驱动的。这种创新和演化性创新有些不同，就是它有点突然性或者和以前运作逻辑不太一样。其实企业说的“快速跟上外界变化”主要就是对重要单要素创新跟进来实现的。
现在这类重要单要素也不少：比如数字化、免费战略、社群组织、平台化创新等等。
拿社群组织来举例。对一些轻奢消费类的行业包括化妆品、运动品牌、健康医养等等，社群组织已经变得越来重要。因为大量活动、事件、服务、传播、线上视频内容、影响、客户体验、社交都将在社群组织里面产生。有些企业就是因为社群组织这种形式搞得好，就获得了快速成长。比如化妆品行业的的妞西之谜。
据我所知，有些知名运动品牌搞不搞社群组织和活动，已经对整体销售额、客户感受产生了明显影响。而搞社群组织形态当然少不了战略上的决心，组织形态的变化和支持也是很重要的。这需要从传统的品牌影响性的运作逻辑变成客户参与互动的体验逻辑和传播逻辑。
推动重要创新要素在组织落地也是组织发展极其重要的工作。
组织发展中的权力决策机构和执行机构
因为组织的演化和发展是和外部冲击强烈关联的，所以组织发展必须要考虑三种情形。
1、当经营受到外部强烈影响，但是也不是颠覆性冲击，组织经营发生很大波动的时候，组织的变革需求非常强烈。组织变革是组织发展最为剧烈的部分。数字化变革对于一些传统行业来说可以归为这类型。因为改革渗透到组织全方位的。这个方面有个典型就是用友。用友董事长王文京说过一句很硬的话“宁可死在互联网化的路上,也不要在传统世界里活着。”
2、组织需要在某个领域导入重要的要素创新。以要素创新带动整个组织的进化。比如我前面讲的社群组织要素的引入。这种情况下，组织有明确的实施要点，但是这个实施要点和以前的运作逻辑不一样，需要围绕这个点专门设计专项团队和组织形式。
3、而外部冲击相对较小，经营模式冲击不大的情况下，组织内部优化需求处于主导。这个是组织发展的常态。当然对于各个行业来说，对常态的理解也不一样，比如互联网认为的常态和制造业认为的常态显然是不一样的。我们先就认为这个行业的人觉得这种变化是在可预期内可接受的就是常态。
当然还有的企业完全是机会性的，甚至有捞一把就走、没有想持续改进组织能力的动力，这种情况就不讨论了。
我们来简单理解一下什么叫组织变革呢？就是不按照现有的组织模式运作。既然不完全按照现有的运作模式运作，就要把组织中有些山头（其实是组织的一些条块部门，但是这样表述和文中主体的组织有所重叠，就用山头来讲更形象生动）的运作方式去掉，因为运作模式必须要有主体，这个主体一般就会形成一个具体的山头（都没有山头说明在公司还没有成熟的体系，不在公司层面讨论范围之列）。然后注入新的组织运营逻辑和相应群体。这个过程其实是个非常剧烈波动的过程，只要动山头利益，就不是靠运营部门来完全的，而是权力保证下的运作。
这个过程中，要有一个保证组织变革的权力决策机构。由这个机构来决定组织在关键节点的发展方向、协调相应山头利益、落实组织实施需要的相应资源。这个权力决策机构内部可以设置一个小型精干支持团队，对组织的健康、外部的产业形态、标杆的动态、重大的案例等等进行研究分析，为组织变革提供充分的事实依据和牢固基础。
但一个组织不可能经常处于剧烈的冲突环境，因为这个是非常时期。（经常受到剧烈冲突的组织，主营业务其实已经模糊了，这个时候企业已经处于生死存亡的边界。这部分不做探讨）。
一般的情况下，组织是在第二种和第三种情形下运转比较多，可能有的行业第二种多一点，有的行业第三种情形多一点。行业或企业是受到一定的冲突，遇到一些新新、事物新玩法，但是整体来说外部风浪还不是很大。对组织来说是可控的，在一段时间内公司的主营业务发展相对稳定。
当然也因为受到些冲突和挑战，组织内部还会做出一定的创新和局部改变。
这两种情形就是组织发展职能机构发挥自己的正常环境。这这种环境下，组织发展岗位需要做的就是提升组织的整体执行水平、落实组织战略、提升组织协调能力、提升组织的核心能力、加强组织对一些战略性议题学习和使用、促进内部的微创新、能在关键决策层面事项能给最高领导提高一些决策支持等等。
其实做好这些工作非常不容易，难在什么地方呢？因为做这些工作需要这些宏观视野、知识储备和人际关系处理能力。
站在组织的高度，对公司战略非常清晰
对行业乃至更宽泛的宏观有相当深刻的研究
对组织各个山头的主要运作逻辑和核心利益点非常清晰
和组织各个山头能保持良好的关系和互动
对自己的决策功能和服务支撑功能理解到位，并且处理得当
对公司核心能力提升提供良好的体制机制和激励保证
能够激发和支持内部的一些微创新
......
在在这些基础上，还要有具体的操作技能。
组织发展OD岗位的核心操作领域
从本质上来讲，组织发展OD是站在公司层面支持各个山头发展的；严厉的说就是站在公司层面管山头的。为什么最近这个职能会热门起来呢？因为现在经营变化快，经营变化快就要组织形态及时变化调整来支持经营形态。所以这个职能部门就重要起来。
1、基于业务角度思考，寻求最佳的组织设置和职能设置
至于什么方法，现在有很多操作了：基于组织战略实施情况、部门之间协调能力、组织满意度。当然还有的企业信息功能更强大，基于更细致的数据基础提出建议更有说服力。
2、发现和引入重要的创新动能
组织发展有一个很强的功能，就是对外界标杆进行学习，并且把优秀的标杆做法介绍、引入到组织中来，为组织发展提供创新动能。如果组织（一般决策层）正式推动某项做法，组织发展部门还需要为该做法提供组织保证：包括配套相应人员、激励、组织其他部门和它的协作等等。
3、创造支撑公司发展的组织文化和氛围
包括促进公司对关键事件的讨论，传播和激励对公司发展有利的先进事件，引导一些对微创新的支持等等方式，塑造支持公司发展的企业文化。
4、支持组织关键能力的培养，并提供相应策略支持。
在组织里面有些能力长期看很重要，但是从短期角度来看尤其业绩角度来看并不突出，需要找到合适的激励方式。
当然还有一些别的功能，比如基于变革的领导力建设、基于标准化的管理流程建设和岗位设置等等等。
因为我这个文章是从经营角度去讲组织发展，在具体的功能上是给一个框架性的思考。同时因为经营的多样性，各家企业做的重点也不一样。更具体深入的组织发展探讨，要结合企业规模、企业发展阶段、企业阶段性重点、阶段性引入的创新要素进行深度沟通。这里就不在多阐述。
文丨王云飞，《理解和运营商业模式》作者
编辑丨Gavin
来源：Space X丨经营、组织与人才社群