“成功”有时是陷阱？企业成功的十个“不等式”

• 作者：彭剑锋  华夏基石集团董事长

• 来源：《混沌与秩序》（上下卷）内容节选

本套书是精选自华夏基石内刊《洞察》杂志2006-2016年内容。其中主要为2014-2016年期间，《洞察》所组织的“华夏智库3+1论坛”的研讨内容，以及“华夏基石十月管理论坛”的部分内容。

上卷《变革企业的领先之道》主要内容是分析解读企业所处的时代变化、企业生存发展所面临的内外部环境变化。对企业转型发展战略、顶层设计思维、组织变革趋势、领导力，结合实证研究提出了华夏基石的见解和建议。

下卷《变革时代的经营与管理》主要内容是对处于时代变革下的企业管理新机制、人力资源管理新思维，组织与人的新型关系，结合企业案例提出了新的认识论、方法论和和管理优化建议。

本书的作者主要是华夏基石基团的首席专家和高级合伙人，他们大多是管理学专业科班出身，具有博学、硕士学历，有深厚的专业功底和研究能力，同时他们多从咨询师或企业管理者做起，在企业管理实践中成长起来，熟知本土企业的发展脉络与管理方法。在华夏基石研究性咨询公司的定位要求下，这支作者队伍是真正把实践与理论结合起来，真正成长于管理实战中的专家。

管理咨询是以企业的具体问题为导向的，因此本书作者的思考无不源于企业的现实问题，见解均提炼于企业的实践探索，相信读者在阅读中会找到共鸣、共识。

回顾改革开放以后一批企业的生与死，会发现20世纪90年代初很多企业的成功并不是基于战略，而是属于机会的成功——凭借企业家的胆识与魄力，以及对市场机会的敏锐直觉，运用非常规的运作手法，几乎一夜之间就可以把企业做大。然而，他们中很多企业并没有完成对未来发展的系统思考，而陷入机会导向的成长误区，步入单纯依靠企业家个人主观意志决策的陷阱，有些甚至逐渐衰败，退出时代舞台。

成长是有很多陷阱的，在“成功”表象下，要求企业家要有自我危机意识，必须对企业未来发展的基本命题做出正确假设，完成系统思考，帮助企业从机会导向转为战略导向。

回顾华为的成长历程，可以发现华为的成功并非偶然，而是诸多因素共同作用下的必然结果。一是华为的领军人物任正非具备优秀企业家的特质；二是华为在很多年里一直坚持战略聚焦，心无旁骛；三是针对华为的主体是知识型员工的实际情况，形成了对这类员工进行管理的结构化体系；四是以客户为中心的组织营运体系；五是开放合作的国际化策略，这是我所总结的华为成功的战略地图。

我们起草《华为基本法》的时候，华为正处于从机会导向到战略导向的重要转型期。如果说《华为基本法》是中国民营企业对未来发展完成系统思考的标志，而我们所起的最大作用也许正在于帮助其进行了战略的选择。

当时之所以能与华为结缘，其实源于我结合自己的创业经历正在思考的一个问题：就是作为一家民营企业如何能从抓住机会发一笔财转向长远化的发展，以战略而不是机会引领企业成长？

当时，结合我观察到的中国民营企业的现象，我提出了十个“不等式”。

第一，机会的成功不等于企业的成功。机会是短暂的，是可遇不可求的，靠机会能取得一时的成功，不可能取得持续的成功。

第二，一个产品或一个项目的成功不等于企业的成功。一个企业的持续成长需要从单一的业务结构转向系统的业务结构。

第三，企业家个人的成功不等于企业成功。靠老板一个人有能力，企业形成不了团体智慧，形成不了团队，企业也不可能持续成功。所以企业最关键的是由老板个人的成功转向团队，团队建设是一个企业持续成功的关键。

第四，不定规则的成功不等于企业成功。很多企业是没规则或依赖潜规则而取得“成功”的，但是这样你就走不上正道，一个企业想要持续成功的话，还是需要建立阳光规则，要舍得付出规则成本。

第五，人治的成功不等于企业成功。虽然我们并不完全否定人治，但一个企业如果完全靠人治，没有制度、规则，这个企业很难健康地持续成长。

第六，粗放式管理成功不等于企业成功。企业如果不依靠建立管理体系，不积累管理基础，是不可能支撑和促进企业持续成功的。

第七，单一能力的成功不等于企业成功。企业依靠一个产品，而没有资本运作能力，不能借用资本市场很难走向“整合成长”的阶段。我们在研究那些知名跨国企业的成功之道时发现，几乎都是靠“两手抓”：一手靠产品，一手靠资本。

第八，硬实力的成功不等于企业的成功。企业光靠资源投入而没有软实力也是很难走远的，软实力就是人才、技术、品牌、管理、文化。

第九，利益驱动的成功不等于企业成功。企业持续成功的关键在于企业能否从一个利益共同体走向事业共同体。

第十，只有规模没有质量的成功不等于企业成功。企业如何从追求规模成长到实现有质量的增长，即有效增长，是企业真正取得成功不可回避的命题。

这十个不等式虽然是十多年前提出来的，但我认为仍然符合今天处于转型发展的企业的“成功困惑”。