（1）企业文化是组织的灵魂；（2）企业文化建设本质上是服务于组织转型，支撑业务战略转型的，完成对企业的系统思考与顶层设计；（3）企业文化建设的过程实质上是组织变革重塑与组织能力建设的过程；（4）要让企业文化有效、有用，一定要把文化“用”起来，通过改变员工的认识和行为去解决现实问题；（5）企业文化建设需要持续、广泛的传播（传播要讲策略，如传播事例，传播人物等），真正使其“入耳、入脑、入心”，在日常工作中把文化用起来。
一、企业文化是组织的灵魂
一个组织持续成功的核心逻辑和系统原则
1.文化不是虚的，它体现了方方面面，体现了企业塑造的氛围强化企业文化建设，要塑造的是大家在一起做一番事业的意义和兴趣所在，是因为这事真的很有意义，员工在这里很快乐，将来一起去攻山头，一起去讲故事。所以企业文化要落地，就要形成这样的组织氛围，要让大家去讲。企业文化更多的是组织对员工的承诺，同时也是员工对组织的承诺。其实是一种精神锁定，是一种心灵契约的锁定。企业文化要塑造的氛围事实上是一种承诺。员工在这种组织氛围下，无形之中会做出一种承诺，也不是说是组织强硬地要求怎么样，而是一种氛围，组织中的一群人都是这样的，如果自己将来不是这样，自己会受煎熬。同时，企业文化最重要的且最终是一种选择机制。企业文化不是解决所有的问题，不是所有人都会这样，而是尽量减少未来动荡的风险。企业文化的理念思考本身并不那么复杂，我个人认为只要问自己五个问题就能把文化理念梳理清楚：（1）文化有没有用？有用。（2）怎么起作用？你用它就起作用。（3）你为什么用它？因为你相信它会成功。（4）企业文化是什么？一个组织持续成功的核心逻辑和系统原则。（5）应该怎么提炼企业文化？但有人可能问了，既然这么简单，为什么还有那么多企业要做企业文化？而且把企业文化做成功的并不是那么多？那是因为，企业文化思考并不是一个简单的文字提炼过程，而是要想清楚基于战略意图的成功逻辑，并需要系统一致性的支撑，这不是一个文本设计过程，而是一个组织变革的过程。作为一场组织变革，事情就要复杂得多，所以，企业文化、顶层设计本质上是组织建设、变革的纲领，文化提炼和建设、顶层设计及其落地其实是在做组织变革。
二、基于顶层设计的企业文化本质上是一场组织变革
每当一个企业认为企业文化需要梳理、变革或重塑时，很多时候其实是组织能力需要集中建设或组织能力需要重构。
我们经常讲《华为基本法》是文化纲领，实际上，从某种角度来讲，它不是传统意义上所讲的文化纲领，它是企业的顶层设计，是企业如何实现组织理想的系统思考——企业持续成功的核心逻辑和系统原则体系。《华为基本法》与一般的企业文化纲领不同的是，它是从落地实施的角度来写的，而不仅仅是把企业的假设阐述清楚。比如，一个企业的核心价值观是“团队”，那么，“团队”怎么落地呢？《华为基本法》就提出了明确的落地指导原则，大家按原则来做就能落地。比如，按照“优先从优秀的团队选拔人才”的原则，“团队”的要求就是大家必须把业绩干好，干好之后，才有更多的机会被选拔；“优先选拔培养人的人”，“团队”的要求就是要培养人、培养梯队、培养团队，这就是团队精神的落地；“优先选拔有自我批判精神的人”的原则要求落实“团队”理念，就要求遇到问题时，每个团队人员首先自我反省、自我批判，而不是指责别人、推卸给别人。相比较于理念的精炼，基于顶层设计思维的企业文化是纲领性的，是关键领域的明确的行为导向原则，一看就知道导向是什么，应该怎么做。我们在咨询实践中发现，每当一个企业认为企业文化需要梳理、变革或重塑时，很多时候其实是组织能力需要集中建设或组织能力需要重构。也就是说，文化变革需求的背后往往是组织需要变革。当企业觉得自己的文化出毛病的时候，“症状”是觉得浑身都是毛病，干什么都不太对劲，采取的一些管理措施好像也不怎么起作用，最后得出结论是疑难杂症，文化出了问题，所以就要做文化了。或者是，即使还没到这种状况，但是预计到企业快速发展，后续组织和人员会更复杂，或是企业战略转型，成功逻辑发生了改变，如果不明确指导思想，浑身都是毛病的系统性失效的情况就会出现了。这两种情况，无非是预防和治病的区别，无论哪种情况，本质上是一个组织变革的事情——组织能力建设或战略转型的组织能力重构。
三、为什么说文化的背后是组织的问题？企业转型过程中的问题分析
突然从一条小船要硬生生地变成一条大船的系统性不适应、不匹配
组织转型就是我们经常讲的二次创业，一个企业刚开始抓住了一个机会，一不小心突然做大了，做大了之后，组织变大了，人员也变多了，组织越来越复杂了，然后突然缺管理、缺人才，浑身都有问题，做这也不对，做那也不对，这样做没有效果，那样做也没有效果，企业内部有很多矛盾和冲突，有很多事情想不清楚。我们把这个时期称为二次创业的组织转型期。第一个典型现象：高层的思路来回变化。今天一个想法，明天又一个想法，后天又变了。尤其是现在管理培训很多，听到一概念或什么模式，以为找到了解决问题的法宝，比如，听了学习型组织，回来之后开始推行学习型组织；听了阿米巴，回来就搞阿米巴；听了致良知，回来就开始致良知……但该解决的问题似乎并没有解决。第二个典型现象：思想林立，甚至是相互批判。一个在企业二次创业期，往往存在思想林立情况，比如目标不统一。企业家往往激情澎拜，提出更高的事业理想或目标要求，但很多人认为条件不具备，太过激进，干不成，干不了。再比如，管理建设与业务发展的对立。比如，一线的人员认为搞管理麻烦，形式主义；后台搞管理的人员则认为一线人员没有管理意识，没有格局，不知道带队伍、建系统。还比如，这一个发展段，经常会集中、大量地招聘“空降兵”。各路英豪过来之后，大家对未来的发展，对各个领域应该怎么走，看法都不一样。每个人带着过去成功的经验，有人说我在华为是怎么做的，有人说我在阿里是怎么做的，有人说我在联想是怎么做的，等等。公说公有理，婆说婆有理，是这个阶段经常出现的典型现象，那么什么是对的呢？第三个典型现象：沟通不畅，相互不满。在组织转型期和战略转型期，往往老板对经理人不满，经理人对老板不满。老板认为自己的战略很清楚，但下面这些人执行力不强，和他不是一个频道，不理解他，对他的战略意图贯彻没有执行力；下面的经理人则认为老板的战略不清楚，很多事情没有想透，不是执行力的问题。第四个典型现象：文化开始异化，开始稀释。有一些企业在壮大了之后，开始不断地招人，久而久之，文化开始异化，开始稀释，感觉和过去不一样了。比如，原来创业时期，几个兄弟什么都不用说，一个眼神就明白遇到什么事情，非常主动去干、去解决问题。高薪挖了很多人之后，新人越来越多，资历好像越来越好，但是大家做派不一样，新人没有老人的这种主动意识。到底是新人本身的问题，还是我们什么做的不对？为什么文化会出现异化呢？难道从外面招的新人和原来老人在创业期所形成的文化必然不一样吗？第五个典型现象：管理建设的似是而非。这个时期很多问题是因为管理系统不完善造成的，这个时期也是管理系统建设期，但进行系统的管理建设时，往往发觉很多管理观点或方法论好像是对的，看起来很专业，却又感觉不对劲，没起到应有的效果。比如，建设流程，流程反而越来越慢，所以，很多公司经常出现此类抱怨——与内部人协调比外部还难；做绩效考核时，没有激发大家去抢山头、攻山头、创造绩效，反而员工绩效与公司绩效错位，员工考核很优秀，但公司很多问题应该解决没有解决，甚至业绩在下滑，竞争地位在下降，或者员工绩效与员工贡献错位，做多错多；再比如，一搞管理，结果搞成了相互制造工作，集团管理，变成了集团总部人员自嗨。再比如，到底是以人定岗还是以岗定人？到底是以人放权还是以岗放权？再比如，到底如何才能激发奋斗……。现在，出现了一个较为通常的现象，做的管理看起来很专业，但是就是没效果，甚至会带来一些问题，难道一定是这样吗？如果不是这样，问题有出在哪里？上面讲的组织转型期五个典型现象之所以产生，主要是因为以下三个原因：（1）系统性的缺失：是突然从一条小船要硬生生地变成一条大船，而不是在原有的小船上打补丁修改。任何企业的成功都不是设计出来的成功，都是一不小心的成功，所以在企业小的时候，绝对不会说，五年后我们会做大，今年要做好什么准备。而是干着干着，一不小心突然商业逻辑证明成功了，市场突然突破，迅速扩大，突然就感觉缺人缺管理了，就觉得到处缺人才，而且内部的职位体系、薪酬体系、绩效体系、价值观、组织流程等等，都非常需要。这个阶段的组织转型，是突然从一条小船要硬生生地变成一条大船，而不是在原有的小船上打补丁修改。是一个突破型创业小企业突然要变成持续发展型的中大企业的管理模式，需要各种职能、各种专业。在这个突然性的变化当中，是一种系统性的缺失，最常出现的就是头痛医头、脚痛医脚，感觉无论做什么都不对，做了薪酬和绩效好像不行，做完流程好像也不行等等，因为这个阶段是系统性缺失。（2）导向混乱：由于是系统性缺失，这个阶段要进行系统性建设，一件事情，统一导向是容易的，但一个系统各个部件形成一致性的导向，这是个难题。而且一个管理系统的不同部分是不同的人负责，那么这些人是如何认识这些管理系统构件的？他们是否在正确的导向下建设系统，这会是一个问题。（3）没有掌握方法论的本质，或者没有把本质贯彻下去。我们在做管理的时候，有很多时候是看起来做得很专业，但是实际上有可能还是没有掌握方法论的本质，或者是没有把本质贯彻下去，所以在企业当中，一做就会出问题。比如，我经常问一个问题，放权到底是基于人还是基于岗位？本质上，放权是基于人的，不是基于岗位的，即使是相同的岗位，人不同，放权也是不一样的。尤其是企业在成长期，人才不是很成熟，因人定岗，因人放权，这是一个非常普遍的现象。如果我们机械地按照岗位去放权的话，那么就会带来问题。我们管理上经常出现的是，逻辑和方法都没有问题，但效果差强人意，这时候要思考问题的本质在哪里。比如常见的员工绩效与公司绩效错位的情况，即员工绩效很好，但组织绩效一般。错位的背后就是考核的不是我们想要的，要做到考核的是我们想要的，就必须把目标管理做好。如果把这个东西参透了，我们才能正确地进行管理建设，管理才会发挥效果，不然不但没有作用，有时甚至是副作用。3.顶层设计的思维对解决组织转型问题的作用——想透顶层设计在组织变革过程中所发挥的作用，就是想透——企业如何实现组织理想的核心逻辑和系统原则，之所以产生矛盾和问题，源头是事情没有想透；同时，以顶层设计为抓手，团队参与，改变认识，形成共识，产生战略行动力。想透才能真正共识，共识才能产生真正的行动力。所以，转型期我们做顶层设计，是一个完成系统思考的过程，是一个改变认识、达成共识的过程。第一个作用，让任正非先生及华为高层完成了系统思考。《华为基本法》作为一个顶层设计，想透了到底要干成一个什么样的企业、到底怎么样才能把它干成、到底在哪些领域要形成什么样的指导原则。想清楚了之后，心就定了，就不会动摇，不会来回变了。也可以说，系统思考其实也是一个发现企业基本规律的过程，而基本规律是不变的。第二个作用，让华为达成统一思想。华为首任人力资源总监张建国老师讲过一个案例，当年在做营销考核的时候，任总提出来要由县级市场向省级市场进军。既然提出这样一个目标，那么营销考核必须具有一个指标——省级城市市场的营销收入增长。但是与营销部门一讨论，问题就出来了。营销负责人讲，这是书呆子做法，我们在县级市场是有竞争力的，对手是“巨大中华”的巨龙、大唐、中兴，但是往省级城市进军，我们的对手完全变了，全部是世界500强，是北电、朗讯、爱立信等，这不是拿鸡蛋碰石头吗？这就麻烦了，任总说要往省级城市进军，营销负责人认为这是鸡蛋碰石头，听起来都有道理，到底谁对谁错呢？那好，我们看看《华为基本法》，第一句话就是“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业”，华为团队在追求上达成了共识，那么，这个问题就很好判断了——如果连中国的省级城市都搞不定，怎么能够成为世界级的领先企业？所以大家看，顶层设计，就是在一些基本问题，大是大非问题上达成思想统一。第三个作用，《华为基本法》让整个华为团队的管理素质和能力实现了飞跃，或者说，是华为管理团队建设的核心工具。我们很多企业把团队送到中欧、北大、清华去学，学回来之后大家掌握了不同的理论，然后就相互批判了。但是华为内部是学自己的《华为基本法》，学的是“毛泽东思想”，学的是自己的管理理论，知道在华为的各个领域应该按照什么指导原则去做事，学完之后是可以用的，懂得应该怎么管、怎么去行动，大家达成了共同的语言体系，共同的目标体系，共同的原则体系，马上可以用，而且一致。4.有效有用的企业文化建设就是完成对组织问题的系统思考和顶层设计组织变革期往往是一个系统缺失期，无论是二次创业的组织变革，从一个小公司突然变成一个大公司，原来是没有体系的，现在突然要建一个体系。既然是体系化的建设，就容易出现头痛医头、脚痛医脚的现象，为此，一定要完成系统思考。完成了系统思考，顶层设计应该怎么去做？它一定是基于现实的问题，一定要把企业当前的主要矛盾、主要问题，现象背后的原因刻画出来，这就会变成一面镜子，然后组织团队一起来思考、来讨论，形成正确的认识。只要认识到，马上会改变，而且效果也马上会出来。而这就是有效的、有用的企业文化建设过程。
四、有效、有用的文化怎么在组织转型中起作用？
企业文化要起作用就是一个字——“用”。你用它，它就起作用；你不用它，它就是墙上的装饰，就是书上的废话。
1.思维转变：从处理“事”到处理“做事的方式”或“做事的原则”。
文化怎么起作用？就是“用”在起作用。如果不“用”，那就是假的，那就不是你的文化。我们在平常是怎么做的——这才是我们真正的文化。稻盛先生进入日航后，花了两个月时间，让日航所有的干部进盛和塾轮训，理解他提出来的经营哲学12条。
他是怎么“用”的？比如在开会的时候，遇到问题，大家开始扯皮推诿——这是其他部门的事，这是前任留下来的事等等，不关我的事。遇到这种情况，稻盛先生怎么办？他是“用”他的经营哲学。他就说，我们的经营哲学其中有一条叫“临事有勇”，遇到问题就扯皮推诿，推给其他部门、推给前任，这叫“临事有勇”吗？大家听他这么说，就不好再扯皮推诿了。大家不扯皮推诿了，但又出现另外一个问题，一问到经营情况，比如说航线的满座率怎么样？准点率怎么样？客户满意度怎么样？航线的成本费用什么情况？盈利情况怎么样？大家是一问三不知。日航申请破产是有道理的——官僚嘛，不深入一线，不去熟悉业务，不去洞察问题，不去解决问题。这时候，稻盛先生又用他的经营哲学了，他说，我们有一条哲学叫“销售最大化、经费最小化”，如果我们对业务情况都不了解的话，怎么做到“销售最大化、经费最小化”？他这么一说，大家又开始改变了，深入一线，发现问题，解决问题，为目标服务。这只是其中的两个场景。后面半年，稻盛先生在日航的各个领域“用”他的经营哲学，通过“用”，去改变员工的认识，从而改变员工的行为。员工的认识和行为一改变，经营结果就变了，所以半年就实现了扭亏为盈。扯皮推诿的场景在企业里非常普遍，通常的应对场景也非常熟悉：第一种场景。管理者比较仁慈，抹不开面子，遇到员工扯皮推诿，自己不做声，心中生闷气：我给你发这么多工资，遇到问题你们却扯皮推诿。这个场景我就不说了，一定是错的。第二种场景。马上组织相关的人员来讨论到底是什么问题，是什么情况，到底是什么原因，应该怎么去解决，然后组织大家一起讨论，把问题赶紧解决掉。大家一定认为第二种场景的处理方式好。但是请大家对比下稻盛先生的处理方法，发现二者的区别了吗？——前者是在处理“事”，稻盛先生是处理“做事的方式”或者叫“做事的原则”。而当企业总处在“处理事”的状态时，当出现新的“事”会怎么样呢？还会出现扯皮推诿，我们再去处理这件事，扯皮推诿还是会生生不息。稻盛先生则在处理做事的原则，只要是遇到这类情况，不管是什么事，都是这一原则——临事有勇，大家不要扯皮推诿，而是分析问题、解决问题。看见没有，这种方式是把这一类给解决了。大家体会一下，“处理事”和“处理做事的原则”的奥妙之处。企业文化不是一种脱离现实世界的、只是高大上的东西，而是现实的，是为公司战略理想服务的，是为企业赢得竞争服务的。文化建设只有和业务建设融为一体的时候，文化才能成为业务竞争的利器。总的来说可以通过以下四个方面来进行文化与业务融二为一的效果。我举一个场景，大家来理解一下企业文化建设和业务一张皮的关系。比方讲，某企业追求技术先进，但出现了很多客户对产品不满意的情况，原来他们追求的技术先进，并没有解决客户的问题。这是现实问题。而这个现实问题的产生，是员工存在某种认识的误区，比如，研发人员对“以客户为中心”意识的偏离，把片面追求技术先进作为荣耀和功绩。这是员工存在某种认识，必然会导致的某种行为。那么企业文化建设怎么做呢？组织研发人员进行讨论，把客户不满意的事实摆出来，讨论要不要以客户为中心，讨论对于一个研发人员，到底什么是“功绩”。通过这种方式，改变研发人员的认识，不再是“以我为中心”，闭门造车，而是以客户为中心，不再是片面追求技术先进，而是必须为客户创造价值。这就是通过企业文化建设改变员工的认识，从而改变员工的行为，进而促进现实问题的解决，支撑战略目标的实现。
机制支持到位是指我们一定要把文化落到管理体系中。目标分解与评价、价值分配、流程等。比如，企业愿景怎么用？有很多企业在工作中根本没有意识到使命愿景居然要“用”，而且能“用”，结果变成了两句宣传口号而已。我曾给一个工程机械企业做企业文化咨询，它的愿景是要“成为世界级的工程机械产品与服务提供商”。我们做企业文化宣导时，有个中层干部说：“夏老师，你讲这些跟我们没有关系，这是我们董事长和总经理的事情。”我就跟他讲：我们的愿景不仅仅是和董事长总经理有关系，而且跟在座的每一位都有关系，甚至跟扫厕所的阿姨都有关系，为什么？我们要成为世界级的公司，扫厕所的标准就变了，厕所清洁就要是世界级企业的标准，厕所清洁人员也要有以客户为中心的服务理念，让每一个走进去的企业员工感受到世界级企业的环境。我又进一步给大家说明，“愿景跟所有的人都有关系，比如我们要成为一个世界级的工程机械产品与服务提供商，我们的对标是谁？如果对标国内的行业领先者，那就做不成世界级。要做世界级的，我们就要敢于对标小松和卡特彼勒。卡特彼勒是美国企业，行业的全球第一；小松是日本企业，行业的世界第二。当我们对标是小松和卡特彼勒，那么我们的技术的差距在哪里？我们技术的目标是什么？我们的质量管理的差距在哪里？我们质量的目标是什么？那么，我们应该变什么？应该干什么？”这就是可以“用”愿景了。提炼出来的东西往墙上一贴，如果我们不“用”它，那不是我们的文化，那是我们忽悠人的口号。愿景就是导向，就是想要什么，鼓励什么，反对什么。（1）表率到位。领导干部自己要做到企业文化的要求，你自己做不到的话，那是骗人，所以首先是自己要做表率。如果我们的干部都能够按照我们的文化去做的话，文化一定是没问题的，一定是能形成的。干部表率胜过一切管理，你就考核干部是不是按照文化导向来做事。只要干部表率按文化来做事，不用说，文化基本就落地了。（2）处理事件。当企业出现冲突、矛盾的棘手事件时（但不是技术问题），大家千万记住，极有可能这是我们建设企业文化的一个机会。越是矛盾冲突难解决的问题，就越是我们要去澄清价值导向的时候。北京华樾教育科技有限公司的董事长陈勇跟我分享了一件事情。他们有个文化理念是“说到做到”，对员工有一个要求是“有底线——遵守社会公德”。行政制度有一条规定，不能在办公室及办公室楼道抽烟。有一天，他发现楼道里面有烟头，他就跟人力行政讲：这种小事你们千万不要放过，不要只是罚点款，通报批评处理一下就完了，能不能组织大家做一个讨论，我们要不要“说到做到”，我们要不要遵守社会公德？通过这一事件，让员工来参与，一起来讨论，让更广泛的员工深化“说到做到”“有底线——遵守社会公德”的认识，形成文化共识。这就把通常直接、简单处理的事情，变成了一项文化建设活动。因此，当一个企业遇到一些事情的时候，尤其是冲突、矛盾的时候，一定要敏感，这恰恰是我们文化建设的一个契机。当然“事件处理”不是处理事件本身，而是通过一个矛盾、冲突，让员工来参与讨论，从而深化认识，或改变认识，这就变成了一个企业文化建设过程。（3）惩恶扬善。做所谓“恶”是违反我们的文化的，触犯我们的红线行为的；“善”是我们鼓励的。很多企业在遇到红线行为的时候，有的时候为了业务或者其他因素，老是容忍宽容，纵容一些触犯原则性的问题，久而久之，组织风气变坏。很多企业风气慢慢变坏、变散，就是从“惩恶扬善”没有做好开始的。所以，我们作为领导者，无论是企业的董事长、总经理还是主要的管理者，如果要做一个优秀的管理者，一定要敢于惩恶扬善。当出现违反我们导向的行为，我们要旗帜鲜明地进行批评反对，当然方法可以多样；当出现符合我们文化的行为，我们要鼓励。主题变革是指一个企业在某一个时期，它可能会有一个焦点的矛盾，有了焦点的矛盾的时候，可以发动一场文化主题变革活动，改变员工的认识，然后促进解决这个矛盾，促进业务的发展。比如，海尔当年现场管理不好，经营管理不好，就发起了一场主题变革——“6S大脚印”，让大家每天下班的时候站在大脚印上讲哪些事情没做到，下一步怎么改进。这是一场变革活动。当时的焦点矛盾是什么？就是现场管理、质量管理、精益管理不行。海尔通过“6S大脚印”主题变革，然后不断地坚持，把员工的认识、行为、习惯改变了。这就是主题变革活动。当企业面临一个带有一定普遍性的关键问题时，就可以设计一个贯穿一段时间，比如一年，甚至更长时间的主题变革活动，去改变员工的认识，凝聚共识，激发斗志或如海尔的6S大脚印，塑造习惯，服务战略目标实现。机制支持到位、领导行为到位、主题变革到位，所有这些事情，我们一定要去传播。传播就是让更多的员工知道我们在倡导什么，反对什么，从而实现文化更广泛的渗透。我曾经服务过甘肃的一家餐饮企业。有一次，我去他们那里，大家一起吃饭，创始人马总指着坐在我旁边的一位姓高的小伙子，对我说：这小伙子不错，我最近提拔他做了总监。我马上就问：你为什么提拔他做总监呢？马总就回答我：第一，他业绩好；第二，做事用心。我又问：他做事如何用心呢？他就给我举了个例子，最近搞了一个类似安全的宣传活动，有个招贴画，原来规定是所有的门店都贴在靠门的墙上。这个小伙子就在琢磨，人进来吃饭，谁会注意墙上，所以贴的位置是不对的。于是就把招贴画取下，贴在桌子上，因为进来吃饭一定要坐在桌子旁，一定会关注桌子，不会关注墙。后来他又琢磨了，发现这样还不行，为什么呢？贴在桌子上，只有坐在正对招贴画位置的人，才能很清晰地看到，其他人可能看不见，所以他就又做了改变，把画贴在转盘的透明玻璃底面，随着转盘一转，所有人都能看到。我听完，又问了一句话：你把为什么提拔他的理由告诉所有员工了吗？马总第一个反应是我是老板，提拔一个人不用告诉所有员工。我跟他说：也不能这么讲，如果你把刚才讲的为什么提拔小高，告诉了所有员工，那么员工们就知道了在我们这个组织应该怎么做才能有前途。他一听马上明白，并交待人力资源部，把刚提拔小高的事情做好宣传。甚至宣传不仅仅是把这件事写一篇文章，在企业报纸发表发表，还可以组织员工进行讨论，比如怎么认识“做事用心”。所有的文化建设活动，一定要去传播，让更多人知道，让更多人理解我们的文化，让更多人知道我们组织在倡导什么反对什么。而且一定让员工参与，用参与的方式，而不是强行灌输的方式。通过持续不断的传播、以及通常的象征性宣传活动如仪式、典型人物、花名、特定工作模式、物理环境等等，会不断地营造氛围，增强员工的归属感并形成一种群体的共同人格和行动风格，时间长了，企业就可以形成一种“强文化”组织氛围。当然，不是形成了强文化氛围就万事大吉，不需要持续建设了，文化建设永远是逗号，没有句号，不然，还会稀释、异化。小结：（1）企业文化是组织的灵魂；（2）企业文化建设本质上是服务于组织转型，支撑业务战略转型的，完成对企业的系统思考与顶层设计。（3）企业文化建设的过程实质上是组织变革重塑与组织能力建设的过程；（4）要让企业文化有效、有用，一定要把文化“用”起来，通过改变员工的认识和行为去解决现实问题（5）企业文化建设需要持续、广泛的传播（传播要讲策略，如传播事例，传播人物等），真正使其“入耳、入脑、入心”，在日常工作中把文化用起来。
