美的1997：跨越百亿规模背后的事业部改造（案例解析）
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苗兆光（华夏基石集团副总裁兼企业成长研究中心总经理）
管理学博士，知名战略管理专家。现任北京华夏基石管理咨询集团高级合伙人、首席战略与组织专家。长期研究企业成长中的变革问题，对华为、美的、小米、三星、丰田等中外优秀企业的成长模式有深入研究。擅长于整体把握企业发展中的瓶颈，寻找系统变革方案。
1997年-2002年，为了与多品类的业务相适应，美的对公司组织结构进行了事业部改造，并围绕事业部的组织形式改进了利益与控制体系。这一调整重新把美的推上增长的快车道，销售收入从1997年的20亿元增长到2002年的108亿元，规模上实现了向百亿级的跨越。同时，在此期间，产品品类上向商用空调、微波炉、饮水机、洗碗机等领域扩张，产业链上向空调压缩机、洗衣机电机、微波炉磁控管、微波炉变压器、物流领域延伸。
美的上市之后，一方面进行大规模扩张，至1996年美的已经有五大类200多种产品；另一方面，美的在组织上仍然采用集权式管理体制，统一销售、统一生产。集权式的组织模式在多品种产品下，越来越显得呆板僵硬、反应迟缓，员工积极性受挫。
1997年，美的罕见地出现业绩下滑，销售收入从1996年的25亿元减少至不足22亿元，市场竞争力也同步下滑，空调业务从行业前三下滑至第七。
1997年，何享健推动美的进行了大刀阔斧的事业部改造，以产品为中心将公司划分成5个事业部：空调事业部、风扇事业部、厨具事业部、电机事业部和压缩机事业部（图7-5）。
总部将利润的责任下放，事业部成为利润中心，各事业部下属工厂以成本为中心，对研产销及行政人事负有统一领导职能。各个事业部拥有市场、计划、服务、财务、经营管理等五大职能，独立经营、独立核算，在事业部内部，完全是以市场为龙头的组织架构。总部成为集战略规划、投资决策、资本经营和资金财务、人力资源管理等职能为一体的投资、监控和服务中心，摆脱了平衡各部门利益的纠缠，从而有条件站在战略与整体的高度进行决策。
通过事业部改造，美的形成了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的内部授权模式，职业经理人逐步成为主导企业经营的中坚力量。
在建立与事业部体制匹配的分授权体系和控制体系时，何享健提出了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的思想，并在此指导下，形成了“一个结合，十个放开、四个强化、七个管住”的内控体系。
一个结合。与责权利相统一的集权和分权相结合。各事业部为利润中心，总部成为监督控制中心，责任与权利在此基础上进行划分，多大责任匹配多大的权力。
十个放开。机构设置权、基层干部考核任免权、劳动用工权、专业技术人员聘用权、员工分配权、预算内和标准内费用开支权、计划内生产性投资项目实施权、生产组织权、采购权和销售权10项基础权利下放，放权的重点是人事和分配权，各事业部第一责任人可以自行组阁，自行决定事业部内公司分配方案。
四个强化。强化预算管理、强化考核、强化审计监督、强化服务。建立起有力的计划预算体系，年度、季度、月度严格开展，每月召开预算与经营分析会，对各项经营指标完成情况进行分析，对费用进行控制；在计划预算的基础上与各单位签订3年的经营目标责任书，明确各经营单位的义务和责任，并制定目标考核奖惩办法。
七个管住。管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、管住发展战略、管住政策、管住事业部总经理和财务负责人。事业部的年度计划、投资项目、资金结算、总经理和财务负责人的任免由集团总部决定，以此保证各事业部经营决策不偏离整体方向和发展战略。
需要强调的是美的的分权体系。施行事业部体制之后，美的每年会制定详细的《分权手册》。集团总部只有财务、预算、投资以及任免中高层管理者的权力；事业部高度自治，可以自行管理研产销所有环节及服务支持部门，事业部可以自行组阁。
一旦经营业绩不佳，也要一起引咎辞职。不管分权制度如何开放，美的重要的决策权依然留在总部，何享健牢牢掌控这个核心，比如美的所有的投资权在总部集中控制，由战略管理部门负责。事业部总经理可以决定1000万的营销计划，但他连10万元的投资项目都不能擅自决定，不属于事业部层面的权限，再小他也不能独自做主。
1997年在事业部体制开始运行时，美的推出与之相匹配的“模拟股份制”，探索如何激励公司和事业部高管的问题。模拟股份就是让某些高管在名义上持有一定股份，“持股人”可以按比例分红，但股份无法在二级市场上流通兑现。模拟股份制巧妙地解决了企业卖不掉、分不得的矛盾，实现了公司要员参与公司决策、分享公司利益的目的。这种方式用较小的代价，强化了对经营者和员工的激励与约束。
2000年4月，美的迎来了公司治理机制的又一次飞跃。何享健等22名经理人和工会共同出资1036.87万元成立顺德市美托投资有限公司，其中管理层人员持股78%，工会占22%，工会这部分主要用于将来符合条件的人新持或增持。之后经过几次股权转让，由何享健等经理人控制的美托投资于2001年1月成为上市公司美的电器的第一大股东。这标志着美的完成第二次企业产权改革即管理层收购，使企业进入全面市场化的良性轨道。
经过这轮机制变革，美的集团的激励机制被划分为三个层次，除了高层人员在美托公司持股外，另外的管理人员在公司旗下的事业部持股，这一层次大约有200余人，事业部中员工持股占事业部总股本最低10%，最高达40%。
在美的的事业部改造中，遇到两个问题：一是缺干部，从统一生产、统一销售的集中管控体制，转变为五大事业部并存的分权体制，干部队伍一下子出现短缺；二是很多老员工不能适应新的要求，严重干扰事业部体制的施行。
针对第一个问题，何享健给出的说法是“对人有五成把握就可以用，不要等百分之百合格了才任用，要边观察、边培养、先提拔、再考核”。在这一原则指导下，大量的年轻干部被提到事业部管理者层面。
针对第二个问题，何享健的说法是：“美的成功的两大关键，一是开放用人，二是科学管理。70年代我们用北滘人，80年代我们用顺德人，90年代我们用全国各地的人，21世纪我们用全世界的优秀人才”，“美的要发展，我们99%用外地人，而不是顺德人，是企业的需要，是发展的需要”。在何享健的推动下，美的的销售体系得以重建。1997年，美的空调事业部招收了19批近300名大学生进入销售体系，50多位销售元老被换掉，改变了原销售体系的核心骨干90%左右是顺德人的局面，打破了旧有的山头。
美的初期的分销模式采用“大户制”，以总代理或批发大户为中心，再发展二级、三级，采用层层推进的模式。“大户制”分销模式使产品从厂家到消费者手中所流经的环节过长，产品经过层层加价后，到消费者手上时价格已经过高。同一个市场区域，“大户”多头供货也导致窜货屡禁不止。产品价格不稳定，零售商利益受到损害。此外，一旦厂家推出新品或新销售政策，整个渠道的反应速度和执行程度难以保证。
为解决以上问题，提升渠道管理水平，美的在1998年对营销渠道做了升级和调整。提出了全国营销渠道要推行“扁平化结构”和对市场“精耕细作”的要求，并着手对全国各区域、各省乃至地市市场的客户网络进行全面梳理和优化整合。空调事业部将“大户”模式改为省内分区域代理模式。
家用电器事业部在一级客户比较重叠的省份，将不能够适应新形势的大户调整为二级客户。美的整个营销体系将经营和渠道管理的中心下移，从省会、经济发达的大中型城市逐步向地市、县镇一级市场推进，重视零售网络布局和零售终端建设。这些措施帮助美的提高了对渠道的控制力，提高了对市场的反应速度。“大市场，细耕作”成为唱响于美的空调等事业部营销体系的主旋律。
此外，美的营销体系还推出另外几个重要措施：实行客户编码，建立详细的渠道数据库，对代理/零售商实行统一编码制度；实行货源流动编码制，严格按照货源分区域销售，严控窜货；实行三方协议制，由美的牵头，在充分尊重各方意见的基础上，遵循下游零售商选择上游代理/批发商的原则，美的、代理/批发商、零售商签订三方协议，保证零售商的权益。
在这些措施的基础上，1999年，美的开始在销售渠道中实施了信息化，逐步建立起基于ERP系统的完整的内联网信息系统，这套系统可以及时反馈渠道销售和账务往来情况，为营销决策提供了数据依据。
大约从1978年开始，美的空调营销公司开始倡导体系营销，重视团队建设和组织建设，导入流程化、规范化运作模式，改变业务人员个人单枪匹马开发市场的游击状况。这是美的营销体系从游击队变为正规军的先声和标志。
事业部体制让美的以化整为零的方式打破了企业成长规模的边界，在经历了事业部改造之后，美的整个组织重新焕发出活力，迎来1998年开始的井喷式增长。1998年，美的空调产销100多万台，增长80%；风扇产销1000多万台，居行业第一；电饭煲产销也居行业首位；总销售收入在1998年-2000年的三年间，分别达到36亿元、58亿元和88亿元，比上年增长率分别为64%、61%和51%；2001年，更是突破百亿大关，达到105亿元。
高增长的背后是业务的扩张，在这期间美的的产品线继续扩大，1999年进入商用空调、微波炉、饮水机等产品领域，2000年与意大利梅洛尼合作，进入洗碗机领域。
同时，在产业链上也进行了纵向一体化扩张。1998年，美的收购安徽芜湖丽光空调厂，为美的挺近华东辐射全国建立了重要的生产根据地[7]；同年，从万家乐集团收购了东芝万家乐制冷设备有限公司和东芝万家乐电机有限公司40%的股权，随后又受让日本东芝在两家企业各20%的股份，成功进入空调压缩机领域，构建了一条向纵深发展的空调产业链条；2001年，收购日本三洋磁控管工厂，进入微波炉核心部件磁控管领域，构建美的第二条产业链；随后，美的又实现变压器的生产，延伸微波炉配套的产业链条；2000年1月，美的投资的安得物流成立，标志着美的正式进入家电物流领域。
2002年，在顺利推行事业部制的5年之后，美的再次出现增长停滞，当年的销售收入不足109亿元，仅仅比上年增长3%，而利润则下滑了近60%。这次下滑的主要原因在于1997年推出事业部体制之后，美的急剧扩张，到2002年的时候美的集团已经涌现出将近10个事业部，其中规模大、效益好的事业部的销售收入已经超过1996年整个集团的总收入，规模扩大的弊端开始在这些大的事业部内部显现：急功近利、机构臃肿、效率下降……；另一方面，美的又表现出与之相反的“小企业病”症状，资源缺乏整合、相互脱节等等。
经过内部大讨论，何享健认为美的当时问题的关键在“小企业病”。美的没有像全球领先的大企业那样重视专业化、资源整合等内部管理问题，不仅规模上够不上一个“大企业”，也没有一个大企业应有的远大目光，行为风格反而更像是一个畏手畏脚的小公司。
经过反省，美的进行了深化事业部制的第二次改革，提出了包括“管理结构、经营结构、市场结构、区域结构”在内的四个调整，明确美的的当务之急是控制扩张欲望，扩张要建立在有目的、有步骤、有方向的基础上，不能过分追求增长率、市场占有率和市场地位，要追求利润。
美的这次事业部制二次改革的要点为：
第一，实行大小家电分治模式，在事业部之上设两个二级集团：制冷集团（大家电部分）、日用家电集团（小家电业务）。
第二，股份公司总部被精简为行政管理部、财务部、投资企划部、法务审计部和市场部五块，人员净减25%。
第三，制冷集团下设中央空调事业部、家用空调国内事业部、冰箱事业部、美芝合资公司、空调电机事业部。
第四，日用家电集团下设生活电器事业部、微波电器事业部、环境电器事业部和厨卫事业部。
这次变革中，各项业务的日常经营事务和权力依然交给事业部经理负责，总部只通过利润、销售规模增长和现金流三大指标来监控、考核。
第一，系统成长的关键是选择与业务结构相适应的、集分权适度的组织体制。业务的相对多元化要求美的必须采用分权的组织结构。事业部改制之前业绩下滑的主要原因是组织与业务的不适应，而2002年业绩放缓的主要原因是组织结构的分散超过了业务的整体性。
第二，分权体制的良好运行需要与之匹配的管控、文化和经理人队伍。用何享健的话就是“企业越大，老板越要管得住自己，要超脱。分权后老板要通过对每天现金流以及审计、人力资源评估等核心指标体系、监管体系去掌控企业”；“一是要有一支高素质的经理人队伍，能够独当一面；二是对企业文化的认同；三是企业原有的制度比较健全、规范；四是监督机制非常强势。具备了这些条件，就不用怕分权”。
第三，美的在这一阶段基本形成了“高授权+高绩效+高回报”文化。何享健继解决“分钱”问题后又解决了“分权”问题。自此，何氏领导力中，胸怀成为最显著的标志。
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