建业已全面进入战时状态
今天，朋友圈里的建业人都在刷同一个内容：建业新生活成为旗下第三家在香港主板上市的企业。
在我看来，建业是一家典型的战略和价值观驱动的公司，虽然在产品和服务上还有很大的提升空间，但在大战略和价值观的驱动下，发展相对很稳健。
建业92年创业就进入房地产行业，从战略上，一直是立足河南这一个区域，截止2019年，实现单省销售额1000亿，进入了河南省全部122个县。
企业文化价值观上，建业的口号是让“河南人民都住上好房子”，后来又升级为“让河南人民都过上好生活”。胡葆森所坚持的“根植中原、造福百姓”的主线一直未变。
老胡本人一直对建业的企业文化很自豪，他觉得一个企业一定要有一个高屋建瓴的目标。
就在前几天，在一个房地产协会组织的线上分享交流会上，建业集团创始人胡葆森透露：今年疫情情况复杂，自节后复工以来，建业已经进入”战时状态“。
“疫情既是危，又是机！”
老胡说这句话的时候一脸的不可名状，在他看来，此次疫情是检验一个企业的基础能力的最关键的一个考验。对有准备的企业来讲，它就是个机会。没有准备的企业来讲，它是个非常危险的事情。
我们今天详细分享一下老胡本人介绍的建业在今年这个特殊市场情况下的战略动作。
老胡的战旗上是这样四句话：动态的计划，创新的工作，充分的估计，灵活的应对。
对于动态的计划，他是这样解释的。
因为今年不确定性有很多，计划也就不能一成不变。
比如今年复工较晚，整个2020年就剩了10个月，那么把这10个月我们分成了三个阶段，4个月、4个月、2个月，也就是3月到6月这4个月，这是建业要打的第一场战役，被老胡称之为建业的辽沈战役。
“辽沈战役”建业已经打了将近两个月了，根据计划5月底希望完成300亿，这是老胡给自己定下的目标： 300亿为大胜，250亿为小胜，200亿为不胜。
用底线思维来看待每一场战役就是，要确保200亿不胜，争取250亿小胜，挑战300亿大胜，这是第1场战役的任务。
截止到4月份，建业的销售情况相对乐观，全省拿出了不少优质项目积极促销。今年前4个月同比比去年还有增长。
但在老胡看来，建业依然不能放松，现在还不是确定的时候， 5月底是老胡给自己的界限，到时候基本上就能知道，第1场战役是小胜还是大胜？
然后根据第1场战役的情况，到5月底的时候再确定第2场战役的作战任务。
是准备打300亿？还是准备200亿？这要根据上次战役结果和市场情况做具体的变动，这就是动态的计划。
最核心的就是创新的工作。
建业的项目遍及全省122个城市，之前老胡在整个河南区域是分了12个区域公司来分管所有的城市。
现在疫情期间，老胡成立战时指挥部，把这12个区域公司按照河南东西南北中合并成5个大区，就是东西南北中东部大区、西部大区，南部大区、北部大区，以及中部的大郑州地区。
这5个区域分别由5个集团的副总裁兼任战区参谋长。以往大区的总经理挑选一个任总指挥，以达到每一个大区指定一个总指挥，任命一个总指挥，集团派个副总裁，做参谋长的配置，形成一个前敌指挥部，把所有的任免权下放给大区。
资金也是一样，每个月初就定一次预算，然后全在预算内，把资金的调配权交给大区，这样以来执行效率会大大提高。
接下来，老胡要求各个指挥部要把过去不适应战时阶段的各种权责体系，各种制度，按照战时阶段要求，每个周一根据打仗的实际情况，把需要修改的权责体系和需要修改的制度，提出修改方案。
然后，星期一上午10:00收集齐5个大区的修改意见之后，星期一下午，集团指挥中心开会研究解决一线提出的问题，拿出确定性意见。
每周一晚上7点老胡也参与集团会议，和指挥中心，和地产指挥部全体人员，和一线战场，通过视频连线进行精准的指导工作。
让一线听得见炮声的指挥员指挥战斗就是创新工作核心。
接下来是充分的估计。
充分的估计外部环境，充分的估计疫情的不确定性，充分的估计集团的战斗力。
为了充分的估计各个指挥部的战斗力，老胡亲自到每个战区和一线的指挥员进行交流，通过他们的精神面貌和一线销售人员的具体情况来评判战力。
老胡说，对于选将他一直都很慎重，这次着力提拔年前的总指挥，再派有经验的集团总裁做参谋，每个战区既有锐气又不失稳健。
“一线的战斗员战斗的精神面貌非常的好，群情激昂，他们对打赢第1场战役也是信心百倍，”
最后就是灵活的应对。
应对什么？
应对市场的变化，应对国际资本市场的情况，应对房地产消费者心理的变化。
比如单盘之间的差异，疫情期间，有的项目开盘当天能卖到70%，而有的只卖掉了50%多，这跟地域，跟楼盘性质，跟价格都有关系，要做具体的分析。
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去年，加上今年春节后，爆出了很多房企都遇到了困难。
老胡坦言，企业发展也要求稳，凡事要准备好。
比如说过去这两年，特别是这次危机之后的，这些倒下的企业，实际上本来就有危机了，比如讲资金链已经很紧了，那么危机一来，这三个月现金流就更不好，那就断了。疫情只不过是推手，造成今天这样一个结果，实际上这个原因可能去年甚至前年都已经埋下。
说白了就是进可攻，退可守，当进则进，当退则退。
进可攻考验的是一个企业战略上的准备。
在他看来，今天日子过得好的这些企业，像万科、像龙湖、碧桂园、恒大等等，其实都有一个共同的特点：一定是在10年前20年前都开始做一些战略上的准备。
以建业为例，20年前，建业确定了深耕河南的省域化战略，是老胡不愿意进军全国吗？
当然不是，与其与最强大的对手强攻，不如转变策略，走“农村包围城市”的战略，这是太祖的智慧。事实证明，老胡的这步棋下的很精准。
从2002年开始实施省域化战略，到现在整整18年时间，18年里建业实现两个突破。一个是在一个省卖了1000亿的房子，实现了千亿的突破；一个是对全省122个城市的全覆盖。
20年战略，18年实施，才有了今天的突破。
那什么是退可守呢？
老胡说，疫情带来的不确定，让我们一定要用底线思维考虑问题。
建业是怎么做呢？
比如说，建业去年销售1000亿，轻资产是做了将将近300亿，刨除轻资产的将近300亿，剩下718亿。
所以，老胡今年1月份定了个800亿的目标。但疫情的不确定性，在保证企业活下来的同时，必须调低目标。
为此建业架起了两道防线：第1道防线，就是下降25%，600亿；第2道防线，从600亿基础上再往下调200亿，就是400亿。
这是保证活下来的400亿，都包含什么呢？
银行借款按期还；税收按期得交；工程款；土地款；员工工资。
如果400亿还能活下去，那么再说朝着600亿去努力，然后600亿如果能完成了，我们才朝着800亿最终的目标发起总攻。
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作为河南省最知名的企业家之一，老胡能取得如今的成就也和他的为人处世之道密不可分。
比如，老胡经常挂在嘴边的，深秋心态，为人示弱、做事留余。
这是典型儒家思想，以大儒的心态去经营企业。
老胡说，虽然疫情对房地产行业短期冲击大，但是长期向好基本面不会变。
这是一个优秀企业家对市场最真实的触感，但是我们也不要忽略，疫情对于行业所产生的变化。
比如疫情所催生的改善居住环境需求的提升；线上教育对线下培训的冲击；直播带货对零售业的打击；过长时间的冻结，人们观影习惯的改变对院线的冲击等等。
所以，对于我们每个人来说，这是一个危机与机遇并存的时代，如何在危中把握机遇，也是我们要去思考的。
把每一件事都当做一场战役去应对，这是老胡教给我们的。至于如何制定战略部署战术，就看各位指战员的了。
最后，我把老胡曾对员工说的一句话转赠给大家，惟愿大家更好：看好中国、看好河南、看好房地产、看好自己、看好未来，让我们大家抱团取暖、放平心态，做好准备，然后灵活的坚定的面向未来。