公司政治如何产生的？顶级领导者如何消灭公司政治（强烈推荐）
►领导者说：
公司的政治行为往往是从公司CEO开始的。那些对政治最不感兴趣的CEO运营的公司往往政治氛围最重。不关心政治的CEO通常会在不经意间就激发了激烈的公司政治行为。那么问题来了，如何尽可能地避免公司政治呢？
风投公司Andreessen Horowitz的创始人Ben Horowitz带来来他的经验。
作者 ｜ Ben Horowitz 编译 ｜ 张三丰
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我从未听任何职场人说过：“我喜欢公司政治”。相反，我遇到了很多吐槽和抱怨公司政治的人——有时甚至抱怨他们自己经营的公司。那么，既然没有任何人喜欢公司中的政治现象，那为什么它还能大行其道呢？
01
公司政治是如何形成的
通常所说的政治是什么意思？
公司政治意味着，有些人不是依靠自己的工作成果或对企业的业绩贡献来推进自己的事业或计划。也许还有其他类型的政治，但只有这一种似乎是真正困扰职场人群的情况。
CEO们经常在不经意间因为鼓励甚至激励政治行为而塑造了公司的政治文化。
以高管薪酬为例。作为CEO，企业中的资深员工会时不时地来找你要求加薪。他们会暗示你提供的薪水远低于他们目前的市场平均水平。他们甚至还拿到了一份有竞争力的工作机会。
在这种情况下，你可能会做一些调查，在他们提出的要求合理时给他们加薪。这似乎可以理解，但实际上这种做法为政治行为创造了强大的动力。
具体来说，你奖励的行为与推动公司壮大毫无关系。这位员工之所以能够得到加薪是因为他向CEO要求加薪，而不是因为他工作出色或者有着突出的贡献。为什么这么做会很糟糕呢？让我逐一介绍一下：
1）一旦这样的行为公司被确定是可行的，那么公司里其他有野心的人也会效仿要求加薪或升职。请注意，这些人的加薪情况与上一名要求加薪并且成功的员工相同，也就是说这些加薪都与实际工作表现和成绩无关。现在作为CEO的你要花时间来处理公司政治问题，而不是实际的员工表现和业绩。重要的是，如果董事会是称职的，你就不能给每个人都加薪，这将导致高管薪酬增加变成了“先到先得”的状态。
2）那些不那么咄咄逼人但更有工作能力胜任并作出巨大成就的员工，却很可能更有能力的公司员工将会无缘破格加薪，仅仅是因为他们对公司政治不感兴趣。
3）这就给公司和员工的教训是：会哭的孩子有奶吃，搞政治的员工可以升职加薪。你要准备好面对很多会哭的孩子。
我们来看一个更复杂的例子。
公司的首席财务官(CFO)找到你说他想做管理并最终成为公司的首席运营官(COO)。他想知道他需要提升哪方面的技能和能力才能实现这个目标。作为一名积极的领导者，你要鼓励他去追求自己的梦想，然后告诉他，你认为他有一天会成为一名优秀的COO，同时他也可以多掌握一些其他工作技能。此外，你告诉他，他需要成为一个强势的领导者，这样公司里的其他高管才会为他工作。
一周后，一位高管惊慌失措地跑来找你，说CFO刚刚问她是否愿意为他工作，还说你将提拔他为COO，那将是他的最终目标。意识到你公司发生了什么吗？可以想象你的公司已经炸开了锅。
02
如何减少公司政治
人们通常会觉得尽可能减少公司政治的做法很不正常。因为它违背了良好的商业惯例，如思想开放和鼓励员工发展等优秀的经营手段。
如果你管理的是初级员工，当他们询问你有关职业发展的问题时，你完全可以实话实说，这通常不会给你带来麻烦。如上所述，当你和有抱负、经验丰富的专业人士打交道时，情况就不一样了。你必须磨练自己的技能，以免因公司政治惨遭淘汰出局。
在我担任CEO期间，我发现了三种非常有用的关键技巧，可以有效减少公司政治。
01
招对人
招聘有“正确抱负”的人，上面描述的例子涉及有抱负的人，他们不一定具有政治性质，但并不是所有的情况都是这样。
正确的抱负是以公司的成功为目标的抱负，而高管自身的成功只是公司成功的一个附带品。错误的抱负就是那种不顾公司的成功而着眼于自身利益的野心。
招聘一个有错误抱负的人注定会让公司政治看起来像美国参议院一样乱哄哄，不仅不会有效合作，对于互相攻击和倾轧乐此不疲，很一家企业的员工如果是这样的状态，基本上等于人才破产了。
02
定铁律
要为潜在政治问题建立严格的流程和制度，不轻言破环规则——某些行动可能引发政治行为。这些包括:
A）绩效考核与薪酬
B）组织结构的设计和划分
C）晋升
让我们看看，你该如何构建并执行一套能够让公司与不良行为及政治动机产生的不良后果绝缘的流程体系。
绩效评估和薪酬
通常公司的绩效管理和薪酬机制是滞后的。并不是说他们不评估员工或不给他们加薪；这是故意的设计，因为这样公司很容易成为政治阴谋的牺牲品。只有通过结构合理、定期的绩效和薪酬评估，你才能确保薪酬和持股比例的增加尽可能公平。
这对高管薪酬尤其重要，因为它还将政治因素最小化。在上面的例子中，CEO应该实施严格的绩效薪酬体系，并告诉高管们，他们的薪酬将与其他人的薪酬一起评估。
组织结构的设计和划分
如果你管理的是有抱负的人，他们会不时地要求更多的职权范围。在上面的例子中，CFO想成为COO。或者，一个营销主管可能想要同时负责销售和市场，一个工程主管可能想要负责工程和生产管理。当有人向你提出类似的要求时，你的语言务必谨慎，因为你所说的都有可能变为政治弹药。
一般来说，最好什么也别说。最多，你可以问“为什么？”但如果你这么问了，最好不要回应他们表达出来的理由。如果你暗示了你的想法，信息就会泄露出去，谣言就会传播开来，你也就为各种无益的讨论埋下了种子。您应该定期评估组织的设计并收集做出决策所需的信息，但不要向员工透露您的计划。一旦做出决定，就应该立即实施组织重组：不要给信息泄密和游说留任何时间。
晋升
每次你的公司里有人被提拔时，与他同级的其他人都会对他的晋升进行评价，并判断他的晋升是出于真正的优秀还是出于政治偏好。如果是后者，那么其他员工会有以下三种反应：
A）他们会生气，觉得自己被低估了
B）他们会表达不同意，反对这个人，不认可新任命的人
C）他们会试图复制这种不依赖业绩晋升的政治行为
显然，你不希望在自己的公司看到这种情况。因此，你必须有一个正式的、透明的、有说服力的晋升流程来管理每个员工的晋升。通常，通常对于你直接管理的人员来说，晋升流程必须是不同的（通常的流程可能涉及多个熟悉员工工作的经理，高管的流程则要包括董事会成员）。
流程有双重含义。
首先，它增强了组织成员的信心，让所有人相信公司的晋升决定至少是基于员工的表现来进行决策的。
其次，流程的结果为你的团队解释你的晋升决策提供了必要的信息。
03
谨言慎行
作为领导者，对待“他/她说……”时要小心。当你的公司达到一定规模时，你的员工会不时地互相抱怨。有时这些抱怨会非常具备攻击性。一定要仔细倾听这些抱怨，并谨慎对待这些抱怨所传递的信息。
仅仅是倾听而不是为被质疑的员工辩护，就会传递出你赞同这种批评的信息。如果你的员工认为你赞同这样的批评，这个消息就会不胫而走。其结果是，人们不再服从那位被人在背后议论的管理者，工作效率也会变得更低。
你会听到两种不同类型的抱怨：
A）抱怨主管日常行为举止
B）抱怨主管的能力和表现
通常，处理第一种抱怨的最好方法是把提出抱怨的人和被抱怨的主管带到一个房间里，让他们为自己辩解。通常，这样的一次交流就可以解决冲突，同时纠正不良行为(如果被抱怨的人确实有不良行为)。当双方不在一起时，不要试图解决这种问题。这会导致幕后操纵公司政治。
第二种抱怨比较少见，也比较复杂。如果你的管理者敢于批评同事的工作能力，这是一个解决问题的好机会——因为要么是提出批评的人，或是被批评的人，存在严重的问题。当你听到第二个抱怨时，你通常会有以下反应：要么你已经知道他们说的是什么事，要么他们跟你说的事对你而言是一个爆炸性消息。
如果他们告诉你的事你事先已经知道了，重要的是你让事情放任自流已经让事态发展得太过了。不管你有什么理由试图为不称职的主管恢复名誉，你都拖的太久了。现在这位主管已经成为公司员工的员工的众矢之的，你需要迅速解决这个情况，这几乎意味着你必须解雇这位主管。
我见过能力不强的高管通过提升自己的技能，重新取得了更好的业绩，但我从未见过已经在公司失去人心的人重新获得员工的支持。
另一方面，如果投诉的是关于你之前不知道的事情，你必须立即结束谈话，向投诉者表明你不同意他的投诉。在重新评估他们的表现之前，你不希望伤害到任何一个人，也不希望抱怨成为一句自我应验的预言。一结束谈话，你就必须迅速重新评估那位被抱怨的对象的能力和表现。
如果你发现他们工作做得很好，你必须找出抱怨者的动机并解决这个问题。千万不要让这样严重的攻击恶化下去。如果你发现那位被抱怨的员工的工作真的很糟糕，那你就需要回去听听抱怨者的意见，但你要开始着手调动那位工作不力的员工了。
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