内控眼中的企业策略规划

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我真不知道，国内的企业在做策略规划时，第一年用掉多久的时间在价值链分析上，日后每年又用了多少时间在价值链分析上。但，我相信不论是SWOT、还是价值链分析绝对不可能在老板一声令下就限期完成还能保障质量；而且也能确定，第一次做过的SWOT分析与价值链分析经过资料补充，在第二年、第三年继续做这些分析后，可以发现与第一年的内容来比较，几乎是推翻的也大有人在。

我在2015年底，有幸参与某国资企业的策略规划。当时在这个最有价值的分析上，投入的人力与时间资源，相比我1991年情况少了很多，对企业发展最有价值的态势分析、价值链分析上没琢磨太多，实在是太可惜。自主率与自制率的迷失2000年时，台湾的自行车主力是山地车，又称野地车（mountain bike）、竞速自行车等领域，零配件几乎都由台湾的工厂自行生产，而且还向上游追溯到基础金属材料都已经掌握在台湾工厂的手里，可以说受制于人的程度最低的，被台湾学者归类到「产业群落最完整」的产业。但就有个变速器受制于SHIMANO，对于当时来说，野地车、运动型自行车要称高级，一定是使用SHIMANO的变速器，即便美国、欧洲的老传统自行车厂或高级车的设计，都是使用SHIMANO的变速器。当时，我们用类似下面的表格来做分析（表格中我去除掉几个成本与附加价值的栏位）。材料名称现有供应商名称现有供应商市场定位现有供应商国籍现有供应商竞争优势替代者厂商名称替代者市场定位替代者国籍替代者竞争优势变速器SHIMANO业界领先地位日本潮流时尚制定者A低阶为主台湾生产制造能力变速杆车架夹器刹车把手大齿盘轮圈轮胎脚踏花鼓座垫手把立管......做过这样的价值链的成本分析后，凡是有能力的大厂就会产生一个问题，要不要投资设厂或投资某个零件厂商，进一步稳定材料来源，以避免潜在的巨大威胁？当然以自行车的整车厂而言，最大的零配件就是车架与变速器，想投资设厂来跟SHIMANO抗衡，恐怕没那么容易，所以台湾有某个研究所偷偷的做，但历经很多年，就是绕不开SHIMANO的专利问题。我们大家熟悉的电脑、笔记本电脑，相当程度的零配件也是掌握在外商手里。而外商基于鸡蛋不集中一个篮子的风险控制的政策，所以他们的安排就是这个零件在泰国、那个在新加坡、然后澳大利亚、台湾也分一些的。但是这些电脑零配件的背后都有专利，包括运行的软件与硬件专利，而且这些专利很大一部分都被G8集团的科技大厂掌握。注：G8集团指美国、英国、法国、德国、意大利、加拿大、日本和俄罗斯。最近的媒体常说，一流企业建标准、二流建品牌、三流做生产。如果往前推5年，不是曾经有无知记者，在媒体上说深圳生产的水果手机的成本才1000人民币，然而却在我国零售8000元，直指水果黑心？可，就是没说明白，那1000元的成本是不含专利的成本，如果包括那些专利，就不是1000元。我们现在能自豪产品自制率能到达多少又多少，但如果按产品的自主率来衡量，就不是那回事。因为这些零配件都不是你想换就可以换的，哪怕你对产品设计有再好的想法。专注本业才有长期利益女士熟悉的Kanebo化妆品，除生产工厂外，还设有「化妆品研究所」、「基础技术研究所」、「技术中心」，其中「化妆品研究所」除各种化妆品的研究开发外，还对人类工程学、设计工程学研究进行器容和包装材料的开发，而且这些都是历经几十年的研究方有所成。2018-10-23在天津举行的「第十五届中国制造业国际论坛」上，徐静波先生在会议上揭露日本产业的动向，可以看出一个产业转型的过程居然长达数十年，而显现出来的效果是可怕的；这些产业主动抛弃的产业领域，恰是我们现在主流产业。企业代表主动抛弃的产业迈进的领域NEC电脑自动驾驶、半导体索尼电脑、电视机、手机传感器（占全球70%）富士通手机物联网、宇宙检测系统（自动驾驶）佳能相机、复印机小型火箭+商业卫星、医疗设备富士胶卷胶片化妆品、医药让我们自豪的传统制造业中，东芝主动抛弃的白色家电事业部卖给了「美的」，电视机厂卖给了「海信」。以电视机而言，现在越来越成为家庭陈列品，因为有了手机，几乎摆脱定点坐在沙发上看电视的家庭活动。在我们的产业做大做强的目标中，目前看到做到了大，但中上下游的产业垂直整合、基础研究等方面不够，形成因为自主性不足，主导性不足，由此可见策略制定上的指导不足，甚至是不可信。现在摆在我们面前的事实是具备规模经济的企业，前瞻性不足。这个事实，令人深思。现象与本质SWOT分析是没有明显的数据支撑的，但不代表这就容易，因为一般人能认清「现象」与「本质」的差异是不多的，这个确实是需要练习一段不算短的时间。也就是说，做SWOT分析的人，需要具备能辨识「现象」或「本质」的基本功，否则只能误导企业主的经营方略；这样的人，可能是财务背景，也可能是工程背景，企事业不要被「人选」给迷惑。

优势，应该定义为你的同业或潜在竞争者不容易跟进的门槛才算是优势，相对的劣势则是你怎么努力或短期内没办法赶不上同业与竞争者的才叫做劣势。目前很多企业与事业单位的SWOT上，就有着不算是优势的优势，不算是劣势的劣势，这样的分析只会耽误企事业的发展。以下举例说明：错误的描述说明优势1顾客对XX服务的高度亲切感与信任感这个绝对不算是优势，因为一个视频就可以拉低所谓的「亲切感与信任感」；优势2具有众多的人力资源人力众多仅能说是中国特色，因为中国本来人就多，但人多不代表能变成优势，除非反方向的消费能力；而且同样是中国境内企业相互比较，就更不能说这个是优势；同样的印度人口也是众多，且专家学者还预测不久的将来，可能会超过中国的人口，但印度因为种姓制度、加上普遍素质教育与学历教育不够普遍，导致劳动力不足，形成看似优点却不是优点。劣势1市场及物流专家不足如果市场与物流专家不足，那么竞争者也是不足，如果竞争者没感觉不足，那就不是这个原因；劣势2上门取件相关人员及车辆不足人力与设备不足的问题，只要投资就可以赶上同业的水平，所以这个也不算真正的劣势，最多就是缺点；从上表中，可以看出，错误的描述只是一个表现，而不是本质，也就是说，因跟果都没分清楚的情况下，勉强填写进方格里面，不能产生任何的效果。另一个突显的情况，就是一个企业能拥有一个或两个优势，已经是非常不容易的事情，但看到的是为了「表现」出专业，所以写了一堆的优势，其实企事业的经营人员与企划人员大可不必为了充数而撰写。例如FEDEX（联邦快递）的优势，就是美国政府无条件支持，所以可以跟DHL叫板、可以挤压其他同业，他（联邦快递）还需要其他优势吗？相反的，FEDEX的要命劣势也是他的优势。迷信光环部分企业有共同的通病，因为不懂或不清楚，所以迷信光环，尤其是指定名牌教授或名嘴。但以目前的情况来说，大学教授真的能像迈克尔·波特(Michael E.Porter)一样帮你研究整改集团的整合程度、获利部位吗？如果不能，那么就只能帮忙导入观念，其余还是要依靠企业自己深入研究与发展。策略规划导入中国已超过二十年，但到现在还没普及、没深入；部分学者专家只是不断的创新名词迷惑听众，进而导致视觉疲劳、听觉疲劳、阅读疲劳，这个风险不可谓不大，而且后患无穷。导入且使用策略规划于企业经营管理与策划的企业，如果像我说的那个国资企业一样做个形式（反正主管机构也不懂？！）那么对企业、对产业、对国家的危害是巨大的，这个风险造成我们产业被掐住脖子难以获得产业发展的自由，这个祸害是巨大且无形的。困境是不够用心以一个CIA（内部稽核师）的视野来看：导入企业管理手法不用心、经营企业不专注本业、治理公司不尊重专业（迷信光环）、管理企业不注重内控；这些毛病，是企业、产业长足发展的实际困境背后真正原因。与其说目前中国的产业困境是处处受制于权利金，还不如说中国的产业困境受制于产业知识提供者、钻研者与使用者。齐至德（DALECHI）2019-6-1于东莞备注SWOT（态势分析）是指S（strengths）是优势、W（weaknesses）是劣势，O（opportunities）是机会、T（threats）是威胁。SWOT分析在大陆翻译为态势分析，是基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的方法，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。价值链(value chain)1985年，首先由迈克尔·波特(Michael E.Porter)于提出。最初，波特所指的价值链主要是指针对垂直一体化公司的，强调单个企业的竞争优势。1998年，波特于进一步提出了价值体系(value system)的概念，以因应随着国际外包业务的开展，将研究视角扩展到不同的公司之间，这与后来出现的全球价值链(global value chain)概念有一定的共通之处。之后，寇伽特(Kogut)也提出了价值链的概念，他的观点比波特的观点更能反映价值链的垂直分离和全球空间再配置之间的关系。2001年，格里芬在分析全球范围内国际分工与产业联系问题时，提出了全球价值链概念。全球价值链概念提供了一种基于网络、用来分析国际性生产的地理和组织特征的分析方法，揭示了全球产业的动态性特征。