林中：对旭辉战略与组织的20个最新思考
老潘说
旭辉是一家战略导向的房企
更是一家擅长组织变革的房企
文|潘永堂
企业核心竞争力=战略*组织力！
一流的战略配上三流组织力，好战略也是白搭！
所以房企竞争力构建，既要好战略，也要强组织！
好战略让方向选对，强组织（执行）力则把战略落地到位！
在老潘看来，旭辉是一家战略导向的房企，更是一家擅长组织变革的房企，旭辉在随着自己从几百亿，到破千亿再到如今，组织变革一直在持续进化！
今天老潘结合旭辉林中先生在最近观点、乐居财经的访谈分享，盘点和总结一下林中对行业、对旭辉战略与管理的最新的20个思考，对其他房企也是个借鉴启发。
1，学者宏观看中国房地产，会比较悲观，但微观看，往往发现很多活力。但作为一个企业家，两者都要看。
看宏观会使你不至于失败，但看微观则要看到市场活力下的机会，因为乐观才能成功。
2，短期看 2020年，房地产下半年会平稳，不会大涨也不会大跌
2020年地产行业最紧张是2月份！
看不清、不知道疫情会怎么发展。
现在回看2月份，我们拿的那些地是最便宜的。到了3月份，市场在恢复，3月份恢复40%，4月份50%，5月份80%，6月份大概恢复到跟去年一样。整个市场来看，我们认为下半年比较平稳，不会大涨也不会大跌。
3，别被疫情弄得悲观，长期看，2018年到2037年依旧是中国房地产难得的“平稳增长期”！
未来20年是中国房地产平稳增长的20年！
因为这20年是后城市化时代，城市化率能从59%到70%，还有巨大的机会。
4，2037年之后中国房地产才开始进入——真正“成熟期”！
行业现在是在从高速增长向平稳增长转变。
成熟期会如何？当中国城市化率过了75%，会进入第四个周期，即成熟期。成熟期是一个以存量为主的周期，增量比较少，增量只在大城市。
而且成熟期都是以收租为主，和新鸿基一样。
5，未来这个行业大企业可能做到多大？出现占市场份额6%是有可能的，所以我提旭辉5000亿之前，不要转型！
6，以一个细分市场举例，养老地产的春天什么时候来？
像我们（林中）这样的60后在退休时，有钱、有开放的思想，那个时候养老行业的春天也就来临了。
7，行业很多房企都在提第二曲线，第二主业，但林中强调——旭辉至少还要过10年才会思考第二主业！
旭辉现在还有时间来做第二主业的布局
10年以后第二主业能成长为千亿营收，能承接地产业务的萎缩就可以了。
8，其他企业找第二主业容易，但开发商找第二主业很难。为何了？
因为最难的是如何找到一个营收上千亿的第二主业。
比如物业只能算房地产+，不能算第二主业，营收与地产不在一个量级。
物业要做营收规模不容易，服务行业要做到上千亿的收入是非常难的。
9，到了2035年以后，中国的开发量预估是现在的1/4。
10，谈谈多元化，林中提醒旭辉不会“做烧钱”的行业。
在“房地产+”的道路上旭辉也一直谨慎有加。
目前旭辉围绕美好生活布局的行业都是轻资产。物业、教育都是轻资产，长租先重后轻，希望能做到行业前三。在经营策略上，旭辉秉承让专业的人做专业的事的原则。
11，房企在进入行业成熟期2035年之前要完成3个事。
第一，这20年完成资本积累，提高实力，比如每年还有几千亿销售，几百亿利润，而且一定要把融资成本讲到2%到3%，
第二，第要准备的是新业务，新赛道；培育出第二增长曲线；
第三，从开发转向为“开发+持有”并举，转型不是一夜完成的。
12，谈旭辉转型，林中透露旭辉给转型成功定了一个10年、15年的时间表。
旭辉未来10多年，一点一点对旭辉持有物业进行持续加码！
等到未来开发开始萎缩，持有这边的基础也已经打好了，这就做到了传承！
13，谈物业上市以及永生的并购策略。
林中表示：“旭辉永升并购一定是战略型并购，不是为了冲规模。”
我们定了几个大的方向：
第一要有助于永升的规模效益，缩减成本、提升市场占有率；
第二是要进入新的业务，迅速填补我在新业务的空白，比如管理医院、学校、管场馆的专业物业，一定不是管住宅的；
第三个是围绕产业链的上下游，我去参股、控股，形成上下游的生态池；
第四个就是有战略意义的，对我们能实现战略协同的，有更高意义的收并购。我们不做拼盘式的收并购，不做业务增长型的收并购。
14，旭辉今年20年周年，总结下来，旭辉完成了4步走。
第一步，2000到2006年是旭辉从零到一时代，那时是生意人，是商人。
第二步，2006年到2012年，2006年是旭辉转折点，一则股份制改造，二则全国化布局，三则规范化管理、企业治理，强调职业经理人团队。旭辉2007年股份制改造完成后，旭辉也从商人转向企业家角色
第三步：2012年到2016年做大走强主业，2012年上市以后旭辉高速发展阶段。初步完成全国化布局，开始谋划人才建设的框架。
第四步：2016-2021年只需要做大主业就好了，主业要高速增长，增长到一定程度，开始快速扩张，打造两翼，为下个阶段的竞争做准备。
再过20年，我希望旭辉能成为全球化的世界500强企业，成为一个受人尊敬的企业
15，旭辉不会因为疫情裁员。不光是没有裁员，今年还在招聘，仅2020届的旭日生我们就要招了近200人。
而且林中强调——越是市场环境不好，越容易吸纳优秀人才。
旭辉最不喜欢平常手太松，人浮于事，组织臃肿。人员比较多的话，等到市场不好的时候再大裁员，对组织伤害比较大。
16，人才最困难的是没有梯队，走了一个管理层以后出现断档。
目前旭辉完成了人才梯队建设，这就好比“当下旭辉走掉一个，可以提拔一串！”
林中表示：人才维度旭辉内部控制得严，但这不代表没有梯队跟弹性，在旭辉走掉一个可以提拔一串，如果要补的是基层，那就更容易补位。
如何走到？一则旭辉现在大部分管理层都是自己培养，较少在外面招高层。二则旭辉花了7年搭建人才体系，尤其做好了干部管理体系。
在大企业管理中，干部管理是很重要的环节，这是旭辉的腰部力量。
17，旭辉的人员相对来说比较稳定，离职的有一部分是不合格，有一部分是被高薪挖走，但是大部分岗位可以内部解决，有自我造血的功能。
18，旭辉5000亿之前，没必要大调管理架构
其一，旭辉目前的组织架构是按照5000亿规模布局的管理架构，到5000亿之前，组织不需再调整。
其二，旭辉过去组织架构改变的核心思想做强区域销集团，经营下沉，让旭辉区域如何裂变成10个500亿销售的旭辉，如果未来旭辉有10个500亿小区域，那么，旭辉累计起来销售就破五千亿了。
其三，集团放权一线过程中，旭辉在业务、经营上做授权的时候，反而在财务、审计、法务收得更紧，包括人事。即一边加大授权，一边加大监督，把机制做好。
19，企业家的3个角色蜕变
没有一个人，天生就是企业家！
每个人的成长都有一个过程，比如从一个生意人、到商人、再到企业家，是企业掌舵人的三个角色蜕变。
刚创业的时候是一个生意人，生意人能挣钱就可以；
做到一定程度变成商人，有钱了，但是还没有那么多责任感，但是讲商道，不会去伤害别人；
更进一步才会是企业家，企业家有更大的责任感，追求大爱、利他。
不同层次的做事方式不一样，比如
商人最大的特点是不会在企业内部搭建治理架构，不会搭建人才培养体系，靠自己就行了。
做企业家则要打造机制，要让这个企业能像齿轮一样运转下去，战略、文化、组织是匹配的。
企业创始人的格局、见识、胸怀、远见一定会影响企业，最成功的企业家之一就是像华为任正非，如果不是任正非，换了一个人，不会有今天的华为。
20，中国未来的家族传承和企业传承是分开的，逻辑不一样。
其一，企业传承看这个企业未来谁能做好。从职业经理人体系看，家族成员有能力可以经营企业，没有能力就不要经营企业。
企业传承每个阶段，通过董事会选拔最得力的人上去，选择最能带领企业的人上去。
其二，家族传承方面则是三方面，一是家族的价值观和精神传承，其次是家族财富的传承，再次才是家族人脉的传承。
其三，家族的传承和企业传承不是一回事，如果混在一起，企业很难长久。
因为家族不能保证代代出人才，家族不可能每时每刻有人才，这是核心关键！
但是企业传承一定是要通过董事会，这个董事会未来是社会的，有家族代表、股东代表，还有社会精英，在这种架构下挑选出最适合的经营管理层。
其四，如果孩子有能力，又愿意承担责任，又能把它做好，可以去经营，那么没有问题。
但是大部分人不一定能经营，因为经营那么大的企业，需要很多的天赋，需要承担非常大的压力！
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