刚刚！中南五大区域调整！区域聚变背后的逻辑.....

艳姐说近日，各大房企年报都已出炉，可以大多数房企数据都呈现出一个共同现象：由于地价高涨、新房限价、三道红线、银行业的两道红线、22城集中供地等调控持续施压，房企盈利空间被逐步压缩，毛利率下滑成为大多数房企共同面临的状况。近几年地产行业变局重重，房企在盈利、效率、可持续发展等多方面都遇到了前所未有的挑战，诸多房企近年来年开始向管理要效益，组织架构调整也成为房企向管理要效益的重要一环。此外，通过组织架构调整，房企也构筑了一条可持续发展的人才和组织的护城河。地产人言曾独家统计，2020年至今，有30余家房企对组织架构进行较大幅度的调整，包括碧桂园、恒大、万科、绿地等头部房企在内。（点击查看相关文章：《一年时间，至少有23家房企组织变革！这一家也向组织架构“动了刀”……》、《2021年至今已有10家头部房企调整组织架构，一图看清！》）今天地产人言独家获悉，去年业绩向好的中南，其几大区域公司近期发生了聚变。01中南区域公司聚变艳姐独家获悉，就在今天，中南置地内部召开了各区域公司核心管理团队参加的电话会议，宣布了有关区域公司聚变的重要决定，主要变化如下：苏中区域公司和苏南区域公司合并，成立苏沪区域公司。南京区域公司和苏北区域公司合并，成立苏皖区域公司。青岛区域公司和鲁西区域公司合并，成立山东区域公司。浙东区域公司和浙南区域公司合并，成立浙东区域公司。武合区域公司和长沙区域公司合并，成立武合区域公司。成立北方区域公司，将辽宁、天津、北京、河北所有项目划归北方区域公司管理。知情人士告诉艳姐，中南建设CEO陈昱含在此次内部会议上对区域公司合并的考量因素进行了分析，简要概括为两句话：“这次区域公司合并既是中南置地在规模不断扩大背景下的顺势而为，也是基于对内外部形势深入研判后做出的重要战略安排。”在持续的调控政策和行业变革之下，越来越多的房企开始追求穿越周期的永续经营力，人才和组织是房企持续发展的最大护城河。通过此次区域公司的调整，中南将为优秀的区域公司提供更大空间、更大授权和赋能，使区域公司发挥更大的发展动能和业绩回报。陈昱含在今年4月底的业绩发布会也对外透露了她对于中南未来组织架构调整的设想：人才是中南发展的最大护城河。未来中南仍会进一步合并区域公司，创造更大的区域发展纵深，加大授权力度；此外，中南也正在调整奖金体系，让贡献者获得更高回报；还会持续加大内部培养力度，扩充高管人才储备，加快年轻人才培养，为未来提早奠定人才基础。02中南区域合并背后的4点战略考量艳姐团队此前做过盘点，从2020年至今，已经有超过三十家房企调整了组织架构，其中区域整合成为了多数大型房企组织架构调整的重头戏。这个数量远远超过了2019年。因此从这个角度来看，区域整合是近几年房企组织架构调整主旋律。这其中比较常见的做法是将一些销售表现较弱的区域，就近合并到销售较强、综合实力更强的区域。之所以会出现这样的现象，可能是基于以下几个原因：①首先是受疫情和调控最直观的影响，房企的经营和融资受阻，控制成本、精简架构、减少冗员、提升人均产值成为房企最直接的目标。在此条件下，区域合并成了多数房企顺势而为的选择。合并之后，在大区域的框架内有利于在资金总量有限的条件下，聚焦优质城市，优质地块，且相邻重复岗位可以合并、精简、减少成本的同时，又提升了效能和效率，实现1+1＞2的效果。②其次，在地产行业普遍进入管理红利阶段，面对不同不同的区域、城市和市场的差异化，尤其是“一城一策“精准经营思路下，集团总部决策、管理复杂性大大增加。因此，中间增加大区、缩短集团管理幅度，支撑更大规模发展的组织变革，就是“破局”的良策。总的来说，集团越来越由原来教练员的角色，变成了现在的规则制定者；区域成了俱乐部，项目就是俱乐部运营的球队，在家在新的规则体系下，适应新的打法来踢球。③最后，龙头房企普遍进入了区域深耕阶段。从行业发展层面来看，地产行业走到今天，Top30的房企基本都实现了全国化布局。在单个城市，每家企业所面对的竞争对手越来越多，所能瓜分的份额也难免会变低，这个时候扩大区域范围，是提高产能和费效比较好的方法。 说白了，这也是房企在区域深耕和多点布局间，怎么权衡和侧重的问题。在很多业内人士看来，大区域制目前能获得更多的认可，传统的城市公司制已经不适应现在的局面了。基于这些思路，我们再回头看中南此次区域整合的动作，就能理解其为什么选择这样做。①首先，中南合并区域是为了给到一线更大的发展纵深和空间灵活度。如果区域公司空间纵深过小，必然束手束脚，在区域竞争中处于不利地位。因此通过合并，能让中南聚合更强的投资竞争力，采取更为灵活的空间布局策略，精准、快速把握进城和下沉的轮动周期。②其次，此次合并后，能进一步巩固中南在传统优势区域的深耕能力。此次区域合并主要发生在江苏、山东、浙江，这三个大区是中南传统优势区域，中南已从“点突破”到了“面开花”阶段。而且，这次合并涉及的苏中、青岛、浙东、杭州几个区域公司，都是百亿以上规模，为了匹配城市群量级的行业竞争，合并势在必行。而在珠三角、中西部等地区，中南还未形成足够的区域覆盖强度，仍要坚持围绕核心城市向下扎根、聚焦突破的经营策略。③再次，这次中南区域合并，更加匹配国家战略下的城市群和都市圈发展战略。复盘此次中南区域合并的轨迹：苏中与苏南的合并，对应长三角一体化发展战略；青岛与鲁西合并，对应的是山东半岛城市群；绍兴划入杭州、浙东与浙南合并，对应杭州都市圈蓝图及甬台温地区联动态势。④最后，此次合并也是为锤炼中南的组织管理能力，探索更大规模下的管理方法论。区域小集团化后，尤其放权、赋能、资源倾斜一线后，区域公司能在周转效率提升、生产和品质稳定、集团内部多元业务联动、金融资源获取、区域品牌建设及人均效能提升上取得更强有力的突破，也会面向未来贡献前瞻管理实践。值得注意的一点是，中南也注意到了不少房企因区域合并造成的人才流失问题，在酝酿组织架构变革的同时，也在强化中南人才护城河。具体而言，中南左手探索区域合并，开辟区域发展纵深，加大授权力度；右手也在调整中南的奖金体系，加大内部培养力度，扩充高管人才储配，加快年轻人才的培养，为职业经理人和团队赋能。除了塑造人才护城河这一点，中南基于未来发展还有几点思虑：一是可持续发展，实现增速和经营质量的有效平衡，基于理性考量，中南预期未来几年要达到10%左右的复合增速，兼顾发展和经营质量提升，同时会向下穿透优化预算、资金、投资、融资等财务经营体系。二是将运营打造成中南的优势竞争标签，核心聚焦在三个方面：产品标准化、提升产品竞争力、加强供应链建设。三是两主两辅多联动，塑造有中南特色的永续经营能力。两主是中南建设旗下地产和建筑两大核心业务板块；两辅一是城乡建设和运营，二是优势城市核心商业资产的持有；多联动是指中南控股旗下的相关业务板块的有效联动。通过多业务协同拓展和经营，未来可实现中南建设的业务、资产和收入结构匹配国家发展战略诉求，强化中南长期主义经营观下的永续发展能力。纵观行业龙头房企，在冲规模、树品牌的历程中都曾经历过区域聚合的组织机制。核心目的无外乎匹配战略目标，适应当下行业趋势，最终实现做大做强。我们也有理由期待，中南通过此次区域架构变革，为今后的发展带来赋能，探索出适合中南特色的组织管理新模式。附录：2021年1月至今房企组织架构调整一览近期房企组织架构调整一览名称调整时间组织架构调整情况世茂2021/1苏沪地区、山东地区、长三角地区(除杭州)，由苏沪地区董事长蒋立丰管理；浙江地区、华中地区、长三角地区(杭州)，由浙江地区董事长谢琨管理；粤桂地区并入世茂海峡，由世茂海峡董事长吕翼管理。新城住宅开发事业部精简为14个大区：沪苏大区、华北大区、浙江大区、苏南大区、华南大区、淮海大区、山东大区、苏皖大区、湖北大区、豫陕大区、成渝大区、湖南大区、云贵大区、皖赣大区；商业开发事业部由原来的南、中、北3大区域公司，裂变为东、西、南、北4大区域公司。正荣成立营销公司金科按照省份对大区域进行拆分，规模较小的区域不做拆分，酝酿加速产业与商业的发展，把商业、产业、文旅等业务的投资拓展与建设权下放给区域公司，集团成立产业、文商旅事业部来统管地方。祥生完成了苏宁皖区域的优化调整，形成连宿（连云港、宿迁）、苏南、宣城、合肥4大事业部。花样年成都区域孵化昆明事业部、桂林事业部，由集团直管。花样年控股和花样年地产将全面打通。建业集团曝出集团在去年调整组织架构，在河南省内成立五个大区，设总裁，负责大区管理，建立大区联席会议机制。中国奥园2021/2中国奥园与奥园健康进行集团内部重组，从架构上明确划分开房地产板块和非房地产板块，将非房地产类的业务如奥园健康等统一归口到非房板块。荣盛发展2021/3按照“长三角+大湾区+京津冀”三大业务布局战略，首次设立了“大湾区特区”，粤东公司、广州公司归入其中。将原来京津冀区域的七八个公司合并为北京、天津2个公司。花样年设立高端销售部；项目管理部更名为工程管理部；原运营管理部中，组织绩效管理职能拆分。宣布了三大决策委员会成员名单，并调整了部分核心人员业务分工。旭辉将成都事业部更名为华西区域事业部，负责四川、新疆的开拓和业务经营与管理工作，原新疆城市公司划入华西区域事业部。将西北事业部更名为西北区域事业部，负责陕西、山西、宁夏、甘肃、青海五个省市的开拓和业务经营与管理工作。中国奥园地产开发业务将从原先的集团总部-二级集团-区域总部-城市公司的四级管控，调整为集团总部-区域-城市公司三级管控，或集团总部-城市公司两级管控。以上信息由地产人言整理，若有不准确之处，请联系修改。

主编：张艳责编：doug、王亦可