流程梳理要清楚的几个问题
不能呈现就不能衡量，不能衡量就不能管理。流程管理总是首先从呈现开始的，这就需要流程梳理。在进行流程梳理之前，我们首先要清楚这样几个问题。
1.谁来梳理流程？
谁来做流程梳理的工作，是流程专业人员、业务操作人员、业务专家还是管理人员？这是个非常现实的问题。很多企业是这样做的：主管部门下发文件，要求各业务部门组织梳理自己管辖业务范围内的流程，在确定期限交上去，然后装订成册，然后就没有然后了。这样做的结果，通常是流程成为制度的另外一种版本，没有人也没有标准去判断流程的有效性和合理性，很容易被束之高阁，百无一用。
1.谁来梳理流程？
谁来做流程梳理的工作，是流程专业人员、业务操作人员、业务专家还是管理人员？这是个非常现实的问题。很多企业是这样做的：主管部门下发文件，要求各业务部门组织梳理自己管辖业务范围内的流程，在确定期限交上去，然后装订成册，然后就没有然后了。这样做的结果，通常是流程成为制度的另外一种版本，没有人也没有标准去判断流程的有效性和合理性，很容易被束之高阁，百无一用。
流程梳理，应该是流程专业人员和业务人员共同完成的工作。业务人员通常可以叙述他们具体业务是如何操作的，但是不能指望他们能够用标准的流程语言来描述这些业务；流程专业人员是熟悉这些流程语言和表达方式的，但是他们并不清楚具体的业务操作，不能越俎代庖。流程专业人员和业务人员的合作，可以发挥他们彼此的优势，得到我们期望的结果。这个过程通常是流程专业人员来主导的，因为就这件工作本身来说，是流程专业人员的“业务”。其他人，包括业务专家和管理人员，他们应该参与去验证和讨论流程。
还有一点值得注意的是，流程梳理的工作组通常不要以部门为单位，而是以完整的业务功能为单位（比如生产、供应链、研发），这样做的好处在于，我们需要尽可能的打破职能部门的障碍，使得流程能够完整的呈现出来。
流程梳理，应该是流程专业人员和业务人员共同完成的工作。业务人员通常可以叙述他们具体业务是如何操作的，但是不能指望他们能够用标准的流程语言来描述这些业务；流程专业人员是熟悉这些流程语言和表达方式的，但是他们并不清楚具体的业务操作，不能越俎代庖。流程专业人员和业务人员的合作，可以发挥他们彼此的优势，得到我们期望的结果。这个过程通常是流程专业人员来主导的，因为就这件工作本身来说，是流程专业人员的“业务”。其他人，包括业务专家和管理人员，他们应该参与去验证和讨论流程。
还有一点值得注意的是，流程梳理的工作组通常不要以部门为单位，而是以完整的业务功能为单位（比如生产、供应链、研发），这样做的好处在于，我们需要尽可能的打破职能部门的障碍，使得流程能够完整的呈现出来。
2.遵照理想还是遵照现实？
我们看下面这个示例。
左图：在企业质量体系文件中规定，生产现场出现问题首先要反馈给质量系统形成日报，第二天经过质量系统组织审理之后，确定问题的性质，如果是技术问题会推送给技术系统。右图：而在现实操作中，生产现场出现问题，他们首先会找技术系统，技术系统的人现场就可以解决20-30%的问题，其余70-80%不能解决的问题会反馈给质量系统形成日报，再继续后边的处理。那么问题来了，我们在梳理流程的时候，是按照体系文件规定的还是按照现实发生的呢？
答案是基于现实。这是流程梳理必须坚持的原则。因为有很多时候体系文件或者制度并不可信，它们都是我们“制造”出来的，有很多主观臆断的成分。通常我们在企业中辅导流程梳理的时候，会特意强调把管理制度和体系文件暂时忘掉，就真实的呈现现实。而对于现实流程和文件规定不同的部分，正是流程优化要考虑的内容。
在这里我们需要注意：流程梳理和流程优化是两个动作，通常是不能合二为一的。流程优化总是没有我们想象的那样简单，它会涉及到组织、岗位、管理标准、信息化等其他管理维度，甚至有可能引发运营模式和策略的调整，简单处理的结果很容易成为空中楼阁，难以落地。
3.从上到下还是从下到上？
流程梳理的操作，是从顶层框架开始，按照流程的层级结构从宏观到细节逐层展开，还是直接描述业务，然后将它们拼接起来成为一个整体？
现实告诉我们，这个过程只能是从上到下来完成的。如果我们要写一篇文章可以不列提纲直接写，如果我们要写一本书不列提纲就太难了，如果我们要构建一个图书馆那么目录本身就是一个学科。复杂的事物总要有结构，否则就是灾难。正是因为流程的复杂性要求我们必须首先要有一个层级结构，然后按照这个层级结构逐层展开，否则这个层级结构还有什么意义？
企业中流程被部门分割成为片段，正是由于这种一步到细节来描述流程的结果。这就像我们设计一件产品，比如说汽车，总是从整体结构开始的，很难想象没有这个过程而从零部件设计开始能够攒成一辆汽车？至今我没有见过有任何一个企业，能够把零散的流程通过拼接成为一个整体的例子。
4.什么颗粒度比较合适？
流程是需要精细化的，但并不是所有的流程都需要同样的精细程度。因为管理是有成本的，在进行流程梳理的时候我们也需要考虑投入产出。
4.什么颗粒度比较合适？
流程是需要精细化的，但并不是所有的流程都需要同样的精细程度。因为管理是有成本的，在进行流程梳理的时候我们也需要考虑投入产出。
通常对于价值链核心部分的业务流程是需要非常精细的，因为这些流程本身对于企业的运营结果影响很大，比如生产、研发、供应链这样的业务。而有些业务发生的频率不高，而且涉及的人非常少，流程的标准化并不能够给管理带来很大的帮助，这样的流程就不需要很精细。比如战略规划的流程，五年才发生一次，涉及到的只是企业少数核心成员，并且这部分业务更重要的是内容而不是流程本身。再比如接待流程，尽管发生的频率比较高，但是与价值链关系并不直接，而且业务的结果更多要依靠人的能力而非流程。
通常对于价值链核心部分的业务流程是需要非常精细的，因为这些流程本身对于企业的运营结果影响很大，比如生产、研发、供应链这样的业务。而有些业务发生的频率不高，而且涉及的人非常少，流程的标准化并不能够给管理带来很大的帮助，这样的流程就不需要很精细。比如战略规划的流程，五年才发生一次，涉及到的只是企业少数核心成员，并且这部分业务更重要的是内容而不是流程本身。再比如接待流程，尽管发生的频率比较高，但是与价值链关系并不直接，而且业务的结果更多要依靠人的能力而非流程。
流程描述有一个理想的状态，就是尽可能让不熟悉业务的人（不考虑技术因素），参照流程可以操作，这就是好流程的标准。虽然未必能达到这样的结果，但这是我们需要无限接近的目标。