管理的“命门”
历史学家亨利·亚当斯（Henry Adams）曾说：权力是“一种恶性肿瘤，终将扼杀受害者的同情心。”在纵跨20年的研究中，他发现，沉浸在权力感中的受试者，会表现出一种类似于创伤性脑损伤的症状：冲动性增强，风险意识减弱，而且很重要的一点：换位思考能力降低。
许多掌权者变得傲慢、愚蠢、残酷已经是不争的事实。当然也有人掌握大权后仍然保持了清醒、智慧并富有同情心。
所以关键还是控制心智，善用权力，把权利当责任，保持敬畏之心、保持空杯、保持开放，毕竟权力与服务是相互作用的。永远从零出发，恪守每一个当下的同情心，才会提升领悟力和智慧。
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管理的最终决定因素是管理者本身，因为它涉及人性本质。管理者自身往往决定了企业团体的管理内容、管理策略、管理风格、工作生态环境等等。
就像金庸在《袁崇焕评传》中所说，在古代社会体制下，管理者一家独大，所以百姓们只能像期待中彩票一样，期待有生之年能赶上一位好皇帝。
企业或团体的领导者该如何做好管理？对此问题的论述浩如烟海，但管理者的最高标准是什么，最大危机是什么，真正的命门又是什么？却少有人简单明快地指出。
管理的“命门”是：远离“权力症”，做一个“能够让人背后称赞的管理者”。
大明内阁首辅徐阶，三朝重臣，有人问他做事和为臣的秘诀，他说：哪有什么秘诀，忠心而已。万历十一年，徐阶病重，儿子问他：父亲若去了，我该如何与皇上相处？徐阶这时才道出要害：那要看皇上怎样，皇上若是明君，你就作魏征为民请命；皇上如果是庸君，你就装傻哄他高兴；如果皇上是昏君，你就只需每天三呼万岁就行了。
其中的矛盾或滑稽之处在于，一位朝廷要员、臣道楷模、皇上重臣，每日三呼万岁、忠诚勤勉，但是心里却只有不屑与嘲讽，当然，背后则是无尽的失望与无奈。
有一句名言说得好：
不要轻信智者的夸奖，因为他可能正在心里嘲笑你。
然而遗憾的是，徐阶的“上司”往往是真的相信这些夸奖，因为他由衷地觉得自己本身就是智者、只有自己聪明。这不禁让人联想到著名的“达克效应”——越无知和低能的人，越不知道自己无知，越会高估自己的能力。
现代人习惯把智商和情商统称为“双商”，并且将其作为衡量一个人综合素质的标尺。徐阶正是看透了很多人在垄断权力之后“双商”降低的普遍状况，所以才说出这样一段话。连内阁首辅对待皇帝都是如此套路，各级之间的为政之道也就可想而知了。那么徐阶的这套思路又是从哪儿来的呢？最早可以追溯到庄子的一番话。
在《庄子·人间世》中，记载了一条教导人怎样从政为官的诀窍：彼且为婴儿，亦与之为婴儿；彼且为无町畦，亦与之为无町畦；彼且为无崖，亦与之为无崖。
这段话和徐阶所说的意思是大致重合的，其潜台词则是事君之难：侍奉帝君、伺候主上，时刻有如达摩克利斯宝剑悬梁在顶，稍有不慎，即遭杀戮。庄子认为，如果已是圣主，那么就根本无须再添贤臣，而若是暴君，跟他直言劝谏，讲仁义法度，又往往会招致杀身之祸。
所以，最佳方法就是顺从、赞颂。而这造成的后果：第一层，下属难免要隐藏自己的理智与才能、道德与个性乃至良知与公义；第二层，或许就是事业崩塌、团体离散。与此同时，人们在顺从与赞颂背后，心里又一定积压着怨怼与嘲讽。
利令智昏，这个道理人尽皆知。巨大利益当前，人们会冲昏头脑、不顾安危、不切实际，做出愚蠢的判断和行为。科学家们做过专门研究，人在面对动心之利时，无论财、物、色，大脑和脏腑器官都会分泌出对机体产生影响的物质，这些物质会导致神经功能障碍，进而影响人的思维判断。
但是，“权令智丧”，这一规律却还远远未被人了解。
早在二十世纪初，一些学者已经对类似现象投入专门研究，只不过当时还处在数据积累和分析的阶段，还不够系统。但仍有数量可观的文章指明，权力会导致人的躁狂抑郁、失控失衡。时至今日，这些研究有了一个更具概括力的论断——权力导致脑部残损。而近期最掀起热议的一篇文章，正是在《大西洋月刊》登载的《权力导致脑损伤》，而且这不是比喻层面的，而是确指身体生理层面。
这篇文章聚焦于权力对大脑认知能力及行为选择的不良影响，揭示了许多身居高位的企业或团体管理者的“权力症”，他们身处不同领域、不同高度，但却有着相似的病症，例如骄傲自大、不尊重他人、缺乏共情心等。
权力带来的连锁欲望以及复杂心理活动，影响了人的思维方式与心理机制，进而破坏脑神经的相关区域，造成大脑的功能性损伤，使人对自身、对他人、对社会、对事物规律的认知与判断，全部处于混乱之中。
而这种功能性损伤的致命之处，就是会破坏同理心与共情力的生成机制，因此这些“患者”无法关切与理解他人处境，无法考虑自身行为对他人与外界的伤害，无法尊重甚至侵犯他人权限，无法认知人之常情与事之常理。
心理学家Dacher Keltner在长达20年的实验研究中发现，几乎所有“权力症”患者的行为都表现出创伤性脑损伤的迹象——这些人变得更加冲动了，风险意识变低了。
神经学家Sukhvinder Obhi则通过不同人类样本的颅刺激机实验发现，权力对于特定的大脑镜像髓突是有害的，而“镜像”正是同理心的基石，负责指挥人的交感反映、模仿行为、共鸣与共情，进而促使人主动理解他人、配合他人、站在他人立场想问题。
神经学家David Owen也指出，许多身居高位者患上躁郁症有较高概率，并列出因权力而“感染”的“傲慢综合征”的14种临床特征，如蔑视他人、失去与现实的接触、焦躁不安、草率行动等。
总之，以《权力导致脑损伤》一文为代表的一系列科研论文，纠正了人们长期以来的误区：许多企业或团体管理者的倒行逆施，或许并非心理上的畸形，而是由于生理性、功能性的脑损伤。
权力是终极兴奋剂，也是终极毒药，更是毁脑利器。就像人得了感冒就会打喷嚏、流鼻涕、嗓子肿痛，沉浸于权力久了、深了，大脑神经系统也会得病，也会感染各种症状。
有一本在日本口碑甚佳的书叫作《这种设计没人买》，开篇有这样的宣传语：不要没品位的店、没品位的办公室、没品位的老板。
这番话固然说得很畅快，但人们却不禁要问，在现实社会中，究竟有多少人敢说这样的话？又有多少管理者愿意这样反思评判自己？真实情况往往会是这样：员工们想的是，地方差、老板差又能怎样，为了生存忍了吧；老板们想的则是，地方差、老板差又能怎样，你还不是得乖乖干活儿，何况我又是如此英明！
患上“权力症”的管理者，往往在下属心中被定位为“双商”低下，既缺乏头脑，又漠视人性。而当管理者不断破坏基本常识与规则，丧失同理心与共情力，以凌驾与侵犯他人来树权立威时，就会伤害下属、激化情绪，破坏企业生态环境；同时，人们也就只是表面顺从与赞颂，但心里反感、背后愤恨。
首辅徐阶讽刺的也正是这种状况，管理者越自我感觉良好，下属越在心中讥讽贬损；管理者越觉得自己有才能，下属越觉得他愚蠢。所以管理学家科瑞里曾说：判断一个领导是否足够好，有一个高难度准则，就是看他能否让下属在背后闲聊时、在饭馆聚餐等工作外的私人场合，也能不吝给出称赞。
正如徐阶和庄子的话语中所透露的，当“权力病症”变得严重，身处其下的人也就一定会启动警戒系统、防御系统、迎合系统、求生系统，对这样的“患者”俯首顺从、歌功颂德、委曲求全、避灾远祸。这是对一个企业或团体发展的致命危害。
与之相反，远离“权力症”的管理者，往往具备良好的沟通力、共情力、亲和力，也因此更具人格魅力；与此同时，更有温度与活力的企业环境也便不言自明了。
虽然有些装睡的人是无法叫醒的，但还有许多具有自省意识的管理者，下定决心远离这些“权力症”。因此就应进一步了解“权力病患”都有哪些“临床症状”，作为对自己、对他人的判断参数，以便“早预防早治疗”。
这些“病患”或有非人倾向、非理性倾向、自我认知错乱倾向，缺乏自知之明；或大致出现反智倾向、低幼倾向、官僚主义强化倾向、危险感知钝化倾向，甚至可能出现自毁倾向。
如何避免“权力症”感染，其实有两个非常简单的方案，并且最好混合使用。
第一种解决方案，就是切实理解和判断以上几种症状，然后一切都和这些症状反着来就对了：即尊重他人和人情事理、尊重知识与科学理性、尊重常识与客观规律。
第二种解决方案，自觉主动地进行适当地让权和减权。权力不会带给人快乐，相反只会给自己和他人带来痛苦。过度的权力欲望会引发过度的权力集中，进而走向僵化与溃败。况且，再精明强干也不可能做完、做好所有工作，即便能做到，对于一项事业来说也依然是失败的，因为其发展是畸形的、非自觉性的、非持续性的，并且损害了群体的活性与生态。
所以好的管理者都懂得如何分权、让权，懂得不盲目地贪多扩张，懂得如何从“用兵”转化到“用将”，懂得该托管的就放手、该信任的就用人不疑、该信服赏识的就不吝惜奖赏表彰、该锻炼培养的就给机会和平台、该群策群力的就索性让更多的人参与到管理之中。
正如阿伦特所说：没有比权力更虚幻空洞的东西了，因为权力的效果必须在双方认同并“配合”的前提下才成立，当任何一方无视权力时，权力便随之消失。
因此，许多热衷于搞“权力测试”的管理者，其行为本身就是“权令智丧”的表现，因为作为下属，其首要大事是养家糊口，根本不会“背叛自己的衣食父母”，忠诚度测试多此一举；而倘若真的已经到了主动反对和攻击“衣食父母”的时候，权力测试便更无意义，因为“民不畏死，奈何以死惧之”，当下属决意离开，也就毁灭了一切“配合”关系，所有权力就此失效。
社会在进步，时代在发展，人类前行的大趋势是提升文明、尊重共识。管理者要有历史发展的视野和意识，要看到在当代信息渠道越来越丰富多元，个体越来越自觉重视群己边界与自由限度，如果在“权令智丧”发生后不自省、不修复，甚至变本加厉地反智反常识反情理，热衷于权力碾压和权力测试，那么在现今社会，这种陋习模式不仅会折射出企业的低质与落后，而且是在巨大的风险隐患中自掘坟墓。
作者：李赫宇
来源：金融时报-中国金融新闻网
编辑：陈桐
排版：罗勋阳