大前研一：逻辑思考力是解决问题的根本 | 砺石读书
我们在职场或者是生活中，常常要面对各种问题。为了解决问题，我们会怎么做？通常第一个想到的应该是：“要怎么做才能解决问题？”但是大多数人好像都不知道为了解决问题该怎么思考，该用什么方法思考，因为这些人都不具备解决问题的思路。
事实上，大多数人在面对问题时，并没有认真地思考，而是单纯地把“一时的想法”称为解决之策。更令人惊讶的是，大部分企业就是用这种“一时的想法”解决工作上、经营上的问题。这真的非常可怕。
或许有人会进行驳斥：“没这回事儿，我都是根据经验来做的，绝对错不了。”如果有个人继续问：“你为什么要这样解决问题呢？请说出你的依据！”你能够回答吗？如果那个人又继续问，“你解决问题的大前提，事实上只是假设。你有能够证实这个假设的证据吗？”这个时候，你能够拿出证据吗？
“不做不知道”、“我想这么做应该不会有问题”类似这样的回答，都不叫解决之策。
在过去的经营模式完全不适用的今天，我们不能再以过去成功的经验作为依据了。而且很多时候，旧有的观念不但无助于解决问题，反而会衍生出许多困难。
解决问题的根本就是逻辑思考力，逻辑思考力不但能够让问题迎刃而解，而且我们一般常说的先见之明、直觉也是从逻辑思考中产生的。但是由于绝大多数人都没有养成逻辑思考的习惯，所以就缺少了能够解决问题的思路。政要如果没有正确的思路，就会危及政治、经济和整个国家的未来；对商业人士来说，如果没有正确的思路，就无法带领企业接受新时代的考验。
在这个激变的时代，企业经常面对必须要解决的难题。对于个人来说，除了工作，每天也必须面对生活上的各种问题。为了解决这些问题，我们必须具备能够找出真正解决之策的思考路径。
遗憾的是，大多数面临严重问题的企业，在找出解决之策以后，却没有坚决实行下去的执行力。
要解决已经产生的问题，必须要分析问题出在哪里，然后弄清其中的原因，再对症下药。进行逻辑思考，就可以导出这个答案，但是大多数企业经营者都不拥有这样的思考路径。在我看来，具备这种能力是理所当然的事，但是许多企业就是视而不见。也就是因为这个缘故，因循成性的企业在解决和自己立场、利益相关的问题时，徒具反效果的思考路径反而能够横行无阻。
日产汽车请来卡洛斯·戈恩担任总裁，让奄奄一息的日产起死回生，在2003年度结算时，更是创下史上最高收益的佳绩。戈恩先生因此被奉为“经营之神”，并获得日本政府所颁发的蓝绶勋章。但是在我看来，戈恩先生只是做了他该做的事。“利润不够是因为生产成本太高，请降低生产成本！”“要精减人事费用请裁员！”戈恩先生接任日产首席执行官，对日产进行重整时，从日产当时的情况判断，戈恩先生会这么做是理所当然的。但是日本企业的经营者就是不会做这些理所当然的事。
从在麦肯锡咨询公司工作到现在，我以经营管理顾问的身份处理过的案子已多达数千件。一个企业会找上经营管理顾问机构，一定是碰到了自己无法解决的难题。用较为讽刺的口吻来说，就是企业自身缺乏解决问题的能力，也可以说是企业不具备解决问题的思考路径。我就是应用根据逻辑思考所产生的解决问题的方法，来面对企业无法靠自己的力量解决的所有难题，并为企业导出所有的解答。
不过，经营管理顾问也有做不到的事，那就是“执行”。这是问题的当事者，也就是公司经营者必须做的事。以戈恩先生为例，他最引人瞩目的不是日产改革的内容，而是他强大的执行力。就这一点而言，戈恩先生是值得被大书特书的。
那么，以执行力为大前提的“能够解决问题的逻辑思考法”又是什么呢？对于这一点，我想通过之前编写的经营管理顾问技巧告诉大家具体的方法。我之所以会这么做，是因为会用到逻辑思考法的，除了企业经营者之外，也包括公司内部的企划团队，而这也是对所有的商业人士有益的方式。
经营管理顾问的工作，从分析业界数据、企业数据开始，然后再以分析结果为基础进行思考。如果假设这个行业处于衰退中，成长明显趋缓，应该压缩包含开发新商品在内的各种投资，在这种情况下，必须注意的是，“这个行业处于衰退中”只是一种假设，不是结论。所以要建议客户压缩投资，就必须证明衰退的假设是正确的。为了向客户证明这一假设是正确的，就必须再着手搜集证据，并分析证据。在搜集及分析的过程中，各种问题就会浮现出来了。
分析数据后所整理出来的资料，只不过是假设。但是大部分企业经营者或工商业者，就把这个假设当结论了。于是在认为已经“得到结论”的安心状态下，忽略了从搜集证据、印证假设到导出真正结论过程中的逻辑思考。
以和服业为例，日本和服业的市场一年比一年小，近20年来每一户人家的妇女和服支出费更是比往年减少了一半。今后随着日本家庭少生孩子的趋势增强，许多人预测和服的市场将会越来越小。光看这些数据，认为和服行业就是衰退行业，应该没错吧？
但是我们不能在这个阶段就下结论。进一步分析数据，或许就会知道和服整体的销售额虽然滑落了，但是单价不高的夏季浴衣销售量并没有减少，而且浴衣的主要客户群是年轻女性，或许从其他的分析里也可以看出年轻人其实对和服很感兴趣。由这些分析，我们就可以提出不同的假设，例如和服业的确是衰退行业，但是仍有以年轻人为主力的潜在需求。
接着，再继续为这个假设搜集并分析资料，就可以得到“与其努力设计新的高级和服，不如着手开发适合年轻人品味的新款和服”，或者“把和服当做新事业，为和服在新的领域求得再生”等结论。这些结论和最初的假设完全不同，但是有些案例就是如此。
重要的不是假设而是结论。有的经营管理顾问虽然会错把假设当结论，或者给客户的建议是“要解决这个问题很困难”，但是应该还不至于愚蠢到告诉客户“和服业已经衰退了，要提升营业额是非常困难的”。因为这种建议不但不能替客户解决问题，也浪费了自己的时间和精力。任何问题都有解决之策，当然从业界撤退、把公司转让也是解决问题的方法。总之，世上没有解决不了的问题。
从证实假设到导出结论的过程中，最重要的就是弄清楚发生问题的原因是什么，但是大多数经营者和企业经理人只看到问题的现象，却看不到产生问题的原因。
现象终究只是现象，不是原因，但是大多数人却不了解这种理所当然的事。
例如，有位客户提出的问题是，某样商品的销售业绩没有起色，客户认为原因是营业人员士气低落、产品质量不佳、价格太高等等。我接下这个案子之后，亲自到客户公司的营业现场和相关人员进行交谈。在交谈过程中，现场工作人员都说出了他们认为的原因，主要有三点，即营业人员士气低落、单价太高卖不出去、产品质量低劣。
但是这些其实都不是原因，而是现象（结果）。事实上在许多个案中，真正的原因只有一个，而其他都只是这个原因导致的现象。
不找出真正的原因，就别期望解决问题。所以最重要的是思考在各种现象之中，如何找出真正的原因，绝不能在列举了各种现象之后就停止思考。
如果营业人员士气不振，大家可以办个活动，吃吃喝喝吐吐苦水之后，大喊一声“从明天起开始加油”，但是如果真正的原因是产品有问题，这么做显然没有用。
最糟糕的是试图改善所有的现象，也就是说既想激励营业人员，又想降低价格、改善产品质量。但是降低价格、提升质量之后如果没有了利润，就是一种自杀行为；不停地督促员工、激励员工，弄得员工疲惫不堪，士气将更低落。总之在原因不明的情况下，企图改善各种现象，只会使业绩不升反降。换句话说，这么做只会让企业陷入失败的旋涡里。所以在急着找出解决之策之前，必须先弄清问题的原因。
那么我们该怎么弄清问题产生的真正原因呢？
例如，有一家销售机器的A公司，它所面临的问题是市场占有率太低。为了找出问题的原因，首先要搜集A公司及业界的资料作分析。分析之后可以知道A公司的市场覆盖率为70%、A公司的竞标得标率为20%。
这两个数字的意思是说，如果市场整体的竞标案子一年为1万件，其中有70%是A公司业务覆盖的地域范围。但是由于竞标时的得标率只有20%，所以Ａ公司的市场占有率就只有14%了（70%的市场覆盖率乘以20%竞标得标率等于14%）。看到这个数字，难怪业务员会士气不振。
分析到这个阶段，如果是我，我会这么思考：激励业务员士气，将市场覆盖率从70%提升到80%，竞标得标率仍维持20%，80%乘以20%等于16%。也就是说，14%的市场占有率只不过增加了2%。
但是假设竞标得标率能够提升到50%，市场覆盖率仍维持现状，市场占有率就可以提升到35%（市场覆盖率70%乘以竞标得标率50%等于35%），也就是之前的2.5倍。所以要选择提升市场覆盖率，还是提升竞标得标率，答案就非常明显了。
了解了这一点之后，在下一个阶段，就要开始针对提高竞标得标率进行资料搜集和分析。先看看业务员在提升竞标得标率上到底花了多少时间，然后再调查其他同行竞争对手，分析产品的价格之后，再考虑是否要给委托客户一些建言。如果为了提高市场覆盖率，每个业务员都疲于奔命，考虑降低市场覆盖率也未尝不可。因为如果以市场覆盖率降到60%、竞标得标率提升到50%为目标，而且真的得以实现的时候，就等于获得了30%的市场占有率，这个数字是眼前市场占有率的两倍之多。
“跑断腿也要把整个市场揽在怀里”、“只要投标就一定要赢”………许多经营者对任何事情都抱着全方位努力的想法。这种想法很明显是错误的。就以这个案子来说，经营者应该对业务员说：“不要再疲于奔命了！静下来写一份制胜的企划书吧！”
那么，该如何提高A公司的竞标得标率呢？搞不清状况的经营者可能会说：“为了提高竞标得标率，就努力提高产品质量，并同时降价吧！”但是，采取这种做法之后，如果利润变得微薄，公司的经营状态势必越来越糟。
这个阶段还不到导出解决方案的时候。在给出结论之前，我们还必须搞清楚竞标得标率低的原因是什么，到底是商品的问题呢，还是定价出了问题。即如我在前面提到的，我们一定要知道什么是现象，什么是真正的原因。
如果是我，首先我会针对每一个地区、每一个业务员，搜集竞标时的得标率资料，并加以分析。假设A公司有500位业务员，我就得看完这500位业务员的投标单。如果所得到的结果是各地区并没有明显的差异，但是有些业务员的得标率是80%的话，就知道问题不是出在商品质量的好坏上。因为如果商品的质量真的那么糟糕，业务员不可能有高达80%的得标率。当然如果全国只有一个业务员有这么好的成绩，则又另当别论。因为这个业务员有可能是天才，或者他有强大的背景，所以我们视这种情形为特例。
了解了这个事实之后，我会立刻动身进行实地访谈。我要访谈的对象不是营业部门负责人，而是最前线的业务员。因为和管理层交谈，只会听到一大堆的交际辞令、借口、抱怨，对我了解现场状况毫无助益。
这个时候，我会请营业部负责人安排得标率高的业务员与我见面，坐在我的右侧，得标率较低的业务员坐在我的左侧，业绩中等的业务员则坐在中间，然后以三人一组的方式进行访谈。由于我事先知道他们的业绩，所以当我问他们是怎么销售产品的之后，从他们的回答中，马上就可以了解他们之间的差别了。事实上，在这个阶段，我是在为分析原因及寻找改善之策作访谈。
由于业务员并不知道我安排他们这么做的目的，所以连业绩不佳的业务员也会说得头头是道。根据我个人的经验，业绩不佳的业务员，最善于说明商品的不良，例如使用的时候会有噪音、产品的尺寸不合乎办公室的需求等等，总之他们就是能够滔滔不绝地说出一堆商品卖不出去的理由。其实他们只不过是把平日客户的不满，当做商品卖不出去的借口而已。
但是业绩好的业务员不找借口。面对客户的不满时，他们会说：“的确会发出噪音妨碍到你们工作，但是只要不放在办公桌旁，你们就完全听不到了。”或者是说：“那其他公司的产品呢？以同等水平的产品来说，我们公司的产品可是最袖珍、最不占空间的。”也就是说，这一类型的业务员都具有随机应变的谈话能力。
如果事前不知道他们的业绩，就有可能错把业绩不好的业务员所说的借口当成是真实的声音，最后导出了莫名其妙的结论。
为了进行实地访谈，我的足迹会遍及全国。进行实地访谈时，必须先把卖场的类型划分清楚，例如大城市卖场、郊外卖场、乡村卖场等。这么做，才能让业绩好的人及业绩不好的人的差别无所遁形。
有一点我想再重复一下，那就是前面提到过的“销售不佳的原因，至少不在商品”，在这个阶段，这还只是一个假设。这个假设的前提是“如果销售不佳的原因在商品，就不会有得标率高达80%的业务员”。事实上，当我进行实地访谈时，就可以对这一假设进行验证了。如果能够从中得到足以印证结论的结果，就会让我更有信心确定这一假设就是结论。
与此同时，我也要思考如何让大多数业务员都能拥有80%得标率的好业绩。例如：该让他们接受什么样的训练，公司该如何有系统地鼓励业务员等等，这是为下一阶段提出解决方案必须要做的工作。
要走遍全国，大概需要一个月左右的时间。如果有些地方我无法亲自去，我会做一份工作指南，指示实地访谈的方法、步骤，交给工作人员，再和工作人员分工合作跑遍全国。当实地访谈结束时，我对现场的各种问题也几乎都了然于胸了，甚至还获得了连经营者都不知道的绝佳的鲜活信息。
从这个例子中我们就知道，经营管理顾问机构如果实行金字塔形的组织形式，一定会失败。因为处于金字塔塔尖的领导者，只会下达指示让部下去看现场，自己却看不到现场的真实状况。客户对我的假设感兴趣，大都是在现场谈话的时候。因此，至少在提出有分量的假设之前，经营管理顾问机构的领导人必须亲自到现场走一趟。派遣工作人员去做，的确可以达到一定的业绩量，但是交由下属去导出的假设是没有价值的。事实上，我不但对经营管理顾问机构这么说，对企业经营者也是这么说。
面对问题时，只要对所搜集的资料作某种程度的分析，的确隐隐约约就可以看到结论了。但是即使真的如此，在导出结论之前，还是必须到现场实证一番。也就是自己感觉有十足的把握，确定这个结论绝对没有错之前，一定要挪动双脚亲自走访现场。事实上，我从来没有一次是在企划室中研究数字之后，就得出结论的。
累积实地访问的结果，假设我们可以得到两个结论：一、销售业绩无法增长，问题不是源自商品，而是业务员的销售方法；二、业务员的销售方法不对，是公司对业务员的培训有问题。
但是，在我的经营管理咨询公司里，这还不能称为结论。因为客户要的是怎么做才能解决问题，也就是我们必须导出解决方案。有的经营管理顾问或许会以像是提出解决方案的冷静口吻说：“应该致力于业务员的培训！”其实这种人没有资格当经营管理顾问。
以A公司的案子来说，最好的方法就是指定5位全国业绩最好的业务员，由他们来为其他业务员作培训。要在全国找5位可以培训其他业务员的优质业务员并不难，所以如果是我，我会提出包括遴选指导人员、培训方法、构建公司内部系统在内的具体解决方法。因为当我实地走访时，常会听到业绩不好的业务员说：“如果我也会这个业务员的销售方法就好了。”
当经营管理顾问只简单地说一句业务员需要再培训时，一般的公司领导往往就会大手一挥，将业务员的培训交给公司的人事培训部门处理。于是业务员在人事培训部门的安排下，开始一连串刻板无聊的训练，例如：“介绍产品时不能直接看客户的眼睛，而是要看着客户的领带说话。”这种训练和销售商品根本毫无关系。所以就算好不容易得到正确的结论，知道问题源自业务员销售的方法，如此一来也无助于改善销售状况。
除此之外，我还会试着和业务员同行。在实地访谈中，如果发现令人担心的事，我会问业务员明天的预定行程如何，然后要求业务员让我与他同行一日，即使为此取消我自己第二天既定的行程也在所不惜。行前我会准备好录音机放在公文包里，记录业务员和客户说了哪些话，客户有什么样的反应等等。这么做可以让我明白许多之前所不明白的事。
和业绩不好的业务员同行，你可能会发现业务员笔记本上写着拜访客户数是7位，可是事实上一天能跑4位客户就已经很勉强了，借此才明白：“莫非平常多报了营业件数？”
我还有过这种经验，我和某个公司的业务员在川崎车站前碰面后，开车前往客户公司，可是却在车站周边的巷子里出不来了。他一面说“啊！好奇怪！怎么会这样！”，一面在同样的地方绕圈。最后，他跟我说：“对不起，大前先生！能不能请你在这里下车走过去？”结果我们把车停在车站附近，步行到客户公司。这就是业务员翘班偷懒的最好证据。
不敬业的业务员，可能不会认真做好投标工作，也不会认真拜访客户，为这种业务员安排再多的培训都是枉然。由此我又可以推导出两个结论：一、应该解雇业绩排名在100名之后的业务员；二、应该取消固定薪资制，采用绩效奖金制度。
如果不能直接告诉客户这么做就可以解决问题，就不能算是真正的解决问题。而且真正的解决方案，必然源自现场，如果不曾到过现场，只凭所看的数字，能够说的就只有业务员不够，应该增加人手、和竞争对手相比较，只要有400名业务员就够了，所以应该解雇多余的100位业务员。但是，当出现反对声音时，就无法说服他们了，因为并没有足够的证据以支撑这个结论，如果能够借着现场访问验证心中的结论，马上就可以针对反对的声音作出回应。
如果是我，首先我会到主管那儿走一趟，把所有申请过特别折扣的案子调出来，仔细查看一遍。我这么做是要了解打折时候的竞争获胜率和不打折时候的竞争获胜率有多大的差距。如果打9.5折时，竞争获胜率是几成，如果打9折时，竞争获胜率又是几成，以此类推，就可以画出一条打折率和竞争获胜率的函数关系曲线图。
销售数量随着价格变动所产生的数字变化指针，就是价格弹性值。我们只要看这个曲线图，就会知道打折到什么程度，竞争获胜率会急速上升。此外，我们也可以通过分析过去的竞争获胜率，了解打了折之后，是不是就真的稳赚不赔了，因为打折之后是否能够确保利润，也是我们必须要考虑的。
接着，我会利用下一个月的时间，有计划地进行试验，看看改变价格到底会让竞争获胜率产生多大的变化。这就叫科学试验计划法。
试验的结果，如果是只要打9.5折，竞争获胜率就会提升，我就要开始针对打折作检讨了。因为如果可以确认营业额增加的结果，会让边际收益（从卖价中扣除变动费用之后，得到的收益数字）的总和也增加，就表示利润也会增加；但如果是不打9.5折，就一定输，即表示就算营业额增加了，也无利润可言，在这种情形下打折，就是一种自杀行为。
如果看得更仔细，应该还可以看出价格弹性值会随着竞争对手的不同、地区的不同而有所不同。例如如果竞争对手是B公司，不打折也能赢；如果竞争对手是Ｃ公司，没有相当大的折扣，根本没有赢的机会，所以打折只是浪费时间等等。这些更细微的数据，都有可能在曲线图中觅得蛛丝马迹。
有些时候甚至还可以看出就算提高定价，也不会影响竞争获胜率，所以提高定价，反而增加收益。例如，有一种商品，以原本的定价来卖，毛利是25%，但是将售价提高5%之后，毛利即增加20%（假设该商品的售价是1000日元，毛利就从250日元增加到300日元，等于比原来的毛利增加了50日元）。因此，即使营业额减少了5%，总利润还是保持不变。
作过数据分析，进行过实地访谈，也作过有计划的试验后，如果仍然无法完全证实自己的假设，就必须再次针对自己认为不够周全的地方，重新搜集、分析资料，进行调查、试验，直到有坚信这个结论绝对不会错。