蓝驰创投投资合伙人石建平：如何打造有投资价值的科技创新创业公司
大家好，我是蓝驰创投投资合伙人石建平，今天的分享主题是如何打造有投资价值的科技创新创业公司。和大多数技术背景出身的鲲鹏会会员不同，我是投资人，但其实也是技术背景出身。所以，今天我想和大家分享过去七八年做投资的感悟，以及技术创业公司应该如何切入市场、如何成为有价值的公司。
今天分享的第一个问题是创业定位的高度。我见过很多项目，首先会关注的是：一家公司的视野，这也决定了这家公司未来的成长空间。现在很多创业团队做 SaaS 等企业服务的创业项目，很好，但不能把自己局限在单一角色和定位里。
定位的高度决定了价值创造的天花板。
今天，我们大致把科技领域的创业项目划分为图中的几个象限：纵轴是护城河、壁垒，上方是产品壁垒，下方是生态壁垒。横轴是增长速度、爆发力，由左至右，由弱到强。其中，圆圈大的是我们认为优先级更高的象限。
具体而言，近两年，在中国我们特别关注“自主可控”。所以高科技领域的创业项目在一、二级市场都受到资本重视，价值被极度放大。这类项目主要靠产品壁垒取胜，研发周期长、门槛高，比如芯片、底层技术（数据库、数据分析、AI 等)。
与此同时，中国是一个巨大的消费国，每个行业都存在巨大的消费群体。当中国市场逐渐转变为消费驱动型市场，就会带动相应的供应链升级。所以，在中国，产业互联网的爆发性增长趋势非常明显。
近几年，还有一些创业热点聚焦在应用导向型的科技产品，比如机器人、SaaS 软件。其中，SaaS 软件的核心是建立生态壁垒，机器人的核心则是技术驱动的产品创新。但应用导向型的科技产品和消费互联网的增长逻辑不一样，TO B 产品获客成本高、时间周期长。所以创业公司在第一天就要想清楚：自己的产品和公司定位处于图中的哪个价值象限。
此外，中国还是一个非常特殊的市场，有很多国家政策导向型的行业。顺应国家政策做 TO B 产品是否也有爆发性增长的机会？“TO G-TO B”的思路也值得技术创业者们关注和思考。
在锚定自己的价值象限后，技术创业者还要想清楚的是：重塑 or 赋能？在我看来，“赋能”往往意味着生态链上更弱势的“乙方”角色，而“重塑”则意味着更有话语权的“甲方”角色。在中国，很多产业面临的困难和挑战更需要用“重塑”的思维去做。这的确很难，对创业者的要求很高。但大家之所以创业，不就是为了改变世界？如果只是做增量和改进，迟早会被大公司挤压；只有提前占领下一个技术周期、下一个趋势周期，才能有竞争机会。
目前，市场上还有很多软件领域的创业者。通常，软件行业不存在“rocket science”，很多理论和算法都非常基础，而架构设计的基本原理都源自经验积累。无论是产业互联网、数字化转型还是基础软件，拼的都是工程优异水平，这也意味着你的经验、Knowhow、处理细节和解决问题的能力。所以，在创业过程中要走得更高、更远就要想明白这件事，要更好地强化工程优异水平。
此外，技术创业还要想清楚“做薄 or 做厚”？“做轻 or 做重”？我见过很多创业团队，上来就说要做一个轻模式。事实上，在此之前创业者更需要想清楚的是：为什么？做轻模式的优势是什么？为什么会增加你的成功概率？本质上给你带来什么价值？假如达不到预期效果，单纯为了做轻而做轻，反而不能形成自己的护城河。所以不要怕重，该轻的轻，该重的重。
同时，在 TO B 的技术创新领域，我们要看得更高、更远。很多创业项目号称只做中国市场，我认为这是伪项目，很难持久。比如市场上的很多国产替代项目，可能是笔不错的生意；但未必是有价值的创业项目。因为技术是无国界的，技术创业者在第一天就应该构建一个可以面向全球市场的团队和产品。
今天，我们恰逢其时，因为中国拥有世界上规模最大的数字化转型场景，由此拉动了大量的技术创新。比如，各行各业（包括 TO B 和 TO C）如今都在尝试零售化、线上化，很多国家还没到这个阶段，中国已经超前了，我们的人才密度也在逐渐提升。
所以，我们非常看好中国做底层技术创新的项目和团队，也希望有更多团队去做海外市场。中国的技术创业者不应该陷入同质化竞争的僵局，更不应该把自己固化在国内市场拼得你死我活。我们期待在 TO B 的市场上看到更多具备国际化视野和多样化创新格局的创业团队。
科技创业需要模式创新吗？我认为，在中国是必须的。
我们可以大致把中国经济分成两大类：一类是市场经济驱动的，以民营企业为主的服装、食品、轻工业、劳动密集型的服务业等。另一类是以国有企业为主的能源、银行、通信，国家基础设施等行业。
过去，服务于图片右边的国有企业的大多是外企。它们投入了大量成本为客户做定制，也在一定程度上帮助这些行业实现了信息化。今天，也有很多 TO B 的创业团队服务于这些行业，但很辛苦。因为头部效应太明显，即便是尾部企业，规模也非常大。这部分客户对定制化要求非常高，服务于他们有机会，但对于早期创业公司挑战更大。
图片左边是以市场经济为主的产业，这类企业大多决策速度较快，由私营老板主导。他们的特征是头部效应不明显，行业前十家企业的营收之和往往只占整个市场的 10%，剩下 80-90% 是长尾企业。我认为，聚焦中国未来数字化转型的创业企业需要特别关注这个领域。这里大多是解决老百姓吃穿住行等基本需求的行业，市场够大，机会够多。
当然，也有难度：这些领域的客户对数字化转型的意识相对薄弱，获客成本和客单价大多不成比例。所以，服务于这些领域需要有新的思路和方法。
另一个例子是供应链流通行业，也是值得模式创新的 TO B 领域。图中的箭头方向是这个赛道演变过程的一种可能。
中国地大物博、人口多、资源丰富，需求大且多样化程度高，供应链流通环节中涉及大量"中间商"。过去，我们看到很多做 B2B 的创业公司，已经把传统的“中间商”干掉了。但这只是开端，因为上一波 B2B 企业主要靠信息差赚钱；随着未来产业链上下游信息越来越对称，这样的盈利模式很难持续。
那么，中间流通环节未来就没有机会了吗？其实在产业互联网领域，流通环节依然存在巨大的机会。因为术业有专攻，在制造商和零售商中间，必然需要一个高效的匹配方，我们称作”超级渠道“。
制造业作为典型的重资产行业，发展速度较慢，缺乏灵活易变的能力。一旦中间的流通环节把上下游数据信息打通，就能在其中做流通、匹配，并产生更大的、基于信息效率提升的附加值。这才是创业公司未来守得住的江山，也是 TO B 领域基于模式创新带来的更大的溢价。
以蓝驰投的创业项目爱物管为例，这是一家做商业地产物业管理的创业项目。通常，物业管理公司的主要工作是打扫、清洁等，这是个千亿规模的市场，重人力，但人效却是一笔糊涂帐。这家公司做了一个貌似简单的，基于物联网的 SaaS 平台：在每个清洁点布一个信号传感器，清洁人员身上都装有接收器。这样清洁人员在哪个位置做了什么事，路上消耗了多少时间就都能追踪。他们把这个行业数字化了，工作全部量化后效率就能提升。
听起来可能觉得产品不错，但物业管理公司的老板不懂这些，早期销售非常有挑战。这是典型的中国服务行业现状：规模不小但比较分散，决策者对数字化的理解非常滞后，展业主要依靠习惯动作。
基于这样的现状，爱物管决定不再只是买软件给物业管理公司，转而自己成为物业管理公司：为下游业主创造了更高效、更精准且数据透明的管理体系；为上游保洁公司提高团队管理效率。这就是“模式 + 技术”的创新。
在定位和商业模式之外，管理能力也是创业公司不可忽视的关键。
我们在做很多项目尽调时，除了财务预测，最重要的就是看创业公司的三张纸。正是这简单的三张纸，体现了公司能否持续发展。
第一张纸：企业文化和价值观。创业公司不能因为处于早期，就对自己的使命和愿景含糊其词，必须快速迭代。
第二张纸：商业模式。你的目标客群是谁，如何触达他们；你提供什么价值；你的生态合作伙伴是谁；你的收入和成本结构是什么，怎么持续？说不清楚这些问题的公司就不是一个完整的公司。对于创业公司而言，核心团队可以不断迭代，但必须要有相应的理念和方法。
第三张纸：战略地图，这张纸涵盖了公司从财务目标到客户价值的规划。创业公司如何服务客户并达成财务目标？相应的支撑体系、合作伙伴、渠道、人才等如何构建？一张纸一目了然，既实现了信息对称，公司从上至下都知道要做什么；又能很快看出每个人的工作目标和公司的整体目标是否一致。没有这张图，公司肯定一团乱；有了这张图，事情简单化、目标清晰。这也是我们会要求所有投资项目梳理清楚的事情。
我们很少看到创业公司因为融多 / 融少钱，或者出让股份过多而创业失败。但很多情况下，公司因为找错了投资人而出现问题。
我们经常问 CEO：想找什么样的投资人？回答往往都是：估值高的、给钱多的、大牌的、不管我的、给我资源的等等。
但其实找投资人最重要的是，对方必须懂行业，认可你所在的领域，这对 TO B/ 产业互联网领域的创业者尤其重要。第二，投资人要对公司发展有利，不要找一味追求各种条款限制的投资人。特别是早期项目，一旦陷入各种限制性条款，对公司经营是极度不利的。第三，相比引荐各种资源，投资人能否提升整个创始团队的核心能力可能是更重要的。
此外，交割快、有合理的估值也很重要。对于投资机构而言，估值的本质就是把物理世界数字化，通过数字化发现问题并不断优化、迭代、改进，产生更多的效益，产生更多价值。
石建平，蓝驰创投投资合伙人，关注基础软件、企业服务、产业互联网、人工智能、大数据、半导体等领域的投资。石建平是技术专家，拥有多项美国科技领域的专利 ，曾任美国甲骨文公司多个核心产品的全球研发负责人，曾是多米音乐联合创始人兼 CEO、A8 音乐 CTO，拥有美国德克萨斯大学奥斯丁分校计算机科学本科和研究生学位。
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