几步棋，勾勒出这家房企的未来
在变革中拥抱变化是龙湖的核心价值观。
撰文/张京、何嫱
出品/每日财报
疫情以冲击的方式将2020年变成了各个领域的进程分水岭。
而单看地产领域，更是新老划断的一年。以三道红线为分界，行业正式从“老地产”迈向“新地产”时代。回头来看，所谓白银时代仍然是对“老地产”时代的一种缅怀，而三道红线才是真正的行业拐点。
中指院数据显示，2020年11月，全国300城土地供应面积环比增长8%，而土地成交面积环比下降27%，这就足以证明房企拿地已“有心无力”。从房住不炒到三道红线，政策的步步紧逼让人不禁为激进的地产商捏了一把汗。回头看看历次调控，没有哪一次像现在这般坚决。
当下，地产商纷纷谋求转型：有的房企选择进军物业，分拆上市；有的房企多元化发展，力求分散风险；还有一些房企看到地产与科技融合的可能，将业务科技化提上日程。总的来说，行业内还并没有出现对“新地产时代”发展的共识模式及明确发展方向。
《每日财报》认为，头部房企现在的模式变更往往具有较强的指向性，这里面最有模范性的当属龙湖集团，其也或是地产新时代的率先开启者。
7月8日，龙湖集团公告称，将新设立地产航道，下设了投资发展部、研发部、运营部、工程部、供应链管理部、市场营销部；同时将集团总部更名为集团赋能平台；龙湖集团副总裁、原龙湖成都公司总经理陈序平，被任命为地产航道总经理，兼任地产航道市场营销部总经理。
早在2018年，龙湖正式发布“空间即服务”战略，即目的是要实现人和空间的连接，核心为三个能力的打造，其中，一是打造空间的制造和管理能力；二是打造进一步洞察客户能力；三是打造服务集成能力，令龙湖的管理和服务能力有效提升，实现人与空间的有效连接。
此次公告就是龙湖集团深化“空间即服务”战略，进一步升级迭代组织，加强数字化赋能的具体举措。在“空间即服务”战略下，2020年，龙湖集团的经营性业务收入已经超过150亿，内部提出2024年经营性业务营收迈过1000亿元的愿景。
而很容易发现的是，这次地产航道下设的部门实际上就是将此前集团下设的投资发展部、研发部、运营部、工程部、供应链管理部和品牌及营销部中的市场营销部门平移进了地产航道，那么既然没有大动，龙湖为什么又要单列一个地产航道呢？
首先，这是新的房企发展时代对精细化管理的要求。目前房地产行业已经进入到向管理要红利的时代，进而房企的管理方式亟需从粗放型向精细化管理转变。
《每日财报》了解到，地产开发业务和经营性业务的发展模式不同，管理方式也不同，因此龙湖将地产单独成立作为航道业务发展，可以使业务权责边界更为清晰，使管理的成本降低、效率提升。
第二，单独成立地产航道是龙湖在三个经营性业务均发展成熟并跻身行业头部时才做出的决定，可以说是水到渠成，谋定后动的一次组织升级适配，能够让地产业务更加聚焦发展，也能使其他航道的业务变得更强。
目前，龙湖在地产开发业务上一如既往实现高质量的增长。今年前六月，龙湖累计签约额达到1426.3亿元，完成全年销售目标46%，同比增长28.4%。
从龙湖对业务板块细化的动机，足以看出这家头部传统企业，正在向“未来企业”展开布局，这也来自于其对未来的清晰洞见和蓬勃的野心，而此次选定陈序平为地产航道掌舵人则能进一步体现。因为可以说，陈序平是适合地产航道总经理的最佳人选，清华土木，成都公司多年经验，不仅地产开发经验丰富，且善于多航道协同布局。
相关资料显示， 2008年作为仕官生加入龙湖地产，陈序平先后相继担任工程经理、项目总、工程总、成都龙湖投资发展部负责人等职位；2017年陈序平正式担任成都龙湖总经理。五年间，成都龙湖全年地产销售从不过百亿元迅速增长，并且首次突破260余亿元。近几年，在陈的带领下，TOD模式快速在成都落地，以西宸天街、上城天街为代表的TOD综合开发项目全部建成并开业。
人事方面值得补充的是，龙湖集团副总裁常克艺将继续分管地产航道投资发展部，将向CEO邵明晓和总经理陈序平双向汇报，与常克艺一样的还有负责分管地产航道运营部、工程部的副总裁苏西振。事实可见，在此次组织架构变动伴随进行的人事调整中，新任命的管理人员不乏龙湖培养的仕官生经过一线历练后被提拔。如今，这批80后仕官生等年轻干部开始从业务一线走向地区和集团管理团队。
此次龙湖集团公告除了成立地产航道，另一大重点则是集团总部的轻量化设置，这同样也是其正在向“未来企业”布局的关键点。总部更名为集团赋能平台，设立战略研究部、供应链管理部、公共事务部、品牌部、数字科技部、人力资源及行政部、财务部、法律事务部等职能。
事实上随着地产行业进入新形势，房企面临的环境复杂又变幻莫测，在这种情况下，不少房企启动一轮又一轮组织变革，其内在逻辑都是“精总部强一线”，打造敏捷组织，拆除部门之间的隐形壁垒，让管理更加扁平化。以房企万科为例，去年末，万科打造极简总部，将总部部分职能从深圳迁往上海，总部人数进一步减少至百人规模左右。
龙湖总部的新变革逻辑也在于此。实际上，早在2017年，龙湖试点“平台+端”的组织架构调整时就开始将总部从管控的角色在逐步向赋能的角色推动。
龙湖董事长吴亚军曾表示：“我们推行的平台和端，公司不要用夹层，系统可以直接赋能到前线，系统强大了，可能有人觉得权利减小，我们要消灭决策中的黑盒子。”
此次组织变革，总部以赋能平台的面貌出现，定位于专家能力支持协同而非管控，实际上也是为了打造更加简单直接、敏捷高效的组织，从而加速公司由传统行业，向未来新地产时代的迈进。
《每日财报》梳理发现，其实龙湖自成立至今，一直在变革中成长壮大。也可以说，变革是龙湖的基因，而在变革中拥抱变化也是龙湖的核心价值观之一。举三个例子来说：
（1）商业变革
龙湖商业管理部于2000年正式成立。2003年龙湖商业成立首个购物中心。
2011年，龙湖集团进一步寻求变化，将商业地产板块上升为集团核心业务之一，并确定了“持商业”战略。随后数年内，龙湖集团维持了既定的节奏，接连在多个重点城市拿下地块，进行快速的网格化布局，而随着整体规模的扩大，龙湖商业地产航道发展不断提速。
在2015年前后每年实现3至5个项目开业，在近两年更提速到每年实现10个左右项目开业。通过发展商业地产，龙湖开辟了全新的业务增长极，实现了有质量的增长。如今，商业稳定的现金流，成为龙湖集团面对任何波动周期的“压舱石”。
（2）智慧服务变革
1997年，龙湖物业管理部成立，整体进入物业服务领域。1年后，重庆龙湖物业成为国内首家获得通过HQKAA香港品质保障局ISO9001国际质量体系认证的物业企业。
2012年，龙湖物业标准白皮书正式发布。
2016年底，龙湖智慧服务开启了市场化进程。
截至2017年底，其合约管理面积已突破2亿平方米。
2018年，龙湖物业品牌升级为龙湖智慧服务，同年，龙湖智慧服务开始系统性构建科技支撑体系，启用智慧服务引擎，持续解决业务运营痛点难点，助力企业科学决策，为提升客户体验提供精准服务。
（3）房屋租售——塘鹅变革
龙湖房屋租售体系始于2008年，至今已深耕行业十余年。截至2020年底，拥有专业团队规模已超过1000人，在30余座城市设立超百家门店，为28万+客户提供服务，客户满意度高达96%。
2020年，龙湖房屋租售业务年交易市值突破100亿元，店均、人均效益领先行业水平。
2021年，龙湖再次开启两条新主航道业务：房屋租售、房屋装修。
基于客户的实际需求，房屋租售、房屋装修业务，均生长于龙湖智慧服务的土壤，随着业务的逐渐成熟，自然而然发展成为独立航道业务。可见，龙湖的基因是先做长，再做强，水到渠成自然“做大”。为客户提供更加优质的服务体验是支撑业务不断发展的初心，也是未来的目标与挑战。
如今，一线房企纷纷围绕房地产，上伸下延、左扩右张，纵横交错试图为自己规划好一张转型路径图。而龙湖凭借善于变革的基因，展示了其具备战略上超前眼光提前布局，这也是其独特风格的一面体现。
就“三道红线”政策宣布后，其指标全部合格就足以证明眼光和准备的超前。2020年报显示，龙湖集团剔除预收款后的资产负债率为67%，净负债率维持46.5%低位（5年低点），现金短债比为4.24倍，均合格。
而对于目前房地产市场的重构，随着城市更新和消费升级趋势，新地产时代正在到来，主动拥抱变化成为了企业发展的惟一解。就龙湖集团而言，此次架构调整是顺应时代需要的选择，也必将被时代选择，继续领跑行业。