深度解读《原则》，掌握想法精英主义时代的工作技巧

“我的最终目的，是创建一部运转得极好的机器，我只需在一旁坐看美好的事情发生。”编者按：本文来自微信公众号“笔记侠”（ID：Notesman），作者：方军；36氪经授权转载

在《原则》英文版热门时，我看了英文版，中信出版中文版，我也预先读了预览版。我读之前的认识是，又一个投资界的名人出了本书讲自己的理念——达利欧想告诉我们的是，他一生中学到的最重要的东西是，“以原则为基础的生活方式”。一、工作原则：想法的精英主义达利欧在关于人生原则的讨论中告诉我们，要做一个超级现实的人，要头脑开放。他关于工作原则的讨论同样精彩，并且来自于真正实干的世界。工作原则要处理的问题是，一群人在一起，如何合作，做出比单个人大得多的成就？达利欧的工作原则的核心关键词是“想法精英主义”（idea meritocracy, idea是想法，meritocracy是精英主义，加起来就是想法的精英主义）。当然，要注意的是，具体提到精英主义这个词时，达利欧又有一些批评，他所指的仅是想法的精英主义。

在中信出版的《原则》中文版中，ideameritocracy 这个关键词也被翻译为“创意择优”，从各种创意中选择出最优秀的。一群精英一起合作的时候，所有的行动原则是，一起找出最好的想法。“正确观点至上”，不是谁职位高、谁声音大听谁的，也不是搞民主投票，也不是大家相互妥协接受不完美的想法，而是大家一起竭尽全部力量，寻找最好的想法。因此，这个创意择优，你也可以看成是“寻找最好想法的精英主义”。二、工作原则：文化、用人、机器达利欧有个关键的比喻，他把我们从目标到结果中间的方法，比作“机器”。对于个人的人生原则来说，这个机器的比喻还不那么形象，但对于公司来说，这个机器就很形象了，每一家公司就是一个机器，由公司里的人组成，我们的任务是设计、管理、改善这台机器，让它能够达成我们的想要的成果（outcomes）。

其中的Design，在不同的语境中，可以翻译成不同的意思，直译可以是设计，或者是方案，或者是文化，或者是规则。达利欧在讨论公司时，用的是商业管理中的语言：企业文化。达利欧认为：一个机构就像一部机器，主要由两组部件组成：文化和员工。因此，当达利欧的工作原则，就分成三个部分：1）打造好的文化；2）用对人；3）持续改善你的机器，也就是持续改善你的公司。平常，我们也讨论企业文化、如何招聘，我们在解读达利欧的工作原则时，会重点讨论一些他独特的观点。达利欧的文化原则、用人原则、机器原则，加起来就形成了他的工作原则，而最核心的目标是：让最好的想法能够胜出，我们奉行的是“想法的精英主义”。在讨论工作原则时，达利欧也再次使用他的“五步流程”方法，五步流程方法是达利欧认为的人的进化过程，也是他所认为的，我们达成目标的过程，在他看来，人生就是沿着这样一连串“五步流程”向上的过程，在团队工作的语境中，他又用新的词复述了一遍（P350）：1）设定清晰的目标；2）找到妨碍目标达成的问题；3）诊断出机器的什么部分（那些设计或哪些人）运转不正常；4）设计修改方案；5）采取必要的行动。在这里，他把中间的问题-诊断-方案称为“反馈环”（looping）。

在《原则》书中，达利欧所讲述的完整工作原则的名称如下：第一部分：打造良好的文化相信极度求真和极度透明做有意义的工作，发展有意义的人际关系营造一种允许犯错，但不容忍罔顾教训一错再错的文化求取并保持同步做决策时要基于对观点的可信度评估知道如何超越分歧第二部分：用对人比做事更重要的是找对做事的人要用对人，因为用人不当的代价高昂持续培训、测试、评估和调配员工第三部分：建立并完善你的机器像操作一部机器那样进行管理以实现目标反思问题，不要容忍问题诊断问题，探究根源改进机器，应对问题按既定计划行事运用工具和协议来指导工作看在上帝的份上，千万别忽视了治理！第四部分：将工作原则融会贯通我们接下来的读书讨论，会选择让我有感触的几个原则进行讨论。三、文化原则之一：极度求真和极度透明我们先来讨论达利欧的文化原则，要让想法的精英主义能够实现，我们需要什么样的企业文化。关于企业文化，有很多定义，最简单地说，就是那些影响潜移默化地影响组织中每个人的行为的原则。文化原则的第一条是：“极度求真、极度透明”。

在讨论个人的人生原则时，我们说关键原则是，要做超级现实的人，我们每个人要做到头脑的极度开放。当一群人在一起合作时，我们要面对的一个文化原则也是与此相关的，我们要极度地追求真相，我们每个人自己要极度头脑开放，我们每个人的想法要极度透明，都摆在桌面上、摆在明处。在一个小团队合作时，即便不直接说出来，我们都知道其他人是怎么想的，我们都知根知底。但是，随着团队的扩大，我们都知道，一个公司组织里都有各种嘀咕的声音——你或许不赞同某个做法，但因为各种各样的原因，你没有说出来。“极度求真、极度透明”，所应对的就是这样的情况。达利欧一方面要求公司领导应该“营造一种氛围”，另一方面他又明确地给每一个人提出了要求：（不管你有什么想法），表达出来，对你的观点负责，否则就走人。我看英文版的时候，觉得这几个词特别有力：Speak out，说出来；Own it，对你的观点负责；or Get out，否则就走人。

不管你有什么想法，把你的想法说出来，捍卫你的想法，是你的责任，绝对不允许私下里嘀嘀咕咕。关于乔布斯有这样的轶事：如果你说了一个想法，他不同意，他就会大骂你的想法是“狗屎”。但是，如果你的想法的确是对的，并且你敢于捍卫你的想法，当时你也许没法说服他，你在他那儿会赢得加分。乔布斯的做法和达利欧不同，但本质是一样的，都是为了极度求真、极度透明。达利欧的桥水基金奉行一种绝对透明的文化，它所有的会议都会录音，然后在内部网络上对所有人公开。这对一家金融公司来说是很难的，因为有人在会议上讨论可能违规的话题，出现问题的时候，这些录音记录会变成法庭上的陈堂证供，带来巨大的法律风险。但达利欧坚持这么做，他认为这样的绝对透明，反而对公司有益，既然知道会议里讨论的任何东西都可能会公开，员工们就不会做违法的事了。四、文化原则之二：求取并保持同步（Sync）达利欧文化原则的第二条是：“保持同步”。我跟有的互联网公司的同学打交道时，总是会发现他们有个特别的口头禅：“有个事情，我跟你'同步’一下”。达利欧的同步，和这个同步有着相似的意思，首先就是把信息和大家共享，让大家的信息是一致的、都是最新的。当一群精英一起合作时，大家的信息保持一致是很重要的，IT技术和互联网在企业内的应用，一个重要的方面就是让信息能够快速流转和同步。过去有企业资源管理系统ERP和管理信息系统MIS，再在之后有企业内网和电子邮件的广泛使用，现在诸如微信、钉钉、Slack等即时通讯更是加快了信息的同步速度。其实，很多顶级互联网公司里面流行的OKR管理工具，也是为了帮整个公司的人能够保持同步。不过这里同步的是“目标”，让大家对短期、中期目标的理解是一致的。OKR指的是目标与关键结果法，目标是定量的，关键结果是定性的，ORK方法在英特尔、谷歌等公司广泛使用，国内像知乎这样的公司也实际采用OKR。它最理想化的做法是，从公司整体目标、到公司里每个层次、到每个部门、每个人的目标与关键结果，都是公开透明的，也都是随时同步的。

1.关键是想法的同步不过，信息和目标的同步，只是达利欧的“同步”的一部分，更重要的是想法的同步：我们两个人的想法可能一样，也可能不一样，我们要花时间来把我们两个人的想法仔细地讨论和对照。这是想法的同步，当一个团队里面的人数变多了之后，怎么样同步想法，就变成了一个复杂的难题。同步不只是信息的同步，更重要的是想法的同步。关于怎样同步想法，达利欧给我们一些原则供参考：首先，要认识到冲突对建立良好的人际关系至关重要……冲突，其实就是人们在检验自己的原则，并试图消除分歧的过程。说得挺复杂的，简单地说就是，不要害怕冲突。以前我在工作里面有个体会，互联网公司往往有特别多台面上的冲突，开会开着开着就吵起来了。而在很多传统公司，大家客客气气，害怕冲突，结果很多分歧就隐藏着，直到有一天成为更大的爆炸。对比而言，互联网公司里面看着小争吵不断，反而消除了很多的大分歧。其次，在出现分歧时，“我们要开放心态，同时也要自信果断。”开放心态是要尽可能地了解各种不同意见，做出决定。对一个企业来说，总在讨论，却没法决定，也是令人难受的，因为没有决定，就没法行动，就没有结果。在公司里面是没有民主的，没有公司能够靠满足所有人的意见存在，当有了决定之后，那些有不同意见的人，也必须接受和遵守大家达成的共识。

第三，正如我们说的，达利欧是一个实干派，在求取同步的上，他因而给了我们一个原则：如果大家在大问题上始终无法达成一致意见，那么，你就要考虑，是不是该有人出局了。还有一种情况，如果一个人在达成共识之后，他还坚持自己的想法，不断地拖大家后腿，这样的人其实就是在基本的价值观上和你不一致，你就要考虑他是不是应该还留在你的团队了。达利欧在写下这原则时，他其实始终是以公司创始人、CEO这样的实干派的角度思考的。因此，我们会发现他会强调要“独立思考”，把不同的观点摆到桌面上，但是，到了决策的时候，他可不会犹豫。比如，他清楚地表达如下一些原则，这是实干派的做法：“不要让大家把发牢骚、提建议、公开辩论的权利，与决策权混淆起来”“不要对重大分歧不闻不问”“不要被分歧束缚住——要么提交上级，要么投票表决。”“一旦作出决定，任何人都必须服从，即便个人可能有不同意见。” “不要让精英主义机制，变成无政府主义式的各自为政”。总的来说，同步指的是：信息和目标的同步，这是第一步，二是想法的同步，这里的关键是要消除分歧、达成决定。五、文化原则之三：基于可信度进行决策我想介绍的文化原则的第三条是：“基于可信度进行决策”。达利欧鼓励我们极度的头脑开放，听取不同意见。但是，他也提醒我们在综合考虑时，要给可信的人、可信的意见更高的权重。在企业里做决策时，他再次强调“可信度”的话题。有两种情况，这些想法的可信度会更高：第一种，提出这个想法的人，曾经多次成功地解决类似问题；第二种，提出这个想法的人，能够有逻辑、清晰明了地解释结论背后的因果关系。更具体来说，我们如何判断一个想法是不是可以具有较高的权重呢？达利欧也提供了一组做法给我们借鉴：除了至少三次成功解决过相关问题的人之外，还有这样观点也值得重视：比如，如果一个人没什么经验，但他的观点符合逻辑，并且在大家的炮轰抨击之下似乎还立得住，这样的观点你要试一试。达利欧称这样的观点经过了“压力测试”。又比如，要更关注发言人的推理过程，而非得出的结论。很多人喜欢分享结论，其实结论远没有推理过程来的重要，通过一起深挖推理过程中的微妙细节，我们可能一起得出更好的结论。简单小结一下，从达利欧的文化原则里面学到的三条：第一，极度求真、极度透明；第二，保持同步，包括信息、目标和想法的同步；第三，根据可信度进行决策；工作原则的基本思想是“创意择优”，也就是“寻找最好想法的精英主义”，我们介绍的这三个文化原则其实就是它的拆解：极度求真，看到真正的现实；极度透明，看到所有人的想法；综合考虑各种想法的可信度，进行决策，选出最优秀的想法作为我们的最终决定。

要注意的是，达利欧的立场是“实干派”的立场。因此，虽然他说了这么多，最后他还是会回到自己的立场去：当我们说决策时，总是有一个责任人在做决策，他要负责执行，他要承担后果，因此，不管我们谈了多少决策的方法，所有这一切都不能取代最终责任人自己做的决断。皮克斯电影是现在最有创意的公司之一，关于电影的创意它内部有一个创意机制叫“智囊团”（Braintrust），这个智囊团由皮克斯的最优秀的创意精英组成，他们形成一个超级坦诚、超级透明的小组，对每部电影的剧本、样片畅所欲言，但他们也有一个终极原则：不管智囊团提了多少意见建议，最终决定权在这部电影的导演手中。我喜欢达利欧的原因，就是因为他采取的是实干的视角，他的原则不是凭空想出来的，是实干中总结出来的，在别的实干派那里我们可以找到印证。六、用人原则之一：找到独当一面之人我们来讨论达利欧工作原则的第二部分：用人原则——怎么用对人。我们需要工作原则，是因为当我们一群人一起合作时，可以做出比每一个人更大的事，可以做出比这些人简单累加更大的事。各种管理学的书中早已经说明，人类造出埃及金字塔，就是当时的人已经了掌握了组织起来、一起合作的方法。达利欧所讲的“用人原则”跟过去的管理理论相比有一个新的进步：他在讨论，怎么样管理精英？他自己的桥水基金是由金融精英组成的组织。过去的管理理论，经常是用来管理普通人的。而现在，我们需要的新管理理论是如何管理精英。我们现在面对的一大变化就是，我们的公司都变成由精英组成的，越来越多的低级工作被自动化和机器取代了。怎样管理精英，是当前大家都在考虑的问题。我们学习谷歌的各种管理方法，因为谷歌是由技术精英组成的组织。我们学习皮克斯电影，因为皮克斯是由创意精英组成的组织。我们学习达利欧，因为他的桥水基金是由金融精英组成的。由精英组成的组织，它里面所需要的用人原则，跟过去用来管理工厂、管理大型层级组织的原则有很大不同。如何与精英一起工作，是我们时代的管理难题。

我想介绍的用人原则的第一条是：“找到独当一面的责任人”。初看达利欧的用人原则，你可能会发现他讲的跟过去我们一直说的没什么不同：比如“比做事更重要的是找对做事的人”，比如“要用对人，因为用人不当的代价高昂”，比如“持续培训、测试、评估和调配员工”。的确这是用人的真理，但是，细看我们就会看到不同。我从来没有看到一个管理著作像达利欧这样强调找到“独当一面的责任人”，并详细讨论。关于怎么找到优秀的人才，我们都听过很多方法，但我们要找什么样的人呢？达利欧给了我们答案，他说：我们要选好“责任主体”（responsible parties），就是那些能够将目标任务落实、能够为之独立负责任的人。

以前我们自己在用人的过程中，常说“独当一面”这个词，我们在自己做事的过程中发现，我们最需要的人才，是那些能独当一面的人。因此，我这里就把达利欧说的责任主体换一种说法，说成是“独当一面的责任人”。达利欧说，选对这些人，是最重要的决策。把目标交给这些人，他们自己会规划、组建团队、完成成果。要充分授权和安排激励措施，让这些人能独立为决策和行动的结果承担责任，如果做好了，享受成果，如果做砸了，他们也会接受损失。在讨论人时，达利欧有个比喻很有意思，他说，你要把你的团队看成一个球队，没有人能靠一己之力取得胜利，但是，每个人都必须能非常优秀。关于独当一面的责任人，达利欧有一点提示也很重要：这些人是独当一面的责任人，要对他们充分授权，但是又要“确保每个人都有上级领导”。比如，达利欧自己也是有老板的，他的投资人就是老板。即便一家公司一个人占了全部股份，他也有老板，他的客户、他的雇员就是他的老板，他要让客户和雇员高兴。七、用人原则之二：严厉的爱我们想介绍的用人原则的第二条是：“严厉的爱”。达利欧在讲这些用人原则时，他说的是，“要持续地培训、测试、评估和调配员工”，这些都是常见的团队管理的用词，我仔细看完他的这些原则之后，发现最打动我的说法是：“严厉的爱”。要给你的员工，严厉的爱。现在，各种像谷歌、皮克斯、腾讯这样大公司，各种氛围宽松的科技创业公司，它们给人的感觉是，我们要对员工好，因为能够进来跟我们一起共事的员工都是精英。但是，这是一种假象。其实，这些公司内部激烈竞争，员工们承受着巨大的的压力，不是你绩效评估时被评为A级或B级，而是不进步，就出局，没有什么混日子的空间。对精英的宠爱、自由放任是表象，真相是达利欧说的，“严厉的爱”。

比如达利欧说，在桥水基金，公司对员工的优缺点进行坦率评估，然后对员工进行培训或换岗，来让他们扬长避短。他说，“没有人能躲得过这种批评。”他有的地方说得更直接，这显示他是一个真正的实干派，比如他会说，如果一个人能力不行，那么就必须让他走人。当你聚集了一群精英，你是哄着他们，还是给他们提出更高要求？现在大家都很熟悉乔布斯的故事，他聚集了一群精英，然后以最高的标准要求着他们，一起创造出优秀的产品。乔布斯的做法是，他自己就是一个超级精英，敢于以极度苛刻的态度对待精英，而且他知道，他的优秀的下属们能够经受住这样的挑战。达利欧所列举的用人原则，其实是，怎么样不依赖一个乔布斯这样的领导者，而是让整个组织有一种力量，给优秀员工“严厉的爱”。达利欧说，“严厉的爱不受欢迎，它既是最难给的，但也是最重要的爱。”给人没有挑战的任务，很容易；让人承受巨大的压力，很难，但是正如达利欧说，“你给人的最大礼物是获得成功的力量”。夸奖人，很容易，批评人，很难，但是准确的批评，会对人的成长产生最大的帮助。当然，很多公司有所谓的绩效评估制度，看着跟这些很相似。如果你看了达利欧所讲的一系列原则，你会发现他说的和绩效评估有很大的不同。绩效评估是，一个冷冰冰的公司对人做出判断，你行，你不行，你可以得到升职，你要被辞退了。达利欧所有的讨论都不是这样的。你会看到，他始终是一个人的立场，他怀着对员工的爱，关心另一个人的成长。这大概是他为什么用这样的词——“严厉的爱”，我们应该都看到了，他说的是“爱”，爱，是一个人给另一个人的。八、机器原则之一：像操作一部机器那样进行管理我们看了达利欧工作原则里面文化原则、用人原则，接下来，我们来看他所谓的“机器原则”。如果把你的公司看成一个机器，你怎么持续改善这个机器？达利欧用机器来比喻从目标到成果之间的所有东西。对于一家公司来说，机器就是由人和事组成的系统。达利欧这个比喻是告诉我们，“像操作一部机器那样进行管理，以实现目标”。把工厂、团队、公司，看成一个大机器，是过去几十年人们很熟悉的比喻，这个比喻可以让我们更形象地思考，“如何建立和优化团队做事的系统”。虽然机器的比喻不准确，但机器明显比系统要形象得多。我们接下来就来看看从达利欧的机器原则中可以学到的。1.像操作一部机器那样进行管理达利欧认为，他在桥水基金做的事，就是设计制造了桥水这部机器，并经常把实际的产出与他头脑中期望的结果进行对比，然后持续地改进这部机器。那么，达利欧是怎么设计、制造、运转和改进这部机器的呢？在这里，他的原则是什么？首先，要采用更高层次的思考，要站到高处，看机器和自己，把自己看成是机器的设计者，相信有能力去改变这个机器，也知道自己的重要责任是改进这个机器。当你能站到更高层次，你就可以不断地对照，这个机器的结果，跟你的目标是一致的吗？如果不一致，你可以怎么改进这个机器？其次，在运转这个机器的过程中，我们会遇到各种各样的问题。我们要考虑，这个具体的问题怎么解决？我们更要考虑，这是不是反映我们的机器有什么需要改进的地方？我们的行动因而也自然地分成两个层次：一个是具体的问题，一个是机器的设计与优化。第三，尽管把团队比作一个机器，但不要误解，达利欧始终关注的是人。我们因而应该注意到他说的另外一个比喻，管理你的下属，就好比一起滑雪。“你应当与员工密切接触，在实际接触中评价他们的优缺点。””你应当非常非常熟悉你的员工，进行深入的讨论。”

2.三个互联网公司已经很常见的技巧达利欧还讲了三个我认为很有价值的技巧，这些技巧实际上在互联网公司中也被广泛使用了。第一个小技巧：日报他要求下属每天花10到15分钟，简单写一下当天日报。这样，他就可以通过这些日报了解工作进展、各个团队的合作情况，各个团队的情绪如何。现在有了各种新的协同办公工具的支持，每日写日报、让日报在团度成员间同步，已经变得越来越容易了。当然，日报这件事不需要什么高科技，通过电子邮件就可以很方便地做到。第二个小技巧：展开质询当遇到问题时，或者你想测试某个问题会不会发生时，你就要开始深入调查，达利欧叫这个为“质询”（probe）。他的做法跟很多人不同的是，他认为，遇到问题时，你不能只询问你的直接下属，你要询问你直接下属的下一级。达利欧还建议，这些询问过程，要公开透明地进行，比如在所有人都在场的会议上询问和回答。这会提高深入调查的质量，并进一步强化“实事求是和公开透明的文化”。第三个小技巧：扩散问题达利欧还说，让你的下属的下属，随时直接越级把问题向你汇报。——这不是越级管理，这是让你能够更好地监控机器的运转情况，从而能优化这部机器。你可以关注下这里达利欧的用词“escalate”，他建议让所有员工可以“escalate theirproblems to you”（把问题告知你，把问题升级扩散给你）。如果你了解丰田生产方式，你大概听说过，在丰田的生产线上，有所谓的安灯系统，生产线上一线的员工只要发现有车辆质量问题，都有权利、也有责任按动安灯，停下整条生产线。这样，所有人就停下来，解决这个问题（也就是改进生产线这个庞大的机器）。安灯系统让问题浮现，极大地提高了丰田汽车的生产品质。按一下安灯，可以停下整条生产线，比让下属的下属越级汇报问题，是更加激进的发现问题的方式。在工业时代，丰田的工厂被称为“创意工厂”，是最高效率的机器，它的很多做法到现在也还值得我们学习。达利欧是丰田生产方式的忠实粉丝，我看到他的很多管理原则有着丰田做法的影子：比如五个为什么、一定要到现场去的“现时现地”、仔细观察的“大野圆圈”。达利欧和丰田的一大共同点，他们都在持续地改善自己的机器，不管这个机器是生产汽车的工厂，还是做投资的对冲基金团队。这三个小技巧，每天的日报，向你的下属直接询问，遇到问题时鼓励越级汇报，都是让你——机器的设计者——对机器的状况有直接的感受，能够持续的改善这台机器。九、机器原则之二：看到问题，不要容忍问题机器原则的第二条就是：想尽办法“看到问题，并且不要容忍问题”。记得以前我带领技术产品团队开发一套移动互联网的媒体出版系统，一个不熟悉我们实际工作情况的同事半带着挑衅地问我：你是不是认为你们的系统开发得特别好？这可能是我们当时为了在公司内外推销我们的产品，总是要忽悠一通，大概给人形成了傲慢的印象。我跟他之间业务关系不是特别紧密，但个人关系还是很好的，我还记得当时我的回答：当然不是，如果我们的系统已经完美了，那么我们不是整个团队都可以休假、每天没事干了吗？而他们现在每天加班，一周一个小版本、一月一个大版本，还觉得这个系统不够好，还在持续地改进它。一句话，我们比任何外人都更了解自己产品的问题，我们每天起来从早干到晚，就在填其中的一个又一个坑，开发一个又一个自己想要的新特性。达利欧的这个原则——想尽办法“看到问题，并且不要容忍问题”，讲的正是这样的情况，你要紧密地观察你的机器，随时发现任何问题，不要容忍任何问题，并把遇到的当每一个问题都当成改进的机会。我们始终在思考，如何改进这个机器。

没有机器是完美的，公司作为一个机器也是这样。因此，我们要想办法尽量把问题暴露出来，然后努力解决它。关于这一点，达利欧有一些原则和做法可供我们参考：第一，要发现问题，一个方法是，看结果是不是跟设想的一致，如果不一致，那多半是出现问题。就好比一个厨师把汤端给顾客之前，要知道汤是咸还是淡，简单直接的做法是，自己尝尝汤的味道。第二，要发现问题，多双眼睛，就多一点发现问题的可能。第三，让员工能无拘无束地发表意见；第四，最熟悉工作的人最有发言权；在讨论问题时，不要用匿名的我们、他们，而要具体的指出谁犯了错。（要注意的是，当我们这么说的时候，只是为了把问题描述得更具体、更准确，而不是为了指责某个具体人）。让所有人发现问题，不容忍问题，这带来的结果是，我们一起把这个机器改善得越来越好。

关于如何改进我们的机器，我很喜欢第541-542页所展示的两张图，在一张图上，我们以五步流程方法，向上迭代，而在另一张图上，我们跌宕起伏，却止步不前。围绕机器这个比喻，达利欧还讲了很多，我们不一一赘述了。关于机器，这里再重复一次他的话，我们都要记得，我们的目标是要做机器的“塑造者”。而要众人一起创造伟大的成果，我们的责任是，建立一个越来越好的机器，它会增强我们每个人的力量。达利欧也说自己在桥水基金这家公司中的角色是：“我的最终目的，是创建一部运转得极好的机器，我只需在一旁坐看美好的事情发生。”