优秀的管理者，一手盘事，一手盘人

人才盘点，主要包含四个内容：

第一，简单介绍一下“13 1体系”和人才盘点的关系。

第二，什么是人才盘点？

第三，为什么做人才盘点？

第四，如何做人才盘点？

一、什么是13 1体系

1、13 1体系的内涵

《13 1体系》的定位是普及管理上的基础知识，帮助企业把管理上最简单、最核心的东西抓住，用一条线把它们串起来，说清楚并做起来。

这套体系没有大道理，只有大白话和常识。从这么多年的经验来看，这么基础的东西，各行各业里也只有前20%的公司能真正做到。

13 1体系一共包括四个层面，从上到下依次是精神层面、商业层面、组织保障层面和执行力层面。

● 第一，精神层面。包括三个模块：1.使命、2.愿景、3.价值观。

● 第二，商业层面。包括三个模块：4.战略、5.三年规划、6.一年1～3件事。

● 第三，组织保障层面。包括四个模块：7.架构、8.KPI、9.计划、10.激励。

● 第四，执行力层面。包括四个模块：11.沟通、12.考核、13.人才盘点、 1.领导力。

其中，精神层面、商业层面和组织保障层面这三个层面还属于设计阶段，只占了我们全部工作的20%。但真正能不能做出来要靠最后的执行力层面，占了我们所有工作的80%。

2、人才盘点要瞄准的靶子

人才盘点在《13 1体系》里排在第13位，请问：人才盘点要瞄准的靶子是什么？如果这个大家能够理解，我们就会更好地知道人才盘点应该怎么做。

人才盘点要瞄准三个靶子（见上图中的三条红线）：

第一个靶子：一年中最重要的1～3件事

现在一年已经过去了1/6，请问你们公司2021年最重要的1～3件事是什么？如果这个时候还不清楚那就很麻烦。

第二个靶子是：三年规划

请问你公司的战略思路清楚了吗？有没有把抽象的战略思路，转化为具体的三年规划（模块5）和一年1～3件事（模块6）？

这里的一年1～3件事是我们的短期目标，帮我们解决今天的饭碗；而三年规划是我们的中期目标，帮我们解决明天的饭碗。

这两个目标都要有，是推动公司往前发展的两个轮子，也是人才盘点最重要的两个靶子。

第三个靶子是：十年愿景

更理想的情况下，还要瞄准第2个模块，即公司的十年愿景，这是我们的长期目标。

所以，长期目标、中期目标、短期目标是人才盘点要瞄准的靶子。

一、什么是人才盘点？

我举几个例子，来帮助大家理解。

1、整理衣柜

换季的时候，我们都应该要整理一下衣柜：什么衣服要穿，什么衣服买了就没穿过？什么衣服该淘汰了，什么衣服可以送人等等，要物尽其用。

2、库存盘点

库存盘点是企业运营中一项非常重要的工作，包括我们有什么货，缺什么货，货的数量、品质、保质期等。

这些库存的管理好坏直接影响到订货，也影响到我们做生意，还会影响到成本的核算、毛利、损益表等。

3、打麻将

打麻将的时候我们先要看一下牌面，根据拿到了什么牌，然后理出一个策略思路。再通过不断地抓牌、理牌、换牌，最后理出一副好牌，然后打赢它。

上面这些例子都可以帮助大家理解什么是人才盘点。

人才盘点是：在企业管理中，把盘点的思路用在人的身上，以人为中心，每年进行一次的专题讨论。

下图表明了阿里巴巴一年的年度三件大事。阿里巴巴每年9～10月份都会做战略复盘，制定新一年的战略。战略讨论完之后，11～12月份就是阿里CFO主持的预算会议。然后每年的2～5月做人才盘点。

可以看到，阿里巴巴上半年以人才盘点作为年度大事，而下半年则以战略为公司的大事。体现了一手抓事，一手抓人，即上半年以人为中心，下半年以事为中心。

三、为什么做人才盘点？

1、人和事情的不可分割性

盖洛普路径

盖洛普是一家有着80多年历史的数据统计公司。从他们大量的数据中，他们发现了一个规律，称为盖洛普路径。

具体我们可以从下往上看下面这张“S”型的图。最下面是发现优势到因才适用，到优秀经理，再往上是敬业的员工、忠实的客户，营业额的持续增长和利润增长、股票增长。

如何理解这张图？

我们经理的优秀程度，决定了员工的敬业度；员工的敬业度决定了顾客的忠诚度；顾客忠诚度决定了营业额的多少；营业额的多少决定了利润的多少；利润的多少决定股票的高低。

软指标和硬指标

我在上图中画了一条红色虚线，虚线的下半部分是软指标，上半部分则是硬指标。

我们的管理水平、员工的敬业度和顾客忠诚度，都属于软指标。而我们能看得见、摸得着的收入、利润和股票这些都是硬指标。

硬指标永远都是滞后的，比如今天收入、上个月的利润、今天的股票价格，这些等你拿到手的时候，都代表着过去发生的情况，我们永远不知道下一步会怎么样。

要想得到这些硬指标，就必须靠前面的软指标，也称为前置指标。

比如我们的管理水平提高了，大概3个月后就会体现在员工的敬业度上；员工的敬业度发生改变后，3个月左右又会体现在顾客的忠诚度上；而顾客的忠诚度发生了改变，3个月之后就会体现在收入上；收入变化3个月后又会体现在利润上，利润变化3个月以后又会体现在股票上。

这些指标之间都呈现出正相关性。

最后，我们常说对事不对人，而从人才盘点或管理上来看，我认为人不对，事情永远也不会对。

所以，人和事的不可分割性或者说正相关性，是人才盘点的第一个原因。

2、定期梳理的必要性

战略＞组织＞人

在谈论公司的时候，我们会先把战略说清楚，然后再谈组织，最后才谈人。

人才盘点也支持战略＞组织＞人，只不过是反推，从人反过来到组织，最后到战略。

比如，阿里巴巴在2月份是一级一级地准备，所有总监把自己的人才盘一遍，再向他的副总裁汇报，副总裁收集到各种信息之后，再向他们的CEO汇报。最后，7家公司的CEO在5月份到集团向马云汇报。

由于上半年把所有人都梳理了一遍，组织和人的问题都看见了，下半年9、10月份做战略复盘的时候，已经有了上半年的人才盘点做准备，所以下一步的人员架构调整，就会变得自然而然。

上半年抓人，下半年抓事，就是这样的逻辑。

定期盘点的必要性

很多公司越做越大，库存也越来越盘不清，留下很多老账和烂账，导致公司的库存管理混乱。

造成这个现象的主要原因是没有坚持做运营管理上的日盘、周盘、月盘和季盘。

同理，绩效管理如果不坚持做周例会，不坚持做月度会议，不坚持做季度的“271”排队，也就没法做好人才盘点。

公司发展会自然地带来大公司病，失去小公司那种活力。只有通过绩效管理，排“271”和做人才盘点，公司才能够保持活力。

让优秀的人冒出来

昨天我和一家公司开会，这家公司加上实习生有1100人。1100个人的公司，如果按照“271”的逻辑，他们的前20%的人有220人，后10%的人有110人。

我问了这家公司的老总一些很重要的问题：

请问这220个最优秀的人在哪里？名单拿得出来吗？

你们最下面的110人在哪里？名单拿得出来吗？

2020年你们公司走了100多号人，这些人到底是2，是7，还是1？

在公司里，谁能代表你们公司的竞争力？

在我看来，能够代表公司竞争力的就是那最优秀的20%的人。公司随时都要能白纸黑字的拿出这些人的清单，否则就是糊涂账。

猎头公司挖人会挖谁？公司里的前20%加上7里面最上面的10%，这30%的人才是猎头要挖的人，这也是公司要去保护的人。

所以，用20%以上公司的总人数，算出公司中最优秀的人的数量，并且要知道他们在哪里，他们的状态怎么样，钱包怎么样。这些都要白纸黑字地拿出来，而不是还只停留在脑子里。

把不合适的人找出来

公司中最后的10%在哪里，他们是谁？在哪里？到底是什么原因导致他们成为了这部分人，是业绩问题，还是价值观问题？

这10%的人必须进入我们的讨论环节，而且越早越好，不能耽误人家。

关于“271”，我最喜欢举一个例子：假如我是一个非常好的钢琴老师，由于时间精力有限，我只能教10个小朋友。那10个以外的小朋友家长就希望，什么时候有空了的名额就能给他们。

问题是你的小朋友已经在我这里学了一两年，很不在状态。并且你的小朋友在这十个小朋友里面一直排在最后一名，他也觉得没状态，我觉得也没状态，怎么办？是尽早就告诉你们？还是过了五年，甚至十年才告诉你这位家长？

所以不是人人都非要学钢琴，而是越早指出越好。“271”里排在1的位置，不代表没有价值，而是要找到更合适他的机会。

形成公司的人才观

如果我们坚持做好过程管理，坚持每个季度排“271”，坚持每季、每半年或每年的考核，再经过每年一次的人才盘点，CEO和班子对人的讨论和评价变成习惯，就会逐渐形成适合自己公司的人才观，知道什么人好用，什么人不能用。

这里提醒大家的是合适最重要，不是别的公司最好的人到你这儿就是最合适的。

即阿里的A类员工不等于万科的A类员工，也不等于华为的A类员工。阿里最早时候创业的时候，重点大学的人在阿里的成活率都很低，这和阿里当时的发展阶段有关系，可能这些清华、北大的人去华为、腾讯，或者其他公司还更好。

四、如何做人才盘点？

1、打好人才盘点的基础

精神层面

你必须清楚你公司是干什么的，以及为什么而干，这是使命。

你公司的十年长期目标清不清楚？十年目标也是人才盘点要瞄准的靶子。我们做人才盘点的目的就是不断接近公司的十年目标，把和这件事相关的人才梳理出来。

商业层面

确定好公司的模块5：三年规划，这是公司的中期目标。还有模块6：一年的1～3件事，这是公司的短期目标。

第2、第5和第6模块是我们人才盘点要瞄准的靶子。假如你的公司今年还没有十年目标，没问题，但是至少要有第5和第6模块，因为公司的中期目标和短期目标是人才盘点一定要瞄准的靶子。没有这两个靶子，人才盘点就不知道要瞄准什么东西了。

组织保障层面

模块7是架构，是弄清楚到底谁合适做什么；模块8是明确班子里每个人的任务，称为中箭头，所有的中箭头加起来要大于等于大箭头，也就是中期目标和短期目标；然后再分成更小的子任务，就是小箭头；最后是模块10：激励。

执行力层面

模块11是过程管理，是每周的中箭头和小箭头的会议，如果没有高质量的过程管理，我们的年度、季度考核也就踩空了。

所以，绩效管理是人才盘点的前提，包括我们如何分工，细化任务，如何定奖罚，如何给反馈。

换句话说，如果坚持每周开例会，弄清楚这个星期谁做得好，谁做得不好，大家有什么说什么，季度的考核就不会有意外，“271”排队和考核会非常轻松，最后年度的人才盘点也会比较轻松。

所以，过程反馈、阶段的评估都是人才盘点的依据。

2、人才盘点谁来负责

很多公司和我谈人才盘点的时候，我就会问：你们公司的人才盘点谁来驱动？这个问题往往会一针见血把他们的问题找出来。

如果是人力资源部驱动，人才盘点就比较难做下去。

我的建议是CEO要负责30%，班子成员负责50%，人力资源负责20%。如果不考虑HR，那么CEO负责30%，班子负责70%。如下图所示：

做人才盘点，其实也是反过来在考验管理人员能不能一手抓事，一手抓人。

如果管理者只能抓事情，不会抓人，或者只会抓人，不会抓事就很麻烦。做人才盘点考验的是管理者对人的评价和判断能力。

所以，人才盘点中工作量最大的是班子，他们要为一年一次的人才盘点做很充分的准备。

只有做了这个事情以后，公司所有的账才能透明出来，所有的人才才能冒出来，所有的问题才能冒出来。

3、人才盘点的三手52张牌

每次讲到这个话题，我都会问一下大家，你在公司里关注多少人？

多数人给我的答案是10多个人，而我的期望值是52张牌。

通用电气的杰克·韦尔奇可以关注到5000张牌，通用电气能做到任何一个公司的CEO离职的24小时之内宣布接班人是谁，这就是因为他手里有5000张牌。

虽然今天你可能只关注到10个人，通过我今天的分享之后，你可以慢慢关注到三手牌，一共52张。那这三手牌52张到底是什么？

第一手牌：你的直接下级，5～10人

你要站在家长的位置，这5～10个人就是你的小孩。这就要求你对他们每个人都要很清楚，比如每个人的优点和缺点，擅长什么，不擅长什么。

按照马云的要求是，你的直接下级在和他老婆闹离婚，你都要清楚，如果不清楚你就是失职。

第二手牌：你的下下级里面的2和1

你要站在校长的位置，你的下级是你的班主任。你要通过和班主任沟通讨论，知道在他的班里面，谁是三好学生，谁是调皮捣蛋的人。抓住两头，即2和1。

下下级里边，你不需要对每个人都关注，但你一定要有前20%，和后10%的名单，而且必须是白纸黑字的名单。

第三手牌：专业明星

在管理上，我们经常会忽略这些人。很多时候，我们更多地关注管理人才，忽略了非管理人才。

任何一个行业都有专业的明星，无论是程序设计师，还是最好的销售，不同的生意模式就有不同的专业明星。你必须把他们找出来，因为不是每个人都擅长做管理。这些专业明星也应该有10～20个人。

这就是你的三手牌，第一手牌是你的直接下级，有5～10人；第二手牌是你下级的下级的2和1，有 10～20个人；第三手牌是你管理的范围内的专业明星，有10～20人，合在一起是一副扑克52张牌。

这里要提醒大家的是，我们管理一定要从第一手牌管起，如果第一手牌管不好，就先把第一手牌抓好。第一手牌抓好了，再慢慢抓第二手牌，再抓第三手牌。

三手牌的管理是应该所有管理者的管理常态，也就是我随时问你，你都能拿个本子给我看你的52张牌长什么样。

那么到底应该怎么管？又回到了前面的绩效管理部分，包括怎么样分工、分任务，做计划，定激励等，还包括开例会， PDCA过程反馈，季度“271”排队，最后到人才盘点。

4、人才盘点到底盘什么？

定调

通过人才盘点，我认为这里最重要一件事就是：让管理者把脑子里对人的看法，变成白纸黑字写下来。这就像当年我们在学校读书时，班主任每个学期都会给学生写评语一样。

有了这些评语和判断，再加简历、以往绩效评估记录等其他的一些准备，班子就可以和CEO一起讨论每个人，然后确定对他们未来的打算。

我们还可以用“心、脑、手、钱包”对人进行描述和管理。

“心”是这个人的兴趣爱好。有的人喜欢研究数字，有的人喜欢研究技术，有的人擅长和客户打交道，不同人有不同的心。

“脑”是每个人的思维习惯和风格。有的人是销售出身，有的人是财务出身，有的人有外企习惯，有的人有国企习惯，由于他们受到的专业训练和阅历不同，他们的脑也不同。

“手”其实就是绩效，拿结果的能力，特别是过去两年的绩效。

“钱包”是这个人的股票、工资、激励等情况，这也是我们一定要关注的方面。

状态

我们还要关注和评估每个人的状态。我用上面这张图来简单地说明一下。这里有三个同心圆，其中最里边的是舒适圈，中间的是挑战圈，最外面的是恐慌圈。

在人才盘点里面，我们最关心的就是这个人在图里的哪个位置？如果他是在舒适圈里面，我们肯定要把他踢出来，让他往外走，进入挑战圈。

如果这个人已经进入了恐慌圈，是要崩溃的状态了，我们就要把他拉回来。

我还画了两个脚印，表示这个人的最好状态位置。一只脚踩在挑战圈，一只脚踩在恐慌圈，这种战战兢兢，如履薄冰的状态，就是最漂亮的状态。

5、人才盘点如何盘？

3到5年动一动

这个人在某个岗位上已经没有激情了，可能就需要动一动了。

另外，人才盘点绕不过去的就是“271”，这个人是2，是7，还是1？如果坚持每季度排“271”，在做一年一次的人才盘点时，就会比较容易。

人才盘点工作首先需要班子花1～2个月时间准备。然后再安排一天到一周时间，每个班子成员和CEO坐下来，加上人力资源，大家把手里的牌过一遍。

行动必须落地

人才盘点讨论完了以后，最后落下来必须是具体的行动。这个人是保持不动，还是要把他调出来，还是要马上找他谈话，或者马上给这个人加工资，我们必须要有行动。

用人的时候一定要用人之长，避其之短。我认为人到30岁就改变不了了。我们不要追求去改变一个人，而是要把每个人的长处用到极致，这已经很了不起了。

人才盘点常出现的问题

第一是HR驱动，不是CEO和班子驱动。

第二是人才盘点非常HR，非常专业。我觉得HR可以少一些专业，多一些用心。这里面更重要的是1 1，即上级和上上级的观点和看法，因为最后是他们为结果负责。

第三是没有绩效管理的基础，做不了人才盘点。

第四是没有一个体系串起来，找不到人才盘点要瞄准的靶子。

六、总结

我的分享主要可以概括成以下3点：

1、什么是人才盘点？

是一年一次，以人为中心的专题会议，CEO和班子一起坐下来讨论班子里每个人的三手牌，并且决定下一步的行动。

2、为什么做人才盘点？

● 第一，人和事不可分割；

● 第二，定期盘点非常有必要，特别是家越大，盘点更是有必要；

● 第三，让优秀的人冒出来；

● 第四，把不合适的人找出来。

最后通过长期这样做，形成自己的人才观。

3、如何做人才盘点？

首先是CEO和班子，HR的分工，即“352”。

盘点谁？三手牌，下级、下下级的2和1和专业明星。

盘什么？每个人的简历、绩效记录、八卦、“心、脑、手、钱包”。三个圈的状态，评语和“271”排队。

如何盘？花1-2个月的时间做准备，然后CEO和班子花一天到一个星期讨论，并进一步落实具体的行动。

最后提醒大家，公司、组织和人的建设的发展要跟得上公司估值的变化。有时候公司的估值变化非常快，从一个亿变两个亿，两个亿变三个亿，但是而对应的人和组织建设却没有跟上。