“好莱坞里的大怪兽”万达退出AMC始末
5月23日，万达集团发布了一则官方通告：根据“聚焦国内”的发展战略，截止2021年5月，集团已经全部退出了AMC公司董事会，仅保留少数股权，累计收回14.76亿美元。
万达进军好莱坞，是从AMC（American Multi-Cinema，美国多厅影院公司）开始的，9年的突围，充满了好莱坞大片一样的梦想、冒险、辉煌与失意。
收购AMC，乃至后来的美国传奇影业，承载着王健林文化转型和海外拓展双重战略。万达集团董事长王健林认为，只有文化产业才没有天花板，万达也在2006年尝试从房地产企业向文化企业转型。
而万达的海外战略，不像小米，为产品和服务拓展海外市场，不像福耀玻璃，为了就近供货给大企业，不像华为，追求技术领先牵动全球产业。它是一种过于宏大的想象——控制全球顶级文化资产，获得话语权，并与国内产业形成联动。
但是，所有美好的规划在现实中不可避免地遇到了两种文化的冲突，军事化管理的万达那种倔强、严酷、棱角分明的“王健林式”风格，与好莱坞协同式文化是不相容的。及至后来的不可抗力——国家对海外投资的管控，2020年突发的新冠疫情，都掩藏在其宿命中。
好莱坞大佬的嘲讽
2012年最初对好莱坞的试探，让万达的名字很容易就被好莱坞记住了。因为好莱坞1988年有一部很有名的电影叫《一条名叫万达的鱼》（A Fish Called Wanda），在61届奥斯卡金像奖上获得了最佳导演和最佳原创剧本提名。所以好莱坞记住了一个中国地产公司叫Wanda，和Panda（熊猫）只差了一个字母。
毫无悬念地，好莱坞大佬们对Wanda最初充满了偏见与嘲讽。
“怎么，听说一个中国地产公司要进好莱坞？”
“他（王健林）说他是坐私人飞机来的是吗？我们在座的全有。”
……
20世纪80年代，有过日本人、德国人大举投资、进军好莱坞的历史，都铩羽而归。这个由白种-犹太人-男性统治百年的好莱坞从来没有被撼动过。
万达找到了一个突破口，也是他最擅长运作的——电影院。2012年5月，万达以26亿美元的价格收购了AMC，2011年AMC亏损已达8270万美元，这是一个烂摊子。
没想到，AMC到了万达的手里却扭亏为盈了。最大的原因是王健林肯投入，以及对管理层的奖励制度。
硬件改造可是万达的长项，万达首先针对椅子发力了。大手笔投资了几亿美元把普通座椅换成真皮沙发躺椅，比之前宽大了36%，可以平伸至180度像躺在床上一样，有的AMC影院还提供点餐服务，观众可以像在家里一样“窝在床上，一边吃东西一边看电影”。一通改造之后，把椅子变成头等舱装备，把银幕变成IMAX，把音响改造成12个音道的杜比声效，试听体验大幅度升级了。这一动作直接扭转了AMC的上座率，当然票价也提高了，收益提升了，AMC仅用一年就扭亏为盈。2013年12月，AMC在纽交所上市，融资近4亿美元。
美国人搞不好的公司，中国人来了却扭亏上市了，AMC的改造成了万达在好莱坞的第一张名片。王健林喜欢去哈佛大学演讲，终于有了一个可以援引的在美国本土的成功案例。
到了2015年-2017年，万达依托AMC展开了对英语世界院线的收购，把AMC的杠杆作用发挥到了极致，从而使万达掌控了整个美国院线乃至英语世界院线的权杖。
军事化管理如何施加在水牛身上
电影制作是个创意产业，是个随机性很强的生意。好莱坞里面是一群“水牛”，好莱坞大片的运作就是让“水牛们”在一个项目协作中像燕子一样飞起来。这群“水牛”平时神龙不见首尾，但是一部电影就能迅速地把他们召集起来，事实上好莱坞犹如一个巨大的协同系统。
而万达的军事化管理模式，是一种效率型的管理，不是活力型的管理。对房地产这种大规模标准化生产行业来说，军事化管理效率很高是个优势，但换到文化产业就成了阻碍。万达严格打卡的军事化制度无论如何也没法施加在散漫的“水牛”身上。
2015年六一儿童节，万达推行海外战略的重要人物——时任海外事业部CEO的高群耀登场了。高群耀历任微软中国区总裁，新闻集团中国区总裁，对中外管理的贯通，对资本市场的熟悉是被万达看中的最大原因。如果没有高群耀对海外文化和商业操作模式的熟稔，万达没可能在短短两年置身于欧美影业的权势阶层。
而高群耀入职第一天就被万达的总裁会惊得目瞪口呆。
一个公司怎么管理，从开会能看出来；一个公司怎么运营，从如何做预算能看出来。万达的会，是标志着这个公司半军事化运营的最好的一个例证。
当天二十几位总裁都提前15分钟、西装革履、整齐有序地在座位上候场。万达集团总裁丁本锡召集的会没人敢迟到。丁本锡熟稔业务，性格严厉，做事雷厉风行，没有丁本锡的执行力或许就没有万达今天这种运营模式。
会场的座次是精心安排的，不同的官阶座位不同，谁比谁早进公司一天都会反映在座次上。天长日久，这也像一种刻意的鞭策，如果在公司的进阶是一种个人追求，这就是一种心理上的暗示和激励。
丁本锡准点到场，他罩在深色的西服里，不苟言笑，比掌握着集团巨大权力和财富的王健林更加深沉和严肃，会场的气氛有点微妙的紧张。丁本锡没有“你们好”，没有寒暄，没有序，会议马上就进入主题了。
万达的总裁会，没有集思广益，没有头脑风暴，没有广泛征求意见，在一个“yes sir”半军事化风格的会上，这些环节统统不存在。
很清楚，每一位高管都被提前告知了发言的顺序，以及规定的内容。通常都是说预算，例如一个100亿的年度项目，以200多个工作日计算，平均每天就是约5000万的KPI，如果当月任务完成的进度和预算没有出入，那就无须多说。如果没有达标，就会遭遇一连串难以招架的追问，那情景非常难堪。
“你需要什么支持？你需要我给你什么支持？需要如何立项……”丁本锡面无表情地发问。每一位事业部总裁感受着汇报人的煎熬，那如同放在火炭上炙烤一样。这哪里是开会，这简直像过堂。会场后面还有两位记录员，每一位总裁的“呈堂证供”都记录在案。这些“拷问”现场无法给出答案会后要和王健林或者丁本锡“单练”，没人愿意独自面对王健林和丁本锡，通常都会做出保证，下一次总裁会上问题通常会解决。
丁本锡的总结发言与预定时间的出入大致不会超过5分钟，一场1小时15分钟的总裁会，基本都会准点开始，准点结束。
王健林给了核心高管压力，但也给了核心层足够的优待，严格说是特权。压力固然存在，但王健林也做到了在待遇和福利上让总裁们无牢骚可发。
这种特权也是准军事化管理模式中必备的仪式。没有特权，就没有序列，没有级别，就没有敬畏，没有分层，就没有权威，这是金字塔存在的前提。这种军事化的风格深深地打着“王健林式”的烙印。
王健林是万达王国的最高领导人，虽然他的活动范围基本就在万达总部25层的办公室或者会议室。但他的存在感和穿透力如此之强，以至于他的一点情绪波动都能像瀑布一样跌落，影响到高层，并层层放大。
有一次，国际事业部的一位员工拿着一份英文的文件去找王健林签字，王健林扫了一眼，看不懂，下意识地嘟囔了一句：“什么东西也找我签！”当这位员工拿着王健林的签字转身离开后，在极短的时间内，王健林的这句话就通过不明所以的渠道传到了财务管理中心的集团副总裁处，这是一个“服役”将近20年的“老万达”，当他听到这件事时，抄起电话就打到法务部，质问这些文件他们看过没有，为什么直接就找董事长签字？
整个法务大厅，有几十个内部律师正在干活，当法务中心其中的一位负责人接到财务管理中心负责人的电话后，整个法务中心紧张地看到这位负责人情绪激动地对着大家说，董事长不高兴了，国际事业部要怎么样，他们懂不懂事……
最后，这件事大事化小，不了了之。但是，王健林的一句呓语，一个小小的情绪，一句无关痛痒的评论，就可以让万达最高级别的元老如此紧张，如坐针毡，这是难以想象的。
原则上，事业部的负责人首先要评估这件事的重要性，但事实上他们连评估的勇气或者说动力都没有，董事长身上无小事。这也是整个万达高效运转下掩藏的行事规则。
万达效率型管理如果决策正确、高效执行，就会势不可挡。但另一方面，战术上的高效要取决于战略上的稳健。或许对中国很多企业来说，如果董事长的一个决策在三个月后又变卦了，这种战略上的变动对效率的消减是显而易见的。
而好莱坞的创意产业要的是活力型管理，万达进入好莱坞始终面临着，现有的框架能否支撑文化产业和海外业务的愿景。
短时间成为大怪兽钳住好莱坞的钱袋子
高群耀刚入职不久，AMC的前任CEO杰瑞·洛佩兹（Gerry Lopez）就提出了辞职，高群耀很吃惊，与其详细交流之下，其中文化的不适应是原因之一，包括万达年底引以为荣的堪比春晚年会。
那是一个中国式的流程，董事长作报告，一群一脸懵懂的外国人跟着上千的中国经理们，在规定的时间到达规定的地点，集体落座、鼓掌，这种程序化的模式，对老外来说简直无法想象。这就像两个世界的做派，说到底还是文化上的冲突。
让洛佩兹不舒服的还有万达派来的“首席风险官”（Chief Risk Officer），这位女士也让整个AMC反感，那是一种被监视的感觉。这位女士由万达总部委派，每年成本数十万美元，她的具体工作却说不清。
高群耀入职后，废掉了这一层“监管”。面对中外两套体系，高群耀一面要做破壁者，一面要做防火墙。
AMC现任CEO亚当·亚伦（Adam Aron）的引入对万达来说，成了AMC接下来大规模收购的一个前提条件，AMC将越来越庞大，找到一位超能力的管理者是多么的重要。
亚当·亚伦是喜达屋集团的原CEO，犹太人，有着和好莱坞最强势的“水牛”谈判的勇气。
高群耀和亚当这对“铁搭档”，大大提高了主控股东与外国经理人之间的信任和行事效率。
此后，万达就像一辆战车，在英语世界院线收购中攻城略地，使得AMC的体量越来越庞大。
2016年7月，AMC以9.21亿英镑并购英国的欧典院线； 2017年1月，AMC又以9.3亿美元并购北欧院线集团(Nordic Cinema Group)……
一系列并购后，AMC在北美和欧洲15个国家拥有超过千家电影院，12000多块银幕，成为北美第一、欧洲第一和全球最大的电影院线。
好莱坞的商业生态被改变了。
一部电影最重要的收入是电影院放映“窗口期”产生的票房，电影下线之后与流媒体的交易叫作版权交易。而版权交易能卖多少钱首先取决于票房高低，票房等同于已被市场证明的交易基础，票房就是电影的命根子。
好莱坞的核心竞争力是其高效的运作机制，而票房机制则是最终成果的检验。
卡梅隆等好莱坞大导演一直是坚定的票房模式的捍卫者，因为只有票房这种商业模式在全球市场高效运作赚钱，才可能支撑好莱坞超大成本影片的制作。
票房的重要性凸显了院线的地位。历史上，好莱坞院线从来没有一个霸主，院线虽然重要，但势力分散，话语权从来没有集中在一家公司手里。
万达则改变了好莱坞100年来的运营形态，万达在欧美地区短时间内制造了一个巨无霸，拥有12000块屏幕，46000多名员工，在15个国家，包括英美英语国家和西班牙、意大利、北欧等国都成了院线老大，成了北美最大、欧洲最大、全世界最大的院线，再加上万达中国的院线，万达从好莱坞权力层眼里的笑话极速成长为一个“大怪兽”。
这对好莱坞的震动非同小可。
这意味着在北美市场每4张票就有1张产生在万达AMC的院线。万达钳住了好莱坞最核心的命脉，最致命的环节，掐住了电影公司的营业额。
与Panda只差一个字母的Wanda在好莱坞的话语权一下子变得非比寻常，王健林开始成为风云人物。
2016年的10月18日，高群耀操持了一场在洛杉矶美国艺术博物馆举办的“中美电影高峰论坛”，由万达主办，王健林出席。那几天，王健林分别会见了好莱坞六大影业公司（迪士尼、华纳兄弟、20世纪福克斯、环球影业、派拉蒙和索尼影业）的董事长，“六大”的最高主管们绝大部分莅临了“中美电影高峰论坛”，这六位大佬即便美国总统来访也没有一同现身过。
现场仅有的主题发言只有两位——王健林和高群耀。王健林的发言一贯地有气势：“世界电影的未来在中国，好莱坞需要做出改变……”
王健林发言完毕，洛杉矶现任市长和前任市长分列在王健林两旁，《华尔街日报》《纽约时报》等媒体簇拥上来，主角被淹没在闪光灯的海洋里。
这几乎是万达在好莱坞最辉煌的、最具象征意义的一个时刻。这是一个标志，一个阶段性的成功，一次革命性的尝试，标志着中国公司在尝试征服好莱坞过程中进入了一个顶峰，前无古人。随着万达退出AMC，相信在今后相当长的时间之内，也没有后来者了。
这是一种战略选择
万达这个院线的“大怪兽”，其实是通过其规模效益使院线对其关联产业有了更高的议价权。规模大就意味着万达或者AMC在和IMAX等院线技术提供方，在和可口可乐、爆米花公司等餐饮提供方的谈判中更具优势。
在此后《魔兽》《长城》《金刚》的上映中，万达要求IMAX在排片中提供便利，IMAX不惜重新调整排期也要给万达投资的传奇影业等出品的大片让路。
到了2017年4月份，在拉斯维加斯每年举行的国际电影院线大会上，高群耀和亚当·亚伦几乎成了那里最重要的人物，到哪儿都有一堆人奉陪。大会特意给AMC辟出了一块专用区域。预约要见高群耀和亚当·亚伦的人“排着长长的队”，与AMC发生交易关系的主体太多了——片商、IMAX、杜比音响、可口可乐、其他零售商等等。
好莱坞的许多大片，都有一个宏大的开始，意想不到的结局。就像万达在好莱坞的进击。
故事的转折点在2017年6月，据财新报道，银监会于2017年6月中旬要求各家银行排查包括万达、复星、浙江罗森内里在内数家企业的授信及风险分析，排查对象多是近年来海外投资比较凶猛、在银行业敞口较大的企业集团。
这种山雨欲来的环境变化让万达海外策略的调整已是必然。
如果说万达海外战略嘎然而止有一个标志性日期的话，或许是2017年10月13日，作为海外战略标志性的人物的离开，这也是万达传递给外界的一个信号，一个姿态。
那一天，高群耀从美国风尘仆仆赶回北京。洛杉矶到北京的班机飞了悠长的13个小时终于落地了，北京的天刚蒙蒙亮，一切都不明朗。高群耀直接从机场赶到了万达总部。
王健林、丁本锡都没有出现在会议室，现身的是人力资源主管张春远。
这完全出乎高群耀的意料，但是当张春远出现时他也就明白了这该是一场什么样的谈话。他对张春远说道：“我不知道集团到底发生了什么，但是我会理解、尊重董事长的决定和意图，如果需要解散国际事业部，我们今天就这样做。”
或许从2017年10月13日起，万达文化集团国际事业部的解散也是万达国际化战略调整为国内化战略的一个标志。
张春远搓着手：“唉，老高……”
沉默……
高群耀从会议室出来，来到国际事业部。原本如常的一天，员工们突然发现Jack回来了有些惊喜。
高群耀看着每一个人的脸，万民、石航、谢菲、徐吉、Chris……大都是国际事业部从万达HR撕裂一个口子招聘的人。
他尽量让情绪平稳些，然后说道：“非常感谢大家的加入，有大家这几年的支持，我们能干出许多让人没法相信的事来。公司今天面临的问题不是谁的错，我不觉得是董事长、公司或者是我们在座任何一个人的错，我们在人生当中总会碰到很多意想不到的事，有些时候我们改变不了天气，只能调节心情，我们所能做的是在可控的范围内把事情做到最好。或许我们没有人知道发生了什么，但事实上文化集团国际事业部所要做的海外投资业务到此为止了，所有投后正在管理的公司今后都挂到集团中国业务事业部，我们整个国际事业部都在解散当中。”
屋子里鸦雀无声，气氛降到冰点。
高群耀继续说下去：“公司的决定我能够理解，也是不得已，所以在这种情况下我决定离开，我很遗憾没有事先跟大家有交流，因为我自己事先也没有这种考量，这个动作于公司、于我个人、于整个事情随后的发展都是最有效的，也是最有利的。”
屋子里的人都僵立着，然后泪流满面。
此后，万达的海外策略一直处于收缩的状态。
从2018年起，万达开始逐步退出AMC的控股权。
AMC的经营也每况愈下。从2017到2019年的3年时间里，AMC归母净利润分别为-4.87亿美元、1.1亿美元、-1.49亿美元。
更大的危机在于2020年，突如其来的新冠肺炎疫情，让院线陷入停摆的境地。甚至在2020年4月，一度盛传AMC即将破产，万达不得不在官网发布声明澄清。
然而，现实状况并不比传言更乐观。到2020年10月，AMC甚至对外宣称公司现金储备将在2020年底或2021年初基本耗尽。
万达2021年5月23日的完全退出已没有悬念。
虽然王健林放弃了海外业务的继续拓展，但一定意义上万达也回到了其传统优势产业中去了，也更加安全。
所有在“不可抗力”之后的应对，或许只有坐到王健林的椅子上，才会知道他在做什么，别人没法估计发生了什么，也没法评判他如何做出这样的决策。没有对错，这是一种战略选择。
参考资料：《创变—高群耀与时代巨人共舞的40年》