【项目纪实】某大型公园构建检查监督机制项目纪实

客户行业 大型公园

问题类型 有效建立监督检查机制

客户评价

为了进一步明晰各监督检查人员的工作职责和工作分工，提高员工工作的效率，减少公园管理成本，我公司与人力资源专家——华恒智信展开了为期3个月的项目合作。

华恒智信顾问团队针对我园的实际情况，展开了详细的调研和深入的访谈。在调研和访谈中，我们逐渐感受到了专家团队的热情、专业和高度负责任的精神。项目结束时，其所提出的网络化监督管理机制使我们耳目一新。

华恒智信顾问团队所提出的提高监督管理质量的解决方案，以及为我们企业制定的网格化的监督管理机制对我们企业的监督管理工作有着非常大的参考价值，为我们企业的监督管理机制的优化提供了很大的帮助。非常感谢华恒智信顾问团队认真的工作和大力的帮助，期待与您的持久合作。

在此，再次感谢顾问团队为企业做出的贡献，不仅仅在于一系列价值很高的咨询报告，也在于顾问们对客户高度负责的责任心，对工作一丝不苟的态度，以及兢兢业业的敬业精神！

愿双方建立长期战略合作伙伴关系，期待与贵咨询公司的再次合作

——北京市某公司总经理

客户背景

北京某公园是一处以园林绿化为主的综合性、多功能的大型文化休憩、娱乐公园。公园地处文化和商务的中心区，南北长近3公里，东西宽约2公里，公园规划总面积将近300公顷，公园里有大片的绿地和将近70公顷的水面，空气清新，环境优美，是北京市内规模较大的公园之一，属于国家4A级旅游景区。

公园园区的管理是总经理领导下的直线式组织结构，公园按照专业划分为保洁卫生管理中心、安保管理中心、售票票务管理中心、停车场管理中心、商卖管理中心、园林养护管理中心、服务质量管理中心、娱乐管理中心和大型活动管理中心（其组织结构如下图所示）总经理的一般行政事务由公司机关负责。

▲ 华恒智信——案例研究中心

该公园作为北京市内规模较大的公园之一，为附近一大片区域的市民提供了一个休闲娱乐的重要场所。同时，由于该公园得天独厚的地理环境，该公园成为了北京城区内展示异域风情的首选场所，每天都会有大量的外地甚至是外国游客来此参观游玩。由于这种特殊的对外服务性，决定了该公园对园区内的整体的清洁、绿化和安保等工作的标准都比较高，同时也就要求公园管理层对园区内各项服务、工作的检查监督工作更加严格。

现状问题及分析

“网格办公室”组织机构的构建

▲ 华恒智信——案例研究中心

“网格办公室”作为一个独立的部门是园区的监督和检查部门，负责检查整个园区的清洁、绿化和安保等工作。“网格办公室”还要定期向公园总经理汇报和反馈工作，并根据总经理对园区检查监督的指导，不断的完善监督检查工作的效力。

1、“网格办公室”的监督检查人员是独立的监督检查管理者，与各个专业管理中心没有行政隶属关系。因此，可以有效的避免因“人情”和“小团体和谐”而造成的检查督导不力的现象。

2、“网格办公室”的内部分工合理，是根据八个管辖区域工作重要程度和工作量统筹考虑的结果。网格办公室将八个管辖区域重新组合调整后，将各个管辖区域的检查监督工作包干到不同的检查监督人员。

3、“网格办公室”的监督检查管理人员，是经过园区内部的公开竞聘选拔出来的。

在许多大型国有企业中，“关系”还是影响着许多员工切身利益的重要因素，因此，工作中“讲人情”、“看面子”、不讲实话的情况都比较严重，谁都不想因为妨碍到同事的薪酬、晋升而被同事排挤或者“报复”，对其他同事的监督管理工作往往成了“烫手的山芋”而被很多人逼而远之。用公开竞聘的方式选拔监督检查人员，将工作的职责明确公开，自愿报名，选出的人员首先是愿意做这份工作，不会因为不愿做而消极怠工，不认真检查。其次，监督检查部门独立与所有部门之外，直接向公园的总经理负责，消除了监督检查人员因为顾及“小团体”利益而对一些问题“睁只眼闭只眼”的问题。而且，也能有效地改善原来各个管理中心人员冗杂、管理成本浪费的现象。

“网格办公室”的监督管理机制是大型公园解决内部监管质量难保障、基层监管工作不落实和高层管理者疲于基层管理工作等问题的有效措施。

华恒智信解决方案

在深入分析该公司薪酬福利体系所存在问题的基础上，华恒智信顾问专家提出建立以业绩为导向（即，谁的业绩好谁的收入高）的薪酬分配模式，以充分调动员工的工作积极性，促进整体业绩的提升。具体解决方案如下：

▲ 华恒智信——案例研究中心

1、将薪酬与员工业绩直接挂钩，建立以业绩为导向的薪酬分配模式，以有效引导员工工作行为。薪酬管理本身对企业文化建设有着阐述、导向的作用，体现着企业的价值取向，体现公司鼓励什么、反对什么，对员工的思想和行为有着重大的影响，因此，建立以业绩为导向的薪酬分配模式，以有效引导员工形成“以业绩为导向”的工作行为，进而促进企业战略发展。

2、基于岗位评估，建立分层分类的薪酬分配体系，以确保薪酬分配的内部公平性。

（1）利用七因素岗位评估法进行岗位评估，合理评估各个岗位层级的岗位价值，为确定薪酬水平提供必要依据。

此次项目中利用七因素岗位评估法，分别从组织影响、监督管理、任职资格、工作职责、沟通关系、环境条件、市场稀缺性等方面进行评价。岗位评估是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价。目前，大多岗位评价因素采用国际上通用的评价标准，但是，由于各个企业的实际情况不同，各个评估小组对指标和标准的理解不同，就会产生评估结果的差异。针对该公司的实际情况，华恒智信顾问专家与领导进行充分沟通，针对不同类别岗位确定了具体的评估要素及各个要素的权重。在此基础上，华恒智信协助该公司共同组织了岗位评估工作，形成岗位价值排序，为搭建科学、公平、合理的薪酬分配制度提供了良好的基础工作。

（2）建立分层分类的薪酬分配体系，合理拉开不同层次、不同类别、不同岗位、不同能力的员工之间的收入差距，增加核心人才收入。

为实现科学的激励与约束，对公司所有员工的收入均分为静态收入和动态收入两个部分，其中，静态收入包括岗位工资、工龄工资等，采取日常发放的形式，动态收入包括绩效工资、特殊奖励等，该部分收入与绩效考核结果对接，也即，该部分收入的多少与考核结果直接挂钩。为确保薪酬分配的内部公平性，对不同层级岗位和不同岗位类别实施不同的浮动比例。

3、建立多元化的激励措施，构建有效激励机制。

针对不同层级和不同岗位类别的员工，设置多元化的激励措施。调查显示，大多员工对薪酬和个人水平的关注度较高。为实现有效激励，华恒智信顾问专家建议需要针对不同的人员和需求采用分层分类的激励方式，比如，对核心人才可通过提供发展空间、培训机会、使其能力得到提升等进而实现核心能力的提升。

华恒智信总结

网格化管理是一种革命和创新，最初运用在城市管理中，将城市管理辖区按照一定的标准划分成为单元网格。通过加强对单元网格的部件和事件巡查，建立一种监督和处置互相分离的形式。网格化管理将过去的被动接受问题、解决问题的管理模式变为主动找出问题、解决问题，变信息传导从“上对下”为“下对上”，加强了政府对城市的管理能力和处理问题的速度。

在此案例中，华恒智信将此种方法成功地运用到企业管理中。总结网格化管理在企业中运用的做法，以下几点需要特别注意：

▲ 华恒智信——案例研究中心

1、责任到位，实现责任区域网格化  

对企业内责任区域进行网格化划分，这是网格化管理的基础。实行网格化管理，是为了能够对责任区域实现统一管理，避免不同部门分别管理造成的管理标准不一，管理范围重叠的现象。因此，网格化管理的重点在于根据工作职责和内容，合理确定责任网格。网格划分的原则是“全面覆盖，界线明确，不留空白，不交叉重叠”。在网格区域内，要注重实效。依据网格要求和企业需求，对不同网格区域内的工作组的工作职责要形成层次分明、上下兼顾的服务体系。

2、人员到位，实现监察人员网格化

根据不同网格区域里的实际情况，给每个网格配置合理数量的监督人员，按照网格化管理的要求，通过明确管理区域、人员、职责和目标，完善劳动监察网格化管理示意图、流程图，加强对企业制度和规范的宣传，依法进行监督管理。同时，监督人员根据自己所监督区域的实际情况，对所监督区域的工作规范提出合理化建议，可以帮助公园高层管理者完善各项工作流程和员工工作标准，提升员工的整体工作绩效和工作质量。

3、信息到位，实现监察信息网格化  

实行网格化管理的目的之一是为了能够更及时、更全面的了解责任区域内的各项信息。因此，对于网格化管理，需要建立一套完善的监督检查、解决问题的工作流程，及时发现、迅速反馈、快速解决各类问题，努力把问题消除在萌芽状态。

另外，企业信息化建设也是网格化管理成功的保障，通过数据库的建立，随时掌握企业的基本信息，发现苗头提前介入，将违规行为消灭在萌芽状态。