摆脱落后唯有创新

导读本文长度为6000字，建议阅读10分钟。同时，读完本文你可以得到这些问题的答案：企业为何缺乏创新思维？缺什么，就应补什么？

日本，虽然近年来家电产业发展不顺，索尼、夏普、松下等相继失去往日的辉煌，卖的卖、被并购的并购，基本沦为默默无闻的一辈，但是我们依然不能小觑了日本高端制造业的核心能力。

在全球高端制造业，日本占有重要地位，譬如，我国大力提倡的智能制造2025，其中机器人领域，日本安川电机、发那科、川崎重工等共占有60%以上的份额，由此可见一斑。

即使目前属于我国的全球垄断产业---稀土，其中将土点成金的核心装备和专利大部分还是在日本，这点我们必须要警醒。

1985年，日本签署了《广场协议》以后，就进入了失去的三十年，但是35年后，日本的制造业还是那么强。

联想到当下，中美贸易争端非常激烈，对各行各业产业发展影响巨大，尤其是我国中小企业，如何突围，也许他山之石可以攻玉。

表1   世界机器人专利分布一览表

排名	公司	机器人   专利数量	所属国家
1	安川电机	5823	日本
2	发那科	4512	日本
3	ABB	2231	瑞士
4	三星	2016	韩国
5	日立	1907	日本
6	三菱	1823	日本
7	丰田	1780	日本
8	精工爱普生	1714	日本
9	松下	1624	日本
10	富士通	1549	日本
11	本田	1343	日本
12	东芝	1193	日本
13	索尼	999	日本
14	库卡	889	德国
15	西门子	784	德国

贸易争端是国家层面上的事情，一个企业也做不了什么，但是企业你应该也需要做些什么，不只是空抱怨自己的命运不济。

产业发展有一个特点，只要产品质量好、价格低、技术先进，再加上企业服务好，没有什么协议可以阻隔了的。

如华为任正非所述：不用华为5G，是客户的损失，如同没有橄榄球的新西兰，没有曼联的英超，贵公司有底气讲这个话吗。

在当前国际、国内经济形势下，企业应该还是需要在商言商，从企业治理本质上多做如华为般有底气的事，功夫在平时。

企业到底怎么做才能突破发展障碍，才能不受制于人，企业的发展困境千面万面，研发上、技术上、市场上、人才上、生产上、计划上、质量上、安全上、绩效上、服务上等等，到底从何入手才好，企业经营者们为此头疼不已。

问题这么多，问题有这么多方面，只有身处其中的员工才是知情人，才是解决人，怎么解决，因循守旧肯定不行，必须改善，必须创新，解决之道四个字：全员改善。

•  1/3  管理不对，必须流程创新

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很多企业尤其是小微企业，很多老板开始创业时，要么是技术出身，靠专业特长或技术专利立足。

或者是营销出身，在一个企业长期浸淫营销多年，在掌握了市场客户资源以后，往往会另立门户开始创业，这都无可厚非，很正常。

但是这些经营者往往缺乏科学的企业管理知识，所以企业壮大以后，经营到后来会一定遇到管理瓶颈，粗犷的人治管理模式已经不适应现在的企业。

譬如华为，虽然现在无比光鲜，但是其也有痛苦的过去。

1997年以来，华为发展迅速，各项成绩虽然喜人，但任正非清醒地意识到，这点业绩都是靠员工白加黑、5加2牺牲大量个人休息时间苦干出来的，是在别人喝咖啡的时间干出来的。

当时华为没有一个人曾经干过大型的高科技公司，从开发到市场，从生产到财务，……,全都是外行，虽然企业上下一腔热血，但掩盖不了它幼稚的本质。

任正非显然看到了内部粗犷的发展模式：产品线越来越多，研发效率、产品质量和响应速度问题很多，销售额虽然连年增长，但是产品的毛利率却逐年下降，人均效益只有思科、IBM、爱立信的六分之一到三分之一。

华为曾经耗费5亿元对全网100万块程控交换机板卡进行整改，光传输和VPN系统因研发疏忽，客户大面积退货造成十几亿元的损失，大量服务人员在外，利润都交给了航空公司和酒店。

任正非意识到技术、产品、人才不是企业的核心竞争力，只是核心技能，企业核心竞争力是管理。

企业发展到今天这个规模，必须借助科学的管理体系，从强人治理转变到制度治理。

要学就学最好的、最正宗的，1996年，华为邀请人民大学6位教授编制《华为基本法》，开展企业文化建设。

1997年邀请合益集团开展人力资源体系变革。

1998年开始，华为花1亿美金邀请IBM帮助开展信息技术战略和规划、集成产品开发变革（IPD），随后又开展集成供应链体系设计（ISC）。

2004年邀请美世咨询公司开展组织结构设计。

2007年邀请IBM、普华永道、毕马威开展集成财务体系变革。

2007年邀请埃森哲开展销售管理体系变革（CRM）。

还有任职资格体系来自于英国国家职业任职资格体系。

生产工艺、质量控制是德国国家技术应用研究院做的，精益生产是日本丰田做的，股权是韬睿做的……

近10年内，华为光花在管理变革上的费用就有300亿人民币之巨，仅支付给IBM的咨询费就高达十数亿美金，1998年1亿美金相当于华为2年的利润总额。

以IPD、ISC为核心的六大管理变革，使华为的研发、生产、营销、供应、财资、服务以及它们之间的协同关系走向了科学管理的套路上。

从此，华为管理发生了脱胎换骨的变化，管理体系的成功变革为后面华为快速健康的发展，成为中国第一家世界级企业起到了极大的主导作用。

科学管理就是正确地去做事，追求的是效率优先。

汽车产业更甚，福特1913年建立的高地公园工厂，就是在学习泰勒“科学管理”的基础上，创造性地开展大批量流水线作业，使汽车价格锐降，一举将美国送上了“车轮上的国度”。

使农民进城当上工人，促进了城市化，有力改变了美国社会发展进程。

我们的邻国日本，他们的丰田生产模式又颠覆了亨利·福特所创造的大批量生产模式。

1990年随着《改变世界的机器》一书的出版，丰田的准时化、自动化生产即丰田生产模式浮出水面，一时成为全世界学习的对象，并成为工业3.0时代生产模式的标志。

最重要的是丰田提倡的全员改善建议制度，以人为本，注重一线员工的培养和教导。

大力提倡全员改善，丰田公司平均每年每位员工大约有8.8条建议被采纳，把大量的工作任务和责任由领导者转移到进行增值工作的工人们身上，相信和鼓励员工现场主动解决问题。

2003年丰田以678万辆超过福特的672万辆成为全球第二大汽车制造商；5年后，2008年丰田以897万辆超过通用的836万辆，成为全球第一大汽车制造商，一直至今。

试问丰田发明了什么，它只是将希望寄托于在一线工作了很长时间的工人微小改善上，是一个渐进式的改善过程，是一种管理创新。

丰田并不强求一招制胜的科技发明，毕竟技术牛人不常见，而普遍是一般普通人。

丰田学习福特，却青出于蓝而胜于蓝，现在全世界制造企业都在学习和应用丰田精益生产模式，想想这就是创新的力量。

• 2/3  产品不行，必须技术创新

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企业经营的竞争力，归根到底还是要落在产品上，产品是否能够受到消费者的青睐，必须看产品的技术和品质。

管理提供方法，产品提升必须静下心来研究技术，研究工艺……

正如华为任正非所说：搞芯片光砸钱不行，必须砸科学家，我们公司至少有700多个数学家，800多个物理学家，120多个化学家，还有6000多位专门做基础研究的专家，还有60000多名工程师，每年的研发投入占销售额的15%左右，构建成这么一个研发系统。

科学这个东西，来不得半点含糊。

美国是现代科技文明的国度，尤其第二次世界大战以后，可以说90%的科技基础发明都在美国。

不论以诺贝尔奖以及其他奖项得主的数量、科技论文的数量以及引文质量衡量，还是以海外学生到美国留学的数量或者大学创办高科技公司的数量衡量，美国牢牢占据世界第一的位置。

“二战”期间以及随后的冷战期间产生的一系列最前沿的新技术成为促进美国经济增长的加速器，如电子计算机、商用运输机、半导体、集成电路、卫星通讯、核能、抗生素、杀虫剂、新材料、数控机床以及现在人人离不开的互联网等。

以上与大家生活息息相关的这些高科技成果都是军工产业的副产品，或多或少从中都可以找到原子弹、激光武器、卫星导航、雷达、轰炸机等的一些影子。

当时世界正处于美苏两强争霸，军事霸权符合美国等西方国家武力称霸的狭隘逻辑，但不可否认这些成果同时也推动着世界经济和社会的发展。

美国的依托大企业和科研院所，如通用电气、西屋电气、德州仪器、杜邦、洛克希德以及贝尔实验室、休斯实验室、林肯实验室、洛斯阿拉莫斯实验室以及劳伦斯伯克利实验室等，建立完备的创新工业体系和大学体系。

政、研、产结合紧密，再加上社会稳定经济发达，吸引了全世界的大批科学家和工程师，重大创新成果像雨后春笋一样不断涌现，造就了现在的科技美国。

目前美国硅谷是全世界新技术创新的摇篮，科技创新没有捷径。

1974年以前，全球半导体全部掌握在英特尔、AMD、仙童半导体等美国厂家手中。

1974年，日本政府批准半导体芯片计划，组织日立、NEC、富士通、三菱和东芝五家企业联合攻关，提升日本半导体芯片的技术水平。

计划实施4年后，日本取得上千件专利，一下子缩短了与美国的技术差距，随后美国的噩梦开始。

1980年，日本攻下全球30%的市场，1985年，份额达到50%，不仅价格低，还发现美国最高质量的存储芯片比日本最差质量的还要差，直接导致1985年英特尔退出DRAM存储业务，其他厂家也陷入亏损，由此可见一班。

所以，搞产业必须干一行，爱一行，爱一行，专一行，只有这样才会有自己的江湖地位。

1980年美国政府为了保护国内汽车产业，出台了日本、欧洲汽车出口美国配额制，就这样都帮不了那些自以为大的美国三大巨头家伙们。

更可笑的是，实施配额制以后，美国市场上，日本汽车代理商出现行贿才能拿到日本汽车的现象，这种情形在美国三大汽车巨头身上闻所未闻，可见日本车在美国的欢迎程度。

倒霉的是本田公司因此被美国法庭判决罚款3.3亿美元，这真是一笔高兴的罚款啊，免费广告，不知美国三大巨头CEO当时作如何感想？

这些都归功于日本车企用心经营自己的汽车本业，一心研发新引擎技术、新能源汽车等，而不像美国车企热衷于多元化投资，心思一直花在满足华尔街和股东们的数字要求，结果就可想而知了。

日本在民用上创新可谓到极致，松下有一款电饭煲，它要求每一粒米要在锅中能跳舞，以便充分煮蒸，煮出来的米饭直接可用于寿司，这个电饭煲有6000多项专利，这就是日本追求持续改善、精益求精的典范。

所以很多外国人到日本购买电饭煲、马桶盖以及身上背负12把菜刀就不足为奇了，都是对高品质高质量产品的向往。

我们毋需抨击，应该学习，师夷长技以制夷，这是正道。再想想乔布斯对智能手机的贡献，好产品，谁能挡得住？！

• 3/3  没人创新，必须改良土壤

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知道了流程需要改善，技术需要创新，可是没有人愿意主动、坚持不懈地去干呀，总不能让老板事无巨细，自己一个一个去攻山头吧！

这里面就涉及到企业创新文化土壤的培育问题，干活是员工的事，但土壤培育一定是老板的事情，不能错位，也不能缺位。

所以很多老板抱怨：部门之间隔离墙太厚太高，对待问题推诿扯皮，不能主动向前一步，缺乏主人翁和利他意识；研发人员新产品研发没有成本和时间概念，松松垮垮；销售缺乏新领域拓展意识和强烈的进取心，市场份额只能维持甚至萎缩；千叮咛万嘱咐，产品质量问题还是不断，员工好像并不上心……

以至于现在企业运营举步维艰，甚至逐渐滑向亏损的境地，好像百废待兴却不知道应该从何下手！实际上这不是员工的问题，而是老板的问题。

举两个例子，很多企业在学习新流程，学习新管理，但是老板们，你学了没有，真学还是假学，你懂了没有，真懂还是假懂。

管理变革必须由一把手强腕推进，不假手他人，亲自负责。

学习一项先进管理体系，首先是企业一把手要换脑筋，然后坚决参与，这样才可能有学到一点东西的希望，否则一切免谈，这种例子在当今不胜枚举。

1995年，华为从美国Oracle和德国SAP公司引进的两套管理系统，经过若干次个性化修改，从而极具“华为特色”，上线运行没有达到预期效果。

吃一堑长一智，1998年从IBM引进IPD、ISC，任正非亲自挂帅，和其他高管深度参与、领导变革，不是坐而论道。

明确要求，IPD、ISC体系切忌形成中国版、华为版，必须削足适履。

针对IBM顾问在培训时，好多员工趴在桌子上睡觉，迟到早退现象较多，任正非发出：学不好的下岗，不理解的下岗，不适应的下岗，不作为的下岗。

IPD、ISC推进5年间，共撤职了100多位中高级干部，包括后来推行的IFC、CRM、IT系统、人力资源系统等，30%员工主动或被动离职。

变革就像质量管理一样，没有一把手的重视，永远像是贴在墙上的标语口号，永远是“不锐意变革就是自我淘汰”的浅薄说教。

还必须长期秉持“削足适履”意志般的态度。一把手的价值观和管理哲学深刻地影响着企业内部文化基因的形成。

前者讲的是企业老板学习意志，再说丰田全员改善氛围。

让我们学习学习基业长青的丰田企业文化。

长期理念：管理决策以长期理念为基础，即便因此牺牲短期财务目标也在所不惜。

精益流程：正确的流程方能产生优异的成果，不以结果论。

通过长期关系发展和激励员工与事业伙伴：把彻底了解且遵循公司理念的员工培养成为领导者，是他们能够教导其他员工；培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队；重视事业伙伴与供应商网络，激励并帮助其改善。

持续解决根本问题是企业不断学习的动力：通过不断反省省思与持续改善，以变成一个学习型组织。

一般企业生产现场流水线长时间没有问题，一定是一件大加赞赏的事情，风平浪静多好呀！

但是，在丰田可不一样。譬如，丰田流水线每天100次的安灯，某一段时间只有70次安灯，少了，意味着什么？

意味这条产线太舒适了，没有向进一步高峰冲刺，但我的处理资源按100次安灯配置的，不能少，需进一步改进产线，将安灯恢复到100次。

如减人、加快节拍、合并工序……丰田现场没有问题，也要自己逼出问题，去解决，去提高自己，否则怎叫“丰田”。

丰田有时会故意减人，有意制造更高难度的混乱，然后让员工去思考，去解决，从而达到一个更高层次的平衡，实现螺旋式上升。

表2  丰田销售量历年排名一览表

排名	1950	1970	2001	2003	2102
1	GM	GM	GM	GM	丰田
2	Ford	Ford	Ford	丰田	大众
3	Chrysler	Chrysler	丰田	Ford	通用
4	Studebaker	VW	VW	Renault	戴姆勒
5	Nash	fiat	Renault	VW	福特
6	Kaiser	丰田	Daimler	Daimler	日产
7	Morris	Nissan	Honda	PSA	本田
8	Hudson	Renault	Hyundai	Hyundai	宝马
9	Austin	BL	fiat	Honda	标致
10	Renault	Peugeot	Mitsubishi	fiat	现代
	……
	丰田

在丰田，不怕员工犯错，一般也不会处罚，因为处罚会导致员工掩盖问题，掩盖问题比已经造成的一点损失更可怕，反而会批评管理者，培训、教育不够。

问题在丰田一定会追根溯源，会连问5个为什么，问题靠员工拍胸脯保证、表态不行，必须通过改变流程或工艺，改进图纸设计或是改进工装夹具来彻底解决。

企业创新的土壤怎么建，一是建立全员改善制度，二是建立对创造价值的评价体系，三是建立对创造价值的分配体系。

看，都不是创新本身，不是技术，不是产品，不是人才……

而是如何搭建平台，如何评价，如何表扬，如何分钱！不是员工不会创新，而是老板不会改良土壤。

老板干什么，不是让你跑市场，不是让你搞研发，不是让你催发货，这些事离开了你，人人都可以干，但是上述三件事只有你能干，别人干不了。

就像杰克·韦尔奇说的：领导干什么，就是平时一手拿着水罐，一手拿着肥料，到处浇水、施肥，就是改善土壤墒情很重要。

华为这方面做得就非常好，在建立全员改善制度方面---小改善大奖励，大改善小奖励；

在建立对创造价值的评价体系方面---按劳分配，不唯资历；

在建立对创造价值的分配体系---向奋斗者倾斜，不让雷锋吃亏。

试想，缺少了任正非的华为会是什么样子，在回头看看你的企业，你应该做些什么？

在当前经济大环境下，我们应该好好学习日本，不急不躁，心平气和、匠心匠意的去钻研一件事情。

2001年任正非考察日本之后写了一篇著名的《北国之春》，其中写到：“一踏上日本国土，给我的印象还是与十年前一样：宁静、祥和、清洁、富裕与舒适。

从偏远的农村到繁华的大都市，从拉面店的职员到小村旅馆的老太太，环境整洁，人们乐观、敬业。什么叫成功？

就像日本那些企业，经过九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。”

日本人，日本企业，经过痛苦的三十年后，依然坚持创新，坚持匠心，才有了依然在世界高端制造业独占鳌头的成绩与底气，这对当下的中国后还很好的借鉴意义。

问题层出不穷，方法也是推陈出新，一切都没有定式，一切都没有终点，任何事物没有最好，只有更好，唯有全员改善才能百花齐放，去解决一切问题。

各行各业，社会各个角落都需要有创新的思维，持续改善，假以时日，不管是技术问题、产品问题、市场问题、生产问题、绩效问题还是文化问题，等等，一切都不是问题。

自然有千军万马自动去学习，去攻关，去改善，去创新，还担心什么，还怕什么？

不怕问题，就怕没有建立起适合解决这些问题的机制，没有机制，就没有人才涌现，这样的话，担心也是白担心。

要宽容失败，宁要创新路上的不断失败，也不要因循守旧的零失误。前者终会成功，如爱迪生、诺贝尔；后者必定原地踏步，终会落伍，被淘汰。

中国企业缺少什么。

中国企业缺少的不是伟大的愿景，而是系统的实施能力。

中国企业缺少的不是先进的理念，而是安安静静去干好一件事情，即当下的工匠精神。

中国企业缺少的不是钱，而是如何使用好每一笔钱，即眼下好多一哄而上的智能制造。

中国企业缺少的不是优秀的人才，而是如何发挥每一位员工的作用，索尼、京瓷曾宣称不需要最好大学的毕业生，华为的员工绝大数来自非国内一流大学。

全员为什么没有创新思维和行动，为什么问题迭出却没有人去彻底解决，不要怨天尤人，不要怪外界如何不济，多从自身找好原因，尤其一把手。

乔布斯曾说：活着就是为了改变世界，难道还有其他原因吗？乔布斯不仅自己这么做的，它领导的苹果也是这么干的。

作者 : 周洪涛

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下一篇文章预告：企业经营与企业文化

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