问题的立体面。
本文共计6835字，建议睡不着时阅读。
这是智远的第0143篇成长笔记的分享。
立体角度看问题，
更能找到行之有效的方法”。
思维是建立在系统之上，那么到底是什么是系统？
中国著名学者钱学森认为：
系统是相互作用的若干个“组合部分”组合而成，具有特定功能的有机整体，呈现可运动型，闭环性，并且这个有机整体又是另一个“大系统”的组织部分。
我把它简化一句话为：系统是一堆相互链接的要素（实体）构成的整体，为了目标/功能前进。
如同你经常所用的电脑，主机，键盘，显示器，鼠标，音响等单独拿出来不能发挥它的作用，但是整合在一起就可以处理工作，看电影，玩游戏。
从公司角度出发来说，系统是发现商机后验证最小化MVP，随着业务增长不断变革，形成规模化效应的自运行组织。
整体系统构成需要三方面组合：
要素（实体）：可能是单个事物，也可能是一群事物构成的子系统；像上述中的键盘，鼠标，音响就是单个事物，而主机，显示器也是子系统。
连接点：把多种要素（实体）产生联系，发挥其作用，比如键盘，鼠标连接主机，达到输入信息效果，主机连接显示器，音响让我们接受信息。
连接是系统最主要的部分，一旦切断或者瞬间改变连接，就会破坏系统，没有键盘的电脑，你拿来只能欣赏。
功能/目标：整体系统的构成是为了实现某个功能和目标，比如汽车要上路，电脑要工作，成立公司要赚钱，IPO等等。
了解系统的构成，那么系统性思考是什么？
系统性思考是思维的一种方式，核心有两点，其一“站在全局视角去看某个单点问题”，其二“摆脱系统的束缚，去站在系统内看以外的问题”。
就像古人的一句话：“哪怕深处在系统内，也要脱离系统的思考”。
每个人都是独立的个体，但也属于某个系统中的要素。比如你和心爱的人组成家庭，生儿育女，在公司担任业务负责人，赚钱养家。
我们不经意间会站在各个系统内来看待事物，可能就无法理解交错系统外存在的问题。
假如把你放在员工角度：你的思维多半是赶紧完成工作，早日下班回到家中多陪家人。
假如把你放在老板角度：你的最终目的多半是赚钱，希望用最少的市场人力成本，撬动最大化的利益。
系统思考是站在“上帝视角”，不仅要清楚要素之间的关系，还要清楚要素之间的关系会产生什么样的后果。
如同一家互联网公司，有产品研发，行政人事，业务运营，市场增长，财务核算等每个部门，理清部门之间的关系才能进一步去发展公司。
那么系统整体思考如何提升？
桥水基金创始人瑞·达利欧(Ray Dalio)在《原则》中提到一个核心观点：把自己想象成一部在大机器里运转的小机器，并明白你有能力改变你的机器以实现更好的结果。
所以，你有目标，实现目标的方式便是打造“小机器”，学会设计自己的“小机器”，通过机器完成目标。
如何打造自己的“小机器人”，我总结有有五个流程：
1. 制定明确目标
2. 找到阻碍目标的问题，遵循不容忍原则
3. 分析问题，规划解决方案
4. 开始执行，得到结果
5. 结果复盘，优化迭代
按照以上五个步骤，这意味着你需要一个持续的方向去努力，并且不能容忍当下存在的问题，要直面自己设定的系统任何缺点带来的痛苦，问题，大胆假设，制定方案，不断循环，达到更高目标。
可系统是一堆要素相互联系构成的整体，向着一个目标/功能前进，但初期构建也许只有一个人，双手难敌四手，怎么办？于是便有了组织的出现。
不如让我们按照上述步骤来完善组织，所以除了设计解决方案，还要具有整合思维，利用一切资源帮助自己实现目标，把自己从系统中抽离出来。
整合资源，看似高大上，本质却很简单，我把它理解为“找帮手，请吃饭，交朋友，分利益。”
只要能帮助自己实现目标的事物都可称之为资源，例我们常说的人脉资源，课程，技能等都可以加以利用。
如同你想开家奶茶店，正好你认识做加盟的朋友，你请别人吃顿饭，把利益合作谈好，他便过来帮助你共同实现中长期目标。
店铺地址不知如何选择，你可以请兼职帮你来统计人流量，新店开张之后，你可以雇佣别人来帮你看店。
假如前期经济有点困难，可能需要亲自上阵，但等生意好起来，就可以慢慢抽离出来，以至于达到店铺的正常运作，而这整个的过程叫做“系统搭建”。
系统动力学创始人杰伊·福里斯特教授在一次与企业家的研讨活动中，向大家一个问题，如果用一条船来打比方，企业家应该是什么角色？
有人说企业家是“船长”，有人说“瞭望员”，“船主”，福里斯特教授笑而不语，最后他指出：企业家应该是船的设计师。
也许到这里，你可能就明白“系统性是什么”，整体系统构建逻辑是什么样，系统性思考是什么了。
系统性问题简单来说就是：某个问题的出现依赖于“整个系统”。
假设你不把系统的优化做好，它不仅会影响你的进程，最后可能会造成“局部单点”问题的出现。
好比糖尿病，高血压不单单是靠调整饮食能解决，它会形成一系列的连锁反应，最后补救的机会都没有。
列举一个简单的例子：
某天你上电子秤突然发现自己胖了几斤，于是你想减肥，就会出现以下路径，少吃，不吃，克制，加速运动。
经过一段时间运动加节食，数字的确减了下去，但你发现自己的皮肤出现明显枯黄，人整体精神状态也出现下降情况。
最后把自己饿的实在不行，还是没有控制住吃的欲望，于是又开始了“肥胖”之旅，就这样反反复复，长期来看，减肥这件事，在你身上的效果甚微。
为什么会这样？
原因很简单，你试图想通过现象改变“本质”，但却用了“路径依赖性的问题”，最后走进一个反常态的生活中。
怎么定义反常态？所有的步骤都需要经过从0-1的刻意练习，对一份任务需要重新投入时间，精力，毅力，三者一旦停下就进入常规状态。
那要怎么办？改善系统。
变胖的核心原因不是因为多吃，也可能是饮食不均，熬夜晚睡，压力过大等综合因素造成。
如何改变？
从生活出发，先调整作息，慢慢调整工作方式，最后刻意控制自身饮食规律后，加上适量的运动，即可走向正规化。
比如你可以少量的摄入主食，把甜点，小吃用其他无糖水进行替代，而不是直接戒掉。
为什么不能直接戒掉？系统需要做的是优化，而非直接静止的快速处理某项任务，因为它无法直接适应。
系统的原因，需要改变的是系统，并不是为了聚焦某个模块中细枝末节的单点问题，而是要把眼界放在整体去“开出药方”，这样，最后你才能得到一个好的状态。
比如，在工作中你经常看到同事吐槽，“天天加班”“每次开会都变成了讨论”“交叉管理混乱”“效率低下”等。
当领导发现这些问题后，一贯采用的整改方法论是优化开会流程，带着结果去做事，以效率为终局，拒绝拖延等。
可没过多久还是进入了常态，其实这些问题的本质是“系统错乱”，很多高级管理者只是不想因为众人交叉关系的维护而改变一切。
但最后效率会越来越差，就像肿瘤的发作一样，无可救药。
怎么办？从底层结构出发，天天加班是因为什么？没有正向反馈。开会变成讨论核心是什么？目标不够明确。
交叉管理混乱核心是什么？人员流程化东西太多，没有明确管理职责。
这些东西越多，人的正向意志力便会下降，当以核心目的为出发点，你便发现这些问题部分是从组织结构下手，部分问题则是“优化管理”。
系统问题也发生在众多个人身上：
如同你每天刷信息流看到各种各样的干货文章，微信收藏栏储备一大堆链接，可是自己始终学不会，用不上，哪里的原因？系统。
人习惯性用旧系统来接受“新业务知识”，而接受的过程就是从0-1投入新的时间，精力，毅力。
你需要先改变自己的思维结构，让大脑有意识的认知到“我要先改变系统处理信息的行为”。
所以，我一直强调不要试图想一口气读一本书，吃掉所有内容，你要先拎出一个问题，在探索过程中有意识的改变思维，让它达到正向循环。
比如你原本看完文章的动作是先Mark起来，那么现在有意识的设定“正反馈机制”，看完后先提三个问题，这篇内容在表达什么？我得到了什么？对我有哪些帮助？
梳理的是改变思维的习惯，在以后的过程中，也要有意识的优化方法，以至于适应新的场景所用。
当把这个方法变成自身习惯的时候，你便磨掉了所有“不适应”的棱角，使它融入你的思维中，最后发生行为改变。
这一切的过程犹如新手学开车，前两年遇到红路灯小心翼翼，成了老司机后，遇到红绿灯灯点刹车，松油门，打转向，看路况便成了常态。
系统的大小都是“人在推动”，人背后依靠的是知识，知识代表能力，当一个系统转速过慢时，也要思考是否是人发生了瓶颈。
什么是路径？从“某个点”到达目的地所需的路程，一次端到端的解决方法。
举个简单的例子：
领导让你帮忙做个解决方案的PPT，你经常出差见客户，天天做，已经形成了一套标准的方法论。
自己只需要按照旧的方法论改变前言，中间核心要点，客户关注的价值主张，最后美化一下即可，这就是用旧路径达到目标，解决问题。
路径问题也是多数人工作中最常遇到的问题，属于简单的类型，一般人就是“照搬”，就像你经常听到的“直接抄”一样，节省脑力与动手成本。
但这么做虽达到目的，但并不能给自身带来成长，为什么？因为你一直在用旧动能解决新问题。
旧动能是什么？旧的方法论。
新动能是什么？一套PDCA循环机制，通过每一次的任务达到认知迭代，技能，熟练程度的效果。
我们经常听到比自己大的长辈说：“你按照我的那个方法就对了，不要搞什么创新”，这属于什么？多半部分的路径依赖造成的思维停滞。
并非说路径性的问题不能靠旧经验解决，但一份经验的有效日期往往在1.5年，快则1年便在市场迭代。
所以，我们要时刻注意“它的另一面带来的危害”，那么如何改变？答案便是：运用推陈出新法则。
举例说明：
你现在依然需要做一套PPT，闭着眼自己就可以搭建框架，这属于“存量经验”，在这种情况下，我们需要最大限度的压榨其价值。
怎么操作呢？简单来说，提出假设，大脑做出沙盘演练，计划施行，总结归纳。
你内心要在保底能够完成目标的情况下，做一些新的尝试，比如我在PPT中加一些互动环节的动画合不合适，演示现场能不能给客户经验。
比如，我在PPT中延伸一些自己公司其他业务增值，可不可以让用户感到“哇塞”。
而这些就如同你在工作中做的一些任务，自己不妨思考下，我在保证完成的情况下“能否提升质量”“迈上另一个全新的台阶”。
这里的提升不是要求你做到极致，而是能否拥有“迭代思维”，推陈出新一套新的方法论。
这样便形成了“旧动能—总结——创新——新动能”PDCA式向上循环。
最终，你所得到的反馈整合起来，它就像火箭升空一样，随着时间的拉长，不断地丢弃，不断的优化，这才是工作给你反馈的“最大价值点”。
《智远·幸会社》：