道成咨询阿米巴经营权威专家田和喜：稻盛和夫阿米巴经营推行常见问题释疑

近几年，阿米巴经营火遍大南江北，不少企业把阿米巴引进企业。然而，由于阿米巴培训咨询机构的水平不一，在这个鱼龙混杂的情况下，企业很容易被误导。很多企业家都提出了自己的困惑，总结一下，最多的问题也就那么几条。

1、阿米巴经营组织该如何划分？

2、阿米巴经营的内部交易如何定价？

3、日本的阿米巴经营没有考核？中国能不能没有考核？如果需要考核该如何做？

这些问题都是提问得非常具体，相信也是大家最关心的话题。但是仅仅就这些问题本身而言，我们却无法作答？为什么呢？因为这些问题都是相关联的，我们举例说明。

对于第1个问题，阿米巴经营的组织划分。如果仅仅是依托我们过去的组织结构，进行简单的梳理，然后将各部门独立成各阿米巴单元进行独立核算，那么一定走偏。为什么呢？

因为组织结构的设计，必须依据公司的战略规划来，公司的战略规划又需要依据公司的使命和员工来制定，而公司的使命和愿景又是由创始人的发心——经营理念，所以组织结构的设计，首先必须有清晰的经营理念框架系统。其次，组织结构的设计背后带来的是权/责/利三者的清晰，过去我们常常会有这样的情况。有一笔市场的费用，执行下去之后，并未取得预期的销售额的结果，于是销售部门埋怨市场部门，是策划的方案没有做好，市场部门埋怨销售部门，说销售部门执行不到位。

所以组织结构的设计又与公司的量化分权系统关联到了一起。再次，如果某一个人既在A部门工作，也兼职做了一些B部门的活，这个时候，此人的费用该如何界定呢？是划分到A部门还是划分到B部门呢？因此，组织结构的设计还与独立核算有关联关系。

对于第2个问题，内部交易如何定价。首先，如果组织结构中的战略功能定位如果没有清晰，则哪些部门可以参与定价，该如何把费用分摊也不会清晰，那么内部交易定价就无法做；其次，如果组织的权/责/利/没有梳理清楚，那么费用的分摊就无法归类，如果费用的归类无法清晰，那么就无法做到客观性和公平性，最终内部交易定价也无法做。所以内部交易定价与组织结构、量化分权息息相关。

对于第3个问题，考核的问题的根源根本就不出在考核本身，而是从计划开始就已经出了问题。我们凭什么说一个人好，或者一个人不好，是因为计划和实际中间有差距，所以考核的问题与计划有关；其次，考核的问题与组织结构有关，对于SDU的考核是不能按照销售额和利润来考核的，否则SDU的TOP会急于求成，不注重打好基础，只想快速获取利润，最终新事业迟迟不能发展壮大，而对于SBU来讲，销售额、利润以及边界利益率则是重点。对于不同的部门，考核的方式是不一样的。所以考核又与组织结构有关。

从以上3个问题我们可以看出，阿米巴经营是一套完整的系统思维，注重全局性的，就像我们中医给人看病一样，必须从人的五脏六腑出发来解决问题；阿米巴经营不是管理学中的模块思维，像西医一样，头痛医头，脚痛医脚，所以用西方管理学的思维永远无法理解到阿米巴经营的奥妙。

最后用一幅图来说明经营和管理的区别，真诚的希望能对大家有所帮助。