大型（集团型）企业知识管理实施的策略和方法
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大型企业（集团型企业）通常都是总部、子公司的管控模式，集团层面主要进行核心职能管控，具体业务的处理在各分支结构，但各分支机构也有相关的职能部门。这些分支机构的行业、职能可能差异性很大，通常职能上包括了从研发、制造、营销到服务的整个链条，产业链条较长，他们具体从事各领域的业务工作。
对于由大型企业（集团）总部发起的知识管理项目，通常存在这样的问题：
总部知识管理部门只在宏观上了解各分支机构的情况，但具体的信息和知识需求只有具体部门的管理人员和业务骨干了解，所以他们对于总部知识管理的指导并不十分认可。
由于知识管理由总部发起，各分支机构对于知识管理的认知、动力、实践情况参差不齐，在开始的时候没有参与知识管理的“显性需求”，所以他们就会想出“应付”的招数。
要解决这些问题，除了需要自上至下的推进对于知识管理的正确认知和共识达成工作外，核心在于处理好总部和分支机构的知识管理角色定位与不同工作形态，能够科学的界定总部和各分支机构的知识管理职责、范围。只有这样，才能保证既能够达到全集团知识管理工作上的统一步调，又能够保护各分支机构基于各自业务特点的知识管理实施多样性，使知识管理对各层级都真正产生价值。
基于KMCenter的研究和咨询实践，规划出大型企业（集团）的企业知识管理工作基本策略，界定各层级知识管理的角色和主要职能（如下图）：
KMCenter认为，在大型企业（集团）企业知识管理实施中，集团层面主要负责定义：认知、界定知识、知识活动、知识专家等基本认知的内容；同时，从集团层面确定分类的维度和每个维度的前两级分类，具体分类由各业务部门补充完善；还要对各分支机构的知识管理效果进行评价，建立评价模型，挖掘最佳实践。对于集团层面的知识管理机构，除了管理职能更相当于内部的KM咨询服务部门，为各个分支机构提供方法论也是其重要职责。各分支机构是知识管理实施的核心部门。
集团型企业一般规模庞大，业务类型多样，各机构文化差异大，所以在具体的知识管理实施中，还需要对不同机构的业务进行分类（重复、项目、创新；新、成熟、夕阳业务等），基于不同的分类并结合集团的战略目标，采取有针对性的知识管理策略，只有这样才能真正将知识管理落到地方。（本文作者为知名知识管理专家、KMCenter主任田志刚）