如何带领团队持续打胜仗?必须掌握5大思想、5个方法

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作者/袁志洁 出品/茅庐学堂(maoluxuetang)

企业通常是以团队的形式去取得结果,而一个领导者就像发动机,驱动一群人行动,一起取得最后的胜利。而企业想要得到持续发展,需要持续打胜仗,最终的结果都是打胜仗。

只有当打胜仗变成每一个领导者和员工的一种行为模式或渴望时,以领导者为中心的团队才真正具有了结果思维。

在带领团队持续作战的过程当中,领导者(特别是头部和腰部领导者)必须要清楚的知道,做得所有的事情,取得的所有的结果,打得所有的胜仗,都得让团队一步一步地向整个组织的使命和愿景靠近,并最终在某一个时间点,实现使命和愿景。

要达到这个目标,个体和团队都需要提前做好五大思想建设。

01

五大思想建设

1

终局思维

对于企业在行业里所占的位置,每一个领导者需对此有终局思维。

① 头部

我们曾经为一家做手机相关业务的公司做过咨询,当该公司的中层和基层还在思考怎么把这个事情做得更好的时候,创始人已经有了一个非常好的终局思维,他非常笃定地告诉我,最多在15—20年以内,手机将会消失。

当高层人员有了终局判断,下面的人就会有更多的方向感。

有句话说得好:将帅无能,累死三军。领导看得越高越远,企业的整个方向才不会偏。

就像学车,教练永远告诉你一句话,要向远处看,你看得越远,车才能开得越直。

② 腰部

腰部管理者也要具备终局思维,从为客户创造价值、传递价值和实现价值这些方面,去设计最终的产品。

③ 腿部

基层管理者的终局思维,颗粒度就会变得更小一点。

他至少要能向下属描绘一场战斗胜利的样子,如果具体到核心指标上,那就是这场战斗发展到什么样的情况,达到什么样的目标,才叫做胜利。

2

牛鼻子思想

牛的力气非常大,如果你想要让牛跟着你的方向走,那就需要抓住牛的鼻子,因为这是牛最脆弱的地方。

◎ 在高层里,牛鼻子思维体现在战略的选择和破局点上。

◎ 在中层里,牛鼻子思维体现在发力于哪个环节,更能实现当下战略目标。

◎ 在基层里,当有了牛鼻子思维,就可能做更多的创新。

阿里铁军有一个特别关键的指标:有效拜访量。在有限的时间和资源范围内,不断提高有效拜访量,才可以取得更高的销售业绩。

再举个例子,任何公司刚开始做拓客时,都会进入会销环节。会销最开始的来源是有效的拜访和展示,这两者决定一家公司最底层的业务量和业务目标的达成。

高层、中层和基层都要清楚业务链路中,哪个环节或者指标是牛鼻子。如果想打胜仗,但不能找到牛鼻子,后面几乎无从谈起。

3

有益失败思维

在所有的战斗过程中,没有任何人会一帆风顺。科比·布莱恩特曾说过:“不是每个瞬间都是庆贺、香槟和夺冠庆祝,你也必须经历这些低谷。”

有益的失败不是指关键战斗的失败,而是指一些不影响大局的战斗的失败。我们需要从这些失败中,分析原因、汲取经验并且改进。

无论是个体还是组织,都将会遭遇失败,重要的是把失败和失败的影响,控制在一定范围内。

更重要的是,把失败当成一种学习经验的关键路径。在遭遇失败的时候,恰恰是真正能够学习到有用东西的时候。

没有任何一个成功的组织不从失败中学习。他们不仅从自己的失败中学习,也会从对手、历史甚至跨界的失败中学习。

4

照镜子思维

《旧唐书·魏徵传》里有这样一句话:“夫以铜为镜,可以正衣冠;以史为镜,可以知兴替;以人为镜,可以明得失。”

有一次,我在深圳做一场公开课,近五十个学员都是来自不同公司、做不同业务的人。

现场,我们让每个小组选出一个案主,由他来提供真实的战略议题、公司背景和数据,现场供大家参考、解剖、分析、学习和最后的跟踪落地。很显然,我们一定会把更多的时间花在案主和他的案子身上,

这时候有人问我,能不能请我和团队在他的身上多花一点时间。我猜测,他可能感觉我们花的时间大多在别的同学身上,而他没有什么收获。

这个问题在很多场合是无法解决的,因为现场来了50多个学员,没有办法把50多个案例一一讲解。

做内训也是一样,现场几十个学员,每一个人面临的问题都不一样,没有办法让每一个人都通过自己的亲身经历来学习。

所以我这样回复他:“如果你和你的组织只能通过自己的经历来学习和成长的话,发展就会慢于那些从别人的失败和成功中学习的人,这样很容易被淘汰。”

每一个人都需要具备一种觉察力,清晰地觉察到当下发生了什么,在当下发生的所有的事情里,觉察出自己能学到什么。

这就要求所有的学员,把这个场合发生的所有事情当做镜子:

◎ 别人做得好的地方,我能做到吗?

◎ 别人做得不好的地方,我应该怎么避免?

◎ 觉察别人背后的是什么,照出自己背后的是什么?

每一个组织里的人,都应该以你的上级为镜,主动向你的上级寻求反馈,自己哪里做得好,哪里做得不好。

以下级为镜,找下属寻求最正确的反馈。我在做管理的时候,会让我的每一个下属,说出本季度我需要改进的方面。这里一定要注意,一次改进一个就够了。每个季度来修正一个自己的问题,这样自己的成长也会变得更快一点。

以上级为镜,以下级为镜,以客户为镜,以市场为镜,以供应链为镜,所有你能够发现的东西,都可以成为你的镜子,成为你成长的养料。不是一定得自己经历过才可以成长。

5

精进思维

精进思维分为以下三个层面。

① 个人的精进

《礼记·大学》有这样一句话:“苟日新,日日新,又日新。”(含义:如果能够一天新,就应保持天天新,新了还要更新。)

换句话说就是,每天进步一点点,前提是,每天都“想要“进步一点点。

每个人都可以扪心自问,你真的想进步吗?希望每天的你比昨天过得更好吗?没有太多人能够做到每日精进,但只要做到不要忘了就可以了。

② 组织的精进

只是个体的精进是不够的,小到一个团队,大到一个组织,都需要精进。

③ 价值的精进

在做价值传递的时候,同样需要精进。你提供的产品和服务要能够让客户满意,甚至超出客户期待。

所以,终局思维、牛鼻子思想、有益失败思维、照镜子思维、精进思维,如果你真的想打一场胜仗,取得最终结果的话,就需要具备这五大思想。

但仅仅具备这些思想还不足够,你还需要知道具体怎么才能够一步步达成结果。

02

结果五步法

结果5步法,又称为AIDER工作法,它适用于高层、中层和基层,可以把它简单理解成PDCA(PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段: 即Plan-计划、Do-执行、Check-检查和 Act-处理)的变种或者升级。

1

觉察(A:Aware)

头部管理者、中层管理者和基层管理者的学习方法是不一样的。

① 基层:学而习

首先要学习方法,再通过练习,来真正掌握这个方法。

② 中层:学而思

“思”包含两方面:

第一,思考到底学到了什么东西。

第二,反思自己学到的东西,真正能够理解多少,用出多少。

③ 高层:学而不

高层管理者很难去学习,有两个原因:

第一,很多高层认为自己已经非常优秀,关上了学习这扇门。

第二,他真的特别优秀了,业界已经没什么可学的。唯一能做的就是,通过一切可以掌握的方法、工具和资源,帮他更好的认识自己和他没有见过的世界。

2

洞察(I:Insight)

① 高层

高层需要洞察的是行业趋势,在行业赛道或者跨行业跨赛道里,这家公司或者这个行业的未来是怎样的。

② 中层

中层需要洞察的是客户需求的背后任务:

◎ 真正想实现的客户价值是什么?这些变化是怎样的?

◎ 组织为客户实现价值的方式,在未来可能会变成怎样?

◎ 哪些工具或者趋势会影响客户价值实现?

③ 基层

整个组织里,基层是最接近客户的人。所以基层需要洞察客户、竞争对手,以及他们所处的环境的变化,同时洞察到变化的背后,是什么样的动机或者原因促使他们做了这样的变化。

3

设计(D:Design)

“每一次行动一定是一场精心设计的方案。”只有当你精心设计每一次小行动的时候,你才能够具备设计的能力,以便设计更大的东西。

特别在基层管理里,必须设计行动方案,要清晰地知道,为了达成目标的行动方案是什么样的。

如果基层管理者只做两件事的话,第一件事是设计行动方案,第二件事是为风险设计预案。

4

执行(E:Execute)

执行有三个关键词:

① 目标坚定

高层定战略,中层拆战略,基层做目标。

有句话说得好:“把目标刻在钢板上,把计划写在沙滩上。”目标是不可以变的,但计划可以变。

② 过程创新

每一次的设计都要试着去做突破和创新。一个优秀的组织,一定对目标有着极高的要求。如果只用老方法,无法实现突破性的目标,所以要在原设计上做一些创新。

③ 永不放弃

这没有任何技巧可言,不到最后一刻,就不放弃。

我见过很多优秀的基层团队,特别是营销团队,凌晨还在做团队PK,真的是不到最后一刻,绝不放弃。

5

复盘(R:Review)

复盘要注意两点,第一是要用结构化的思维去分析问题;第二是要在所有产生差距的原因里,找到关键要素。

第二点类似牛鼻子思维,不同之处在于,牛鼻子思维是尝试着找到关键要素,牵着鼻子让牛走,而这里是思考为什么牵着鼻子,牛却不走。

麦肯锡工作法里有一个MECE原则:相互独立,完全穷尽。如果想要做好复盘,就要掌握树状图这个工具,用于罗列所有出现的问题。

再来看每一个关键节点,目标是A,然后做了一系列动作,这些动作是否支持A?目标A与最终目标之间的差距是什么?差异产生的原因是什么?这些都要分析出来。

差距产生的原因可能有很多,假如树状图的每一个枝干都有十个原因,就需要分析这十个原因里,哪个是关键要素,这个关键要素后面又是什么。

有一个KSS模型用于复盘结束之后的行动计划。K指Keep doing,要持续做什么;第一个S指Start,什么时候开始做;第二个S指Stop,停止做什么。

我们在此基础上,做了一点优化,变成KISS模型。

这里的K有两层含义:

◎ 第一层含义是指Keep doing(持续要做的),已经做得不错的方面,不需要去做任何的改动。比如做直播,把大家拉进同一个群里,这个动作非常棒,既有利于大家相聚在一起,又利于大家以后的互动交流。

◎ 第二层含义是指keep improving(持续改进的),有一些东西是需要持续改进的。

I代表Investigate(调查),在整个复盘的过程当中,在上一个活动周期里,有些内容没有办法确定,到底是开始、改进还是停止,所以需要调查。

无论是个体还是团队,都要养成复盘的习惯。

5步法的时间分配是怎样的?

高层、中层和基层的时间分配各有不同。

① 高层

高层在觉察这个环节不会花太多的时间,但是他需要更多的信息源来做觉察。

洞察环节需要花一定时间,去发现现象背后的趋势,甚至比趋势还要再深层次的价值和结构。

设计环节也需要花一定时间,有时候只是洞察到了某些规律而已,需要精心设计,才能真正把规律变成为组织实现目标的东西。

执行环节不会花太多时间,因为执行的是一些固定操作。

复盘环节不会花太多的时间,但需要前期的积累。为了做好半小时的复盘,前期需要做大量关于事实的考量和挖掘的数据积累,做好这些之后才能做好复盘。

② 中基层

中基层与高层的时间分配有所不同,中层会把时间花在洞察和设计环节,而基层人员则会把时间花在执行和复盘环节。

03

五大锦囊

1

三大抓手

目标、团队和绩效,每一个都可以是一套非常完整的方法论、工具或课程。

最原始的武器是目标,最稳固的武器是团队,最犀利的武器是绩效,这些是你在通往胜利的路途中,必须要抓住的三个抓手。

① 目标(最原始)

想打胜仗的时候,一定要记住孙子兵法讲的一句话:上下同欲者胜。(出处为春秋齐国孙武的《孙子·谋攻》,意思是上下有共同的愿望,众心齐一。)

如果不能够在团队里做到上下同欲,战争已经丢了一半,反之就赢了一半。所以这是一个重要且原始的武器。

关于定目标,有几个建议供你参考:

第一,目标要清晰明确,遵循smart原则。

第二,目标一定是激进且务实。既有一定的挑战性,但不能离谱到无法完成。类似游戏,设置一定难度,让人逐渐通关。

我们在一次的三把斧课程中,第一天客户定的业绩目标是5000,后面是1万,再到2万,三天的时间,把目标翻了4倍。

刚来的时候,客户其实没有100%的信心来实现那5000的目标。但课程结束的时候,已经有80%信心去实现2万的目标,最终的结果是,这家公司提前两个多月实现了目标,而且超额完成。

定一个高目标很重要,因为目标会限制想象力。

以拍照为例。从包里拿出来,打开相机,再摁一下。如果你的目标拍照是三步的话,这样就实现了。

但是如果你的目标是两步呢?拿出来之后,单击或者双击,就可以拍了。

如果目标是一步呢?当拿出来之后,镜头稳定的时候,它就自动对焦并拍摄了。

所以,设定目标的时候,一定不要让目标限制你的想象力。

销售一年做到100多万,已经是非常不错了,但阿里战神贺学友敢给自己定1440万的目标。这个目标激发了他的想象力,使得他可以有很多创新的手段来实现目标。

在目标这个环节,还有一个“3S“目标设计法:

◎ Smart:这必须是一个激进且务实的目标,一个让所有人为之兴奋的目标。

◎ Share:把这个目标分享给下属、上级,以及左右的供应链群体。

◎ Sell:把目标卖给所有相关方,如上下游的伙伴和客户。只有目标进入所有人的心里面,才能真正做到之前提到的上下同欲。

② 团队(最稳固)

团队是最稳固的武器,因为单兵作战不及团队作战。管理者需要做到“使众人行“,这有三层含义:

◎ 第一层是使众人行。作为一个管理者,要让所有人跟着你往前走。

◎ 第二层是使众人行(重音在“行”)。管理者要让大家变得更厉害,管理者非常大的成就感就是让自己带的人超过自己。

◎ 第三层是使众人行(重音在“众人”)。让所有人做到万众一心。华为当时有一句话是全营一杆枪,华为的人都要力出一孔,并且利出一孔。

有一个影视片段,令我印象深刻,一个厨师班的班长,提及他的目标的时候,这位班长告诉所有人,厨师班的目标是把敌人的导弹打下来,而不是做饭。

只有当所有人真正做到目标一致,上下同欲,力出一孔的时候,才是真正掌握好了目标和团队这两个抓手。

③ 绩效(最犀利)

绩效是最犀利的武器,在所有项目中,一定要做绩效绑定。

◎ 案例1

有一个老板看了他公司的战略共创后,觉得这样的共创没有达到预期效果,然后请我们来重新做。

我们帮他们做完之后,每一个案主最终都得到了一个新方案,新方案与原方案相比,已经有了很大进步,但依然不尽如人意。因为这些目标非常高,很难实现。是KPI让大家有了继续坚持的动力。

◎ 案例2

有一个虚拟小组,因为当时做了绩效绑定,才能够持续走下去。如果目标完成的话,这个小组的人就会得到不错的精神和物质奖励。

如果目标没有完成,他们需要付出的代价也非常大,所有人当月的工资和当季度的奖金全部清零,并且1月份,所有人要在青岛的海边去做冰桶挑战。

所以绩效绑定是帮团队奔向胜利的重要抓手。

2

制胜双盘

这来源于茅庐学堂的一个同事,他是退伍军人,给我们讲过部队里怎么做沙盘和复盘,有一句话说得特别好:“战前有杀盘,战后有复盘。”

① 沙盘

AIDER模型里有设计这个环节,但有时候只是设计是不够的,当设计出来之后,要做一个真正的演练。据我所知,所有优秀的团队在做关键事情的时候,都会做沙盘演练。

行动方案要被设计,而所设计出来的方案都要被演练。

② 复盘

在复盘这个环节里,我前面讲了要有结构化思维、KISS模型,要找到关键驱动要素,所以找到根本的原因,这件事挺难做到,但非常重要。

③ 红队思维

红队思维来源于美军,它是批判性思维在组织里面的最高形式,有三种应用场景。

◎ 第一,每个人都应该具有批判性思维。

◎ 第二,每个团队都应该具有批判性思维。

◎ 第三,每个组织都应该具有批判性思维。

个人在做批判性思维的时候,都应该有一个开放的头脑,基于事实逻辑和推理,对自己即将和已经做的事情进行批判性思考。

进行批判性思考时,有两个非常重要的因素,第一,必须以事实逻辑和推理来进行,第二,以为团队取得更好的解决方案为目的。

美军里面有一个“第十人原则”,当这个团队里面有十个人,前面九个人就一件事情全部达成共识,第十个人必须说不同意,并且找出相应的事实逻辑和推理,以佐证自己的观点,帮助这九个人做出更明智的选择。

大家需要清晰一点,红队思维和赛马不一样。赛马机制是同一件事,不同的马(团队)跑,跑出来了就赢了。还有一种是不同的马跑不同的事儿。

但红队思维是确定要做一件事,然后设一个假想敌,与这个假想敌打战。

上面就是结果思维的五个思想建设、五个方法和五个锦囊,这些是我们经过实践共创出来的,供大家参考。

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