价值主张&商业画布 | 靠谱的商业想法怎么来
作为员工，有时候灵感乍现或者积攒了很久的一个想法希望在公司得到老板支持，投入资源；作为老板，面对员工的想法以及自己的一些规划，需要评估商业模式是否可行。
一个商业模式，有时候是手里有资源，要去根据资源去规划可以做的项目；有时候是接手一个现有的项目，根据现有项目去找资源。
一个项目，有时候做的看起来很成功，用户很多，口碑不错，但迟迟无法变现，公司长期入不敷出，缺乏持续生存能力，最后只能关闭。
工作里，不管处于什么角色，我们都会遇到这样的问题。特别是现在的商业环境已经不一样，这些问题更加明显。过去，大家追逐流量，先做大用户规模，在通过用户变现，流量思维驱动盈利的商业模式有人买单，甚至成为主流商业模式；而现在，流量红利慢慢消失，投资热钱退却，大家回归商业本质，开始考虑收益与成本，要求正收入。
面对上述的这些问题，我们常用的一个工具就是价值主张画布与商业画布,这两个画布是由Alexander Osterwalder 和 Yves Pigneur在《商业模式新生代》和《价值主张设计》中提出的理论，帮助在一个项目规划阶段进行推演其符合性、实现性、生存性。
价值主张画布可以让你洞察客户最根本需求，设计让他们买单的产品；商业画布能够帮助验证想法的可行性。
先看看价值主张画布是怎么样构成的，它由客户洞察与价值地图这两大版本构成。
客户洞察里面包括客户的工作、客户的痛点、客户的收益。
客户工作是指客户日常所涉及的工作事项，衍生为客户需求。比如上班的人要打卡、要每周制作PPT、写周报；比如每周要设计一道菜，要写出一篇采访稿等等。
客户痛点是指客户遇到的阻碍。比如某项工作交付时间太紧、原材料采购耗费太多时间、产品使用的人不活跃等等。
客户的收益是指客户会喜欢的、实际或者远期可以获得的利益。比如心情开心、产品有格调可以晒出来炫耀、可以赚到钱等等。
通过了解客户洞察可以真切了解客户的实际诉求，设计出符合他们需要的产品。
价值地图里面包括产品与服务、解痛药、增长引擎。
产品与服务是指你所提供的产品，通过这个产品去满足你的客户。
解痛药是指你的产品与服务如何进行解决或者缓解用户的痛点。
增值引擎是指你的产品与服务给用户带来了哪些可见或者不可见的好处。
解痛药解决用户的痛点，增值引擎满足了客户的收获，产品与服务符合客户日常工作所需，如图价值主张画布所示。当价值地图与客户洞察完全相符合时，这时候就意味着这个产品是用户真正所需要的，是靠谱的，方向正确的产品。价值地图和客户洞察会对应着商业画布中的价值主张与客户细分。
这就是我们所说的价值主张画布，符合价值主张画布会是一个好产品，但不一定能成为一个好的商业产品，因为一个好的产品需要能够在财务上长期自给自足。
我们开个脑洞，举个月球旅行工具的例子。
月球旅行是未来的方向，也有很多客户喜欢，也能满足他们的收获。那我们是不是就可以做呢？做之前，至少得先问自己几个问题。
产品方向对了，客户喜欢，但我们有能力、有资源去做吗？月球旅行工具，是客户喜欢的产品，但是我们作为一个生产日用百货的公司做的了吗？
产品公司即使有能力做，我们的投入和成本可以成正比吗？投入的成本占公司营收的多少，会不会投入太多把公司拖垮，甚至其他子公司也要给他输血；产品正式运营后，成本和收入是否匹配，什么时候可以产生正向收益。乐视造车的案例就是方向对了，但是商业不对，导致新能源造车产品把整个乐视都拖垮了。
公司在资源方面满足，成本和收入预估也符合要求，那在整个链路里包括合作、推广要找哪些合作伙伴，该和客户建立一个什么样的关系？
这些问题都需要能够逻辑自恰，才能够从一个想法变成一个商业产品。推演以上问题的方法论就是商业画布。
如商业画布图中所示，商业画布由以下九个模块构成，我们在描述这些模块的时候，为了更进一步理解，以某负责人想做一款孩子的积木玩具的分析为例：
1、客户细分。
客户细分是你的产品所要接触和服务的对象，价值主张画布中的客户洞察则从不同角度可以详细描述其客户。
以积木为例：
积木的客户细分是父母与孩子，产品选定他们作为服务对象；
客户工作是需要父母需要陪同孩子，或者孩子一个人独处；
客户的痛点是孩子要能够喜欢，最好能开发脑力；
客户的收获是父母可以解放自己，孩子可以开心，还能开发脑力。
2、价值主张。
价值主张是为客户提供的产品与服务，价值主张画布中的价值地图详细描述其构成。
以积木为例：
产品与服务是提供造型可爱、组合方便的积木与教程说明；
解痛药是通过造型可以孩子愿意接受和喜欢，通过教程可以让孩子和父母可以迅速上手和搭建多种模型；
增值引擎是孩子开心与成长，父母解放。
3、渠道通路。
渠道通路是用来连接客户与产品的途径。
以积木为例：
产品是通过线下门店与线上商城连接到顾客，所以其渠道通路就是线下门店与线上商城；
4、客户关系。
客户关系是指产品与客户之间的关系类型。
以积木为例：
一般积木玩具都是单独的，所以积木与客户关系是一次性的关系；而如果一个玩具店销售多种积木或者玩具，那么与客户关系就是一个中长期关系；如果还要时不时和父母沟通教程或者分享新的搭建方案，那就是一个伙伴型或者教练型关系。
5、核心资源。
核心资源是指你所具备的优势，也是用来解释为什么今天你可以做这个事，或者在推演时可以反推需要有哪些资源今天才能做得了这个事情。
以积木为例：
作为品牌方，你有大量商场门店是核心资源；你在玩具行业经营多年是核心资源；工厂或者个人所在地方是源头基地是核心资源；甚至或者品牌方财大气粗就是有钱又或者就是无比热爱，都是优势。
6、关键活动。
关键活动是指所提供产品能够应用需要做的核心事项。事项的粒度可粗可细，但这些事项决定着项目能不能成功，甚至能不能开始。
以积木为例，关键活动至少有以下几项：
一、生产产品。这里面包括设计图纸、开设磨具、自建生产线或者寻找合作伙伴代工生产。
二、拓展销售网点。自营需要租赁门面、装修；找代理商加盟需要制定加盟策略、推广、签约。
三、广告投放。为了吸引消费者，需要做海报、做易拉宝给到经销商，甚至还会在媒体投放广告。
四、教程制作。为了便于大家上手，将积木搭建成型的方法与最终成品团案制作教程。
7、重要伙伴。
重要伙伴是指在这个产品或者服务所依赖的内外部对象，这些对象促进项目发展。
以积木为例，重要伙伴至少有以下几类：
一、工厂。
这些工厂决定产品质量、产品生产时效、产品成本、产品损耗等等。
二、商场。
商场决定门店位置、租赁成本、活动效果等等。
三、物料提供方。
物料提供方影响着商品包装、宣传资料的样式、成本。
四、代理商。
代理商贡献着产品销量与利润。
8、成本。
成本包括成本结构、成本金额等远期与近期的可见或不可见的支出。比如金钱是可见的成本、人脉的消耗是不可见的支付。
以积木为例：
成本有代工成本、设计成本、门店成本、人力成本、营销费用、代理商激励成本。
前期金额预计在50万以内。
9、收入。
收入包括收入结构、收入金额等远期与近期的可见或不可见的收入。比如金钱是可见的收入、员工满足感或者家长关系的建立、人脉的增加是不可见的收入。
以积木为例：
收入有销售积木的收入以及代理商的加盟费。
这就是“价值主张画布”与“商业模式画布”，通过九个模块去推演一个项目的靠谱性，不再是“拍脑袋”进行决策，去尽可能增加项目的成功率。
这个工具不仅可以对项目进行推演，也可以对我们个人的职业目标去进行推演。
比如你想在跳槽到某个心仪公司，你可以把你自己就当做一个商业产品。
去思考你的核心能力是什么（核心资源）？
你可以做出什么样的贡献（价值主张）？
你要搞定的老板或者关键人是谁（客户细分）？
你打算和他们建立怎么样的关系（客户关系）？
需要找到哪些途径才能接触到这些人（渠道通路）？
为了做成这件事，你要准备什么(关键活动)？
为了达成这件事，这个过程你会涉及或者起作用的人是哪些（重要伙伴）？
为了做这件事，不管是自我学习还是请客吃饭，也不管是投入时间还是付出金钱，需要投入的成本有哪些（成本）？
如果做成这件事，个人可以获得什么收益（收入）？
大家可以试试找个商品或者自己有哪些想做的事，运用“价值主张画布”与“商业模式画布”去分析成不成。