预算管理：由“分解你的资源而非指标”想到预算指标的分解
孙波在《分解你的资源而非指标》一文中，提出公司层面绩效分解面临的几个问题：
1、来自业务部门的抵触：“分解的目标根本就没法完成，有什么实际意义”；“分解目标就是各个部门在那里扯皮，最后就是个互相妥协的结果，真干的时候和目标没有什么关系”
2、人力资源部门的苦楚：“每年的绩效指标分解麻烦死了，天天谈判，业务部门总是谈条件“；“绩效落地得不到其他职能或业务部门的支持，大家对绩效考核没有积极性，我们的绩效很难落地”；“年底考评结果大家都不满意，每个人都有自己的理由，特别是业务部门对我们的考评结果质疑更大”；“我们很苦恼，也很困惑，绩效管理应该怎么做才能真正起到作用并切实落地”。
看到这些问题，联想到多年预算管理过程中所面对的问题，感同身受。
看看利润中心预算指标的分解，究竟问题在哪里。
不论采用什么样的预算指标核定方法，你想尽一切办法，换着法儿的想让预算指标核定的方法更科学、更有依据，却从来没有达到过目标。
总是有人提出指标不合理，且提出各种光明正大的理由来支持预算指标不合理的观点。
一向认为财务管理的核心是利益分配问题。站在传统的经济学假设和对人性的判断，所有人都是趋利避害，希望自己利益最大化的，所以，只要存在企业整体利益与个体利益不一致时，必然会存在矛盾，绩效或者预算指标分解下达，必然是一个相互博弈的过程。
当老板的总希望员工站在老板的角度思考问题，这本身就是矛盾的。
除非利益一致，否则很难调和。
从成本管理的角度，只能想办法让矛盾更小，平衡绩效管理的成本和效益，减少管理过程中的摩擦和成本，这才是可行的思路。
做预算管理创造的效益，大于预算管理带来的成本增加，这才是预算管理值得去做的前提。
这是永恒不变的真理。
暂且抛开绩效机制或者股权机制，只看过程管理，预算管理指标究竟如何分配，才能管理成本相对较小，符合成本效益原则呢？
很多时候，我们为了讲清楚一个问题，总是需要明确一下前提，否则需要考虑的因素太多，容易纠缠不清。
讨论预算指标分解方法和方式，先明确一下，预算指标和预算管理要发挥作用（或者说整体成本效益衡量优化）的几个前提：
1、绩效机制和激励制度：组织首先要解决基本的多劳多得问题，具备基本的正向激励制度，保证付出体力劳动、智力劳动或者具有其他资源并在组织创造价值的过程中发挥相应作用的不同人员的回报与付出相匹配，而不是干多干少一样、做好做坏一样、贡献大小一样。
2、股权结构和激励制度：组织成长最终用体现在企业的价值上，很多时候体现在股权价值上，一定程度的股权激励和合理的结构安排，能够让做出贡献的人员得到良好的预期和最终实现个人的价值。
3、公司管理成熟程度：预算管理以及指标分解方式与公司管理成熟程度直接相关，初创或者存在市场前景不稳定、战略方向不明确、管理体系不健全等问题的公司，预算管理和指标分解需要逐步推动，不断完善，不宜一步到位。
预算管理是一项系统工程，目标是保障战略落地，实施预算管理必须综合考虑相关影响因素。
预算指标分解工作是预算管理的一环，需要在整个系统下考虑。
在明确这些问题的基础上，为了保证整体利益，为了实现共同目标，如何分解任务，需要考虑清楚方法。
首先一点，需要明确总体目标，总体目标是围绕公司发展愿景确定的战略的阶段性要求，是企业持续发展的量化要求。
明确的目标，能够指引各责任中心的方向，能够让各责任中心知道自己在总体要求下，需要根据自己的定位、资源去明确自己的方向和目标。
在预算管理过程中，通常都是滚动分析市场变化，根据战略要求测算和初步确定总体目标，向下级责任单位通报战略要求的总体目标和要求，由下级责任单位结合资源，动态分析和测算可实现目标、挑战目标等，与预算下达单位沟通预算目标。
其中，市场规模和所占份额的估计，产品利润水平的估计，开发产品和市场所需各种资源的匹配，提升管理能力的投入等等，需要有合理的预判，并依据战略要求测算预算目标。
预算下达单位需要综合平衡各责任单位反馈的可实现目标和挑战目标，考虑总体目标的可实现性和结构性调整，以及预防措施等。
这是“自上而下和自下而上”的第一个循环的沟通。
这一步的目的是统一大的方向目标，保证方向一致。预算责任单位需要在大的框架下，结合自己的资源充分考虑实际情况，向上反馈和争取资源。
不过，不要忘记，在利益永远不可能一直的前提下，总体目标和分解目标的沟通必然存在矛盾。我们强调沟通和反馈的目的是增进相互的理解，尽可能减少矛盾，而不是根除矛盾。
让矛盾更小的方法是尽可能统一利益和分配好利益。做好绩效和股权安排。
第一个沟通过程必须充分，确保上下级单位能够对市场和总体目标有一个统一的认识。
第二个方面需要做的是明确和统一关键的标准。
比如刚刚提到的产品的利润率（或者毛利率），在一定市场规模和份额情况下，产品利润率标准是多少，相应的收入变化后，产品利润率是多少；比如研发投入的比例；比如管理费用的结构，变动性费用的占比，等等。
当然，其中需要考虑完成相应预算目标，可以实现的绩效奖励。这个数据直接影响成本费用和利润结果。
这些具体标准，是决定预算具体指标的参照标准。
一定的战略发展要求，最终落实在预算上，体现的是资源的匹配，相应的标准，即在一定程度上体现的价值创造与资源匹配的逻辑关系。
没有资源的跟进，片面追求规模、效益的增长，是不现实。
在市场情况发生变化等影响因素后，对预算指标的影响可以量化分析影响因素，可以溯源分析。
同时，如果因为不可控因素导致的重大影响，可以有依据的调整最终的预算指标。
第三，在综合平衡的基础上，下达预算分解指标，并明确相应标准，由下级预算责任单位在内部平衡和分解落实预算指标的基础上，与预算下达单位沟通并正式反馈最终预算。
这一步最终确定预算指标和相应的详细预算。
这是“自上而下和自下而上”的第二个循环。这个环节，需要向上保证。
这个环节，最关键的问题是围绕上级下达的指标，要落实行动计划，确保指标能够完成。
预算下达单位综合平衡后的预算指标，已经具有一定的强制性。当然，这应该是经过反复论证和详细分析后的结果。
如果有哪个单位坚持无法完成，那就需要调整资源安排或者调整管理人员了。
指标完不成，影响大局，绩效奖励削减，或者该撤职调换的撤职调换，是没有什么争议的。
指标分解时，没有勇气领取任务，实际执行时，更不能指望发生什么突然的惊喜。
当然，如果在实际执行时，确实出现了预算责任单位曾经提出的问题，并严重影响到预算指标的完成，需要上下级单位及时沟通，调整预算指标。
不过也同样存在预算下达单位提出调整的情况，减利因素和增利因素是都可能出现的。
比如，某一项预算没有考虑的资产处置的营业外收入。这种增利因素，与绩效很可能无关。
这是预算管理程序问题，以保证预算管理的一定程度的灵活性。