一线销售推广不力，问题出在哪？
专栏作者/安心
一枚新晋医药自媒体人，经营视频号“安心会客厅”，公众号“E药智研”
销售学术推广效果不佳，多个部门都需反思并做出改变。
医药公司一线代表可以真正进行学术推广的人其实并不多，这是由来已久且众所周知的事情，长期以来，一句简单的“代表能力不行”，让一线销售人员背“锅”久矣。
但是，这个“锅”真的就该让销售代表来背吗？
医药营销是一个十分复杂的过程，医学部首先制定出产品的医学策略，在此基础上市场部制定市场策略和市场推广活动，并根据细分市场、关键信息来制定产品的推广材料。
另一方面，人事部招聘医药代表，培训部对新代表进行销售技巧培训，医学部、市场部对其进行疾病、产品知识培训，培训合格的代表在直线经理的指导下执行市场项目及推广活动，将产品关键信息传递给医生，最终完成公司的业绩。
可以看到，在“一名能够进行学术推广的代表”的生产过程中涉及到了人事、培训、医学、市场、销售等多个部门的共同参与，因此最后的产品不好，其实是各个部门都应该反思的问题。
在招聘环节就应该做出改变
人事部掌管着一个公司人员进出的钥匙。
但是，人事部在很多医药人员的招聘中，出场并不多，只负责和猎头、招聘平台沟通，具体招人的则过程交给了招聘岗位的直线经理和二线经理。人事部门很多时候只负责在员工入职的时候帮忙办理相关手续而已。
但是一个公司的人力资源部门能给出的招聘、培养建议不应仅限于此。
我们常说，一个公司最珍贵的资源是人才。那么，人力资源部就是协助指导公司各部门选、用、育、留人才的责任部门，是提供人才解决方案的咨询部门。
因此，人力资源部门的人应该比业务部门的人更懂得业务，更懂得胜任每一个岗位的能力模型，更懂得如何激发一个人的潜力，更懂得人才在成长过程中需要怎样的支持！这些关于企业人事的专业知识都是需要人事部提供。
回到销售代表的招聘和培训上，人事部参与不多的主要原因是对于各业务部门的工作不了解，不知道胜任这些职位需要怎样的能力。
虽然说销售代表的职责是进行学术推广，但是目前情况下很大部分的销售代表是非医非药背景，因此，人事部在人员的培训方向和方法上应该给出建议，帮助销售代表更快更好地融入角色。做到因人制宜和因事制宜。
培训也应该有责任制
每一个在工作中抱怨学术推广没用的销售，都是不会正确进行学术推广的销售。
尽管他们可能已经参加过了若干次疾病产品、销售技巧的培训，但是一旦回到现实中他仍然不知道如何使用。
究其根本，还是因为他们不懂疾病、不懂产品，导致他们无法和医生进行临床治疗方面的沟通，即使最初鼓起勇气沟通过一两次，但是被医生以深层次的问题质疑后，他们无法应对，然后彻底放弃学术推广这条路。
从这个结果来看，是不是我们花了大量时间和金钱开展的培训并没有成效？
回答这个问题之前，我们先来回顾一下目前的培训的特点——经过培训的大部分销售仍然无法理解疾病产品知识，他们也许能通过考试，但是无法掌握和运用。原因是他们没有医学背景，但是培训的方法却在以他们有一定医学背景的前提下进行的。
但是，如果我们把这种培训当成一个有深度的科普来进行，可能会取得更好的效果。这方面，可以参考“混子哥”、“丁香医生”、“腾讯医典”等科普大号传递信息的方式，或者是国外一些媒体、纪录片：从实际生活中人们遇到的困难引入疾病，再配合各种形象的影像演示来展现整个疾病发生过程。
这样，就降低了理解的门槛。展现在学员脑海里的不再是一个奇形怪状的陌生结构，而是以形象生动的形式首先从个体的层面理解一个病，再逐步深入。这样会更适合初学者入门。
另外一个关于培训的问题，是目前的培训的主要集中在知识和技能方面，而不是解决问题的逻辑和方法论，没有触达现象背后的本质。这就很容易造成销售代表知其然不知其所以然，直接导致在实际工作中缺乏应变能力而导致执行力的下降。
比如新接触一个疾病和产品，销售代表应该如何去搭建自己的知识体系，如何从个体层面到系统、器官、分子层面去了解疾病？这个方法论没有人去教授，因此销售代表们每次面临一个新的领域时，都很难自驱学习。
还有一些基本的内容也在培训的时候遗漏了，比如如何查阅文献（这是一个要做学术推广的人必须掌握的技能）；一套幻灯片的整体逻辑是怎样的；一个领域内的学术机构有哪些；各级医疗机构的分类，医生的职业发展等，这信息传递给销售后，更有助于他们临床工作的开展。
再来说我们目前的培训组织都是集中式的、片段式的、没有跟进的学习，一旦回到区域，知识和技能都交还给了老师。这主要是没有人跟进是否实际运用，地区经理的辅导频率、能力不足，而其他部门也没有持续跟进。
很多公司采用考试、竞赛等方式来督促销售部提高对知识技能的重视，但是这对于实际工作的作用还是有限，这其中还有个原因是当代表在现实中进行学术推广时，遇到的问题无人指导。
一个代表对疾病产品知识的不理解、对销售技巧的不掌握，这都是培训、辅导无效，严格来说都是老师的责任——培训部、医学部、市场部、销售经理都应该承担责任，都应该共同去思考怎么样可以提升培训的质量。
而这当中培训部更是有责任指导和协助其他部门采用更好的培训技巧去教授学员——无论是知识的表达手法还是授课技巧、跟进方式，关于教学方面的改进培训部责无旁贷！
学术推广材料、工具还需更友好
不久前，我的视频号“安心会客厅”的一位粉丝问我“如何把科室会幻灯片讲好”，让我意外的是，他是国内某上市公司的销售，在我的印象里这样级别的公司，其各类体系应该是很完善的，但是这个认知在我看到他们的科室会幻灯片时戛然而止：
PPT有40-50页——可能产品经理的初衷是提供一个“资料库”让销售代表根据需要自己组片子，但是多数代表没有足够的耐心和能力；
片子之间逻辑性不强——片子之间没有严密的逻辑，有些片子主题还是重复的；
医学研究没有交代背景——很多研究没有交代其时间、国家区域、试验类型、入组人数、试验终点等相关细节，也没有关于一些试验方式、评估方式、图表解读的解释，也没有附上幻灯解说词，很多页面就只有两个表格或图表，我看了之后觉得只有看原文才知道这些试验的具体内容，更不要说非医非药背景的一线代表了。
这样的推广资料对于销售代表来说真的太不友好。可以肯定的是，这位产品经理没有考虑到销售的接受能力。
这样的例子同样也发生在DA上，DA也要求讲一个逻辑严谨的故事，依靠医学证据来证明和传递产品的关键信息，但是很多DA只是数据的堆砌，缺少逻辑联系，一看就让人没有了阅读的欲望，也难怪代表带到科室以后沦为“垫盒饭”的命运。
这些都是我们应该去思考的地方，如果是科室会幻灯，由销售代表来讲解，那么片子就不能太长，难度不能太大，产品经理应该准备好解说词或者提前培训，保证同事的理解。
毕竟，销售部是市场部、医学部的手脚；市场部、医学部是销售部的大脑，只有默契合作才能达到共同的目标。
总而言之，医药公司的学术推广是一个系统的工程，往大来说公司的每一个部门都在为如何更好地销售产品而努力，所以当学术推广出现问题的时候也需要大家一起来反思、讨论，共同找出解决方案。
公司内部对待销售的时候，也要用到一种“用户思维”，所设计的工具、流程都要符合销售的实际情况，能够被他们掌握，这算是达到了合格线，否则只是外表精巧的敷衍，没有实际的价值。
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