有个朋友是做技术研发的，年初小组领导刚刚被提拔，于是他觉得自己会是顺理成章的上位。空降就空降吧，但偏偏这位领导的业务业务水平，平平淡淡，毫无出奇。然而，对于做技术的人来说，通常会有一个误解：只要技术水平高，就可以理所当然的走入管理岗。无论是大领导，还是小领导，走到领导这个层级，最看重的其实还不是专业能力，更重要的在于知人善任、团队管理、资源协调等。我在做管理咨询的时候，跟过两个项目经理，两个经理的风格完全不同。李经理，综合能力比较强，无论项目组输出的成果如何，他都能够与客户进行斡旋沟通，最终使得客户不仅认可了咨询成果，同时还能拿到后续项目。王经理，专业能力比较强，无论项目大小，能够迅速搭建内容框架，然后快速分工，完成成果输出。我们的成果总是很快能够完成，但成果经常被客户打回来重新调整优化，过程特别累心劳力。甚至改了好几稿，最后客户说：“我还是觉得第一稿好。”作为技术骨干，只要能够明确要求，按照规定时间，完成技术攻关，输出成果就好。作为中层管理，不仅要向下管理，同时要向上管理，内外组织协调，完成组织目标。作为企业高管，要有战略思维，具备顶层设计能力，激发组织活力，释放管理效能。不同层级，对我们的能力要求是不一样的，要理解这棵职场技能树。向上走，你可以不具备解决问题的能力，但要有能够找到解决问题人的能力。如果你想往上走，就去对标一下，看看自己与目标岗位的匹配性。《稀缺》里说，当我们的宽带被自己的关注度所占用时，就很难去关注宽带之外的东西。觉得上司专业能力应该比自己强，这是很多职场人的一大误解。有的只会发号施令、靠职位压人；有的能够搭建平台，帮助个人成长；有的只是过度放权，无为而治。
他能够跟上组织的发展，能够为团队发展创造机会，并且能够为团队成功创造环境和条件。把合适的人放到合适的岗位上，让你做的事情有意义、有价值、不重复，能够协调资源帮你完成目标计划，能够帮助你做的更好。而且在成果汇报和业绩展示的时候，愿意将你推出去，为你输出职场影响力，让你有成为的机会。他自己本身能够在公司稳得住，愿意给下属犯错的机会，并且敢于为下属的错误承担责任。情绪稳定的领导可以为你输出安全感，进而激发你的创造性。
其实，无论是你的领导，还是你的伴侣，你的朋友，情绪稳定都可以作为一条衡量标准。
符合以上五个标准中的任意三个，就可以称得上一个好领导了。你的领导之所以能成为你的领导，一定有他的过人之处。比如，和潇姐组团做项目时，我在吭哧吭哧的加着班画着PPT，结果一旁的她在聊着QQ，你能体会我当时的心情吗？我关注的是项目成果都靠我输出，她关注的是如何对客户负责和对上沟通，我们的信息由于职位的不同，出现了认知偏差。我还亲眼看到过一个案例，有一个年纪轻轻的小伙子被提拔为部门领导，那些部门的元老面子上虽然过的去，但是背地里都表示不服气。只有年龄跟他差不多的小A和小C，兢兢业业的为他出谋划策，答疑解惑，还额外承担了一些难度较大的项目，帮助他平稳度过了适应期。新领导工作完成的越出色，越是能够得到上级的信任，整个团队的话语权也在公司越来越多。小A和小C，这两个人的发展自然也不错，都在当年被破格提拔了。所以，不如暂时放下心中的芥蒂，弥补领导的不足，发挥自己的优势，帮助领导平稳过度适应期。这样做，不仅可以发挥自己的长处，让自己在团队中有一席之地。同时，还可以培养与领导之间的信任力，建立自己的影响力，输出自己的稀缺力。职场信任是很难建立的，需要一个项目一个项目的打磨，一个事情一个事情的落地，一个日常一个日常的对接。这包括，工作成果很容易获得通过，有机会拿到具有高价值的项目，以及在犯错的时候很容易被原谅并给予二次机会，等等。然而，能不能做到这一点，关键还在于，能不能理解，职场每个阶段的技能树。我发现，我们很多人，容易掉入一个我行你不行的认知怪圈里，然后在饭桌上作为下酒菜。比如你看某某事，明明就应该这么做，但上司却听不进去，结果狼狈了吧？也有一些人，暗戳戳的表示不服气，于是在事情的落地上，也不那么用心用力。认为领导不专业，也看不出来其中的原委，能糊弄的就随便糊弄一下。暗中讽刺、嘲笑、埋怨上司的业务能力，这实际上是很多资深老人的一贯做法。但是你要想一下，如果你不很好的配合上级的节奏，故意选择拖延，或者提交一份差强人意的成果，不仅影响了自己技能的精进，同时也会在领导的团队谱上打上一个大大的问号。再退一万步说，到了二选一的时候，你以为组织会选择谁？放弃谁？培养一个业务骨干确实不容易，但是要培养一个好领导会更不容易。为啥是他，不是我？我跟这个职务的技能要求，还有哪些差距？
