合伙人机制推行失败的24个陷阱（十）激励少、无裂变（附案例）
合伙机制篇之“激励少、无裂变”
如果我的分享对您有帮助，请关注、评论、点赞和转发我们的文章，也欢迎您随时留言或私信交流，您的支持是我持续分享和创作的动力，谢谢。
上一篇文章
我们详细介绍了合伙人机制推行的第（九）个“陷阱”合伙模式篇之
“进入快、无责权”
文章强调合伙人机制包括六大机制：
进入机制、责权机制、激励机制、裂变机制、文化机制、退出机制
在设计合伙机制时
首先要设计完善的进入机制和责权机制，否则会导致：
1、合伙组织形式不清晰：
没有设计公司和合伙人合伙后的组织形式，导致合伙人合伙后项目运作不顺畅；
2、进入人员不全面：
没有包括所有对合伙项目有关键影响的岗位或人员
3、无法选对合伙人：
没有设计合伙人的选拔机制，导致合伙人进入后无法胜任或不符合要求临时退出的现象
4、合伙股权分配不合理：
进入人员的（虚拟）股权比例分配不合理，没有经过科学测算，导致关键的合伙人激励不够，其他合伙人出现激励过剩的情形
5、合伙人出资方式单一：
没有设计合伙人进入时的出资方式，合伙人因无法承担一次性出资导致合伙意愿降低
6、没有仪式感：
没有举办合伙人签约入伙仪式，影响合伙人对合伙身份的认同感
7、正式合伙后责权不清晰：
没有设计完善的责权机制、清晰界定责权利，导致合伙人仍然像合伙之前一样，需要事事请示才能开展工作
有兴趣的朋友可以关注本人头条号“叶中华讲合伙人”进行阅读
什么是合伙机制篇的 “激励少、无裂变”？
是指在设计合伙机制时，合伙人激励机制设计过于简单，没有设计合伙人自主裂变业务和自主裂变人才的机制
和“进入快、无责权”一样
“激励少、无裂变”也是大多数企业或个人自行设计合伙机制，很难避免的“陷阱”。
什么是激励机制和裂变机制
完善的激励机制设计包括短期激励和长期激励
短期激励一般以现金为主、非现金为辅
长期激励以非现金为主、现金为辅，长期激励的周期一般3-5年
成功的裂变机制必须达到三方面效果：
1、合伙人自主裂变
合伙人有自主裂变能力和意识，裂变激励回报大，裂变后的业务和合伙人关联度高
2、裂变业务
合伙人能自主裂变业务，一变二、二变四、四变无穷
3、裂变人员
合伙人裂变业务的同时，裂变人才（合伙人），满足裂变后业务的合伙经营。
合伙人自主裂变业务、自主裂变人才，将促使公司的业务快速扩张
陷入“激烈少、无裂变”的陷阱将直接导致合伙人动力不足和裂变失灵，主要表现为：
1、激励不足：
没有设计短期和长期多项目的激励组合，合伙人激励不足，无法找到合伙人或合伙人动力不足
2、分利过度：
分利项目少，单一激励项目分利过度，导致公司短期资金压力大，影响现金流和业务扩张
3、无法裂变：
没有设计裂变机制，合伙人无裂变激励，公司业务和人才无法裂变
4、裂变不足：
有裂变机制，但是没有设计裂变路径，没有配套裂变措施，导致裂变机制实施效果不大
在实际操作中，激励机制和裂变机制应该相互融合，才能发挥最大价值
举一个教培行业的真实案例：
这个客户处于快速成长和扩张期，教培行业也处在爆发期
属于典型的好行业、好企业
客户当时有直营分校200所，其中老分校120，新分校80，当前遇到的问题是，老分校业绩较好，但也有一定压力，新分校业绩不如老分校，平均业绩比老分校低30%，但客户仍然希望能抓住行业的爆发期快速扩张。
先来看需要解决的问题：
1、“平台”能力提升滞后期的激励机制设计问题：
新分校业绩比老分校低30%，说明总部“平台”对分校的赋能出现问题，总部“平台”赋能能力已不能满足新分校快速扩张和运营，赋能能力包括分校运营和校长培养两个方面，这一点几乎是所有快速扩张企业必须要面对的问题。但“平台”能力短期内无法快速提升。
2、如何利用合伙人裂变机制低风险快速扩张：
创始人想抓住行业爆发期快速扩张企业的理念正确，但在新开分校业绩不理想的情况下，如果不能利用合伙人裂变机制，自主裂变分校和校长，公司将面临两大风险，一是直营分校的投入风险、二是直营分校的倒闭风险，前一个风险可能导致公司的现金流会出现问题；后一个风险将会影响创始人和公司是否能抓住行业爆发期进行快速扩张的信心。
这两个风险相互关联，并且一个风险爆发必将引发另一个风险，一旦形成这种现象，则意味着公司将在行业爆发的红利期错失快速扩张的机会，陷入平庸，再次扩张将变得相对艰难。
如何在设计激励机制和裂变机制时解决上述问题，避免风险：
1、在“强平台”建设的滞后期，避免老分校业绩下降、提升新分校的业绩：
激励机制必须能为“强平台”建设争取时间，实现和分校业绩相关联人员的“自激励”，这样才能真正意义上的实现老分校和新分校业绩提升，因此公司必须大幅度提升整体激励力度，设计多种组合的激励项目：
1.1老分校方面：可以适当降低保底目标门槛，在设置增量目标的同时，设置对赌目标，达成对赌目标将会获得较大激励；
1.2新分校方面：设计带教激励，将业绩好的老分校的校长价值最大化，鼓励优秀老分校校长带教新分校，获得带教激励；
1.3将校长的晋升激励和老分校的达标情况及新分校的带教质量和数量挂钩，解决人才选拔中人为评估的弊端；
1.4利用对赌机制，设定总体业绩对赌目标，对赌成功和长期股权激励挂钩；
1.5确保区域管理人员成为合伙人，并成为激励机制的受益者。
2、抓住行业爆发期、裂变新分校
降低风险最有效的方法，就是将直营分校模式调整为合伙分校的模式，如此即降低投资风险，又能通过合伙人制最大限度的激发分校经营人员的潜力、解决分校经营和裂变的问题：
2.1鼓励优秀（要有评价标准）老分校校长利用裂变机制开新分校，这样老分校校长可获得裂变分红，也能解决公司培养校长不足的问题；
2.2鼓励优秀校长培养和裂变校长，最有效的人才培养方式一定是传、帮、带，优秀校长裂变的新校长，经过竞聘成功开新分校或成为老分校校长的，带教的优秀校长可获得新校长任职的新分校或老分校的长期分红或激励
2.3控制新开直营分校数量，大力发展裂变产生的新合伙分校，同时调整公司总部的盈利模式，将门店产生的部分利润用于设计激励组合，激励合伙人，公司短期内可适当提升管理费用占比，长期则依靠快速扩张收获资本增值。
通过上面的案例，我们可以发现有效的激励机制和裂变机制，既能有效解决老业务（分校）和新业务（分校）业绩提升和规模扩张的问题，还能有效降低企业的经营风险，同时由于老校长裂变出来的新校长首先是公司的员工，因此新的合伙分校也能避免传统的加盟模式下，总部对分校/分店的管控问题。
读合伙人机制推行的“陷阱”序列文章
助您避开合伙人机制推行的每一个“陷阱”,成功推行合伙人机制，找到对的的合伙人，快速聚合资源、扩大业务规模
总结一下
结合前面我们（九）篇连载
我们认为想要成功推行合伙人机制
首先，公司的创始人、老板要有梦想和发心，确定并坚持公司的长期目标，才能吸引志同道合的合伙人和公司合伙，文章链接：
其次，要明确公司的顶层设计，包括商业模式、战略规划和治理模式，树立合伙人和公司合伙的信心，文章链接：
第三，要根据顶层设计，做好强”平台”的规划，打造强“平台”，赋能合伙人快速做大业绩，文章链接：
第四，要善于和敢于利用“改变交易结构”的思维，快速整合内外部资源做强平台，使得合伙人很容易在平台上实现事业增值，实现合伙共赢，文章链接：
第五，要根据企业的不同发展阶段、合伙（对象）事业的现状设计不同的合伙模式，切忌“无模式、搞股权”合伙，文章链接：
第六，合伙模式设计、切忌“重短期、轻长期”，否则将面临公司发展缺乏远见，以及总体的合伙回报达不到合伙人期望的问题，文章链接：
第七，合伙模式设计，切忌“有增量、无方案”，否则就算我们的合伙模式是“增量分红模式”，也会面临合伙后无法实现增量的问题，文章链接：
第八，合伙模式设计，切忌“有经营、无股权”，否则会导致合伙人和公司合伙的意愿度降低，找不到好的合伙人，文章链接：
第九，合伙机制设计，切忌“进入快、无责权”，否则会导致选不到、选不对合伙人，合伙人也会因权责不清无法自主经营合伙项目，文章链接
下一篇文章，我将继续为大家介绍“合伙人机制推行失败的24个“陷阱”（十一）合伙机制篇之
“无文化、缺精神”
关注我，助您成为合伙人机制推行“高手”，避开合伙人机制的推行“陷阱”
我是叶中华讲合伙人，一名曾在某内衣和酒店连锁龙头企业任职人力资源高管的80后，作为国内较早一批专业研究和设计合伙人机制的创业者，和团队一起设计和辅导了众多服装、餐饮、美容、教育连锁企业、外贸和跨境电商企业以及生产制造、贸易类企业的合伙人机制。
本文章由叶中华讲合伙人原创，转载请注明出处，禁止挪作他用。