网点公司的风控管理

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前言：

很多网点公司认为现在谈风险控制管理是不是很扯蛋，实际上很多网点公司经营困难，就是因为没有事先对经营风险控制进行管理，讲简单了，很多网点公司在2014年～2016年两年间应该体验到价格战每年以0.5～0.8元往下降，但是，很多网点公司一直认为价格战会停止，总公司有政策，同行也不会价格战打到傻到不赚钱，因此，很多网点公司只看到眼前的利润收益，并没有进行长期经营风险管理。

为什么网点公司会忽视经营风险管理，答案就在加盟制中网点公司有一种“网点倒了网络会救”的心态，首先是总公司不会让网点倒，总公司要确保网络覆盖竞争力，然后是上市后网点倒闭影响股价，最后是总公司必须为“加盟商”的服务产品定价负责，讲简单了，确保网点销售必须有利润。

实际上2014年～2016年两年的价格战降幅0.5～0.8元为例，2014年的淘系快递费平均在6元，从2014～2020年共计7年，按每年降0.6元计算总共降了4.2元，也就是说2020年价格战打到1.8元也在意料之中。

现在讲这个大道理已经是尽人皆知，但是，2019年～2020年的价格战导致的“降派费与快递费”双降，仍然把华东，华南，以外的的网点公司打了个措手不及，包括西北，西南，东北，华北，华中，大部分地区，主要以派件为主的地区，那么，这些地区怎么办，就是做好风险管控，下面作三个分享。

PART

01

管理财务风险

引导文：财务分为“统计财务”与“管理财务”两大类，统计财务是结果化财务，管理财务是过程化财务，统计财务讲数据正确，管理财务讲收支正确，讲的普通一点，统计财务要求财务流程帐目不出问题，管理财务要求测算每一项成本与利润的合理性。

统计财务也称为会计学，说白了，就是网点做账，把网点公司的发票等票据做成会计凭证，再登记入账，然后编制报表!其实质是，把已经发生的经营业务系统在核算一遍，以便报表使用者可以很清晰的看到网点公司的各项业务，各项资产的金额，已经本期实现的收益。

管理财务相比较统计财务，倾向于对资金在使用前和使用中的合理管理，当然也包括使用后的管理，讲简单了就是，学习如何使用网点公司的资金，如何筹集网点公司的资金(钱不周转的时候)，用完以后，反思一下这么用是否合理，每一项单票成本，每一个方案收支是否合理。

那么，统计财务与管理财务两者有什么联系呢，首先统计财务做的帐以及报表，是管理财务最重要的数据来源，管理财务分析大部分就是使用报表的数据，所以，统计财务必须懂管理财务，管理财务必须要懂统计财务。因为，两者很多时候是相互发现经营与管理问题的源头。】

评语：快递网点总是把收支盈亏当成财务风险管理，实际上网点公司收支盈亏并不是真正意义上的风险管理，网点公司的财务风险管理是对成本的合理性，成本的利润转化率，市场销售的利润筛选，方案的科学对比性，等等，因此，管理财务会对网点公司的经营产生规模性和持续性的影响。

简单的讲，管理财务就是确定行业操作成本0.1元，而网点公司操作成本0.14之间为什么产生差距，找到原因，并改善风险。

PART

02

运营管理风险

引导文：快递行业的运营思维可以把运营分为四大类，分别是：网络运营、产品运营、网点运营以及销售运营，下面分别说一下每类运营的工作职责。

网络运营：通过转运中心的布局建设形成转运中心对转运中心的物流路由对流集散，再由转运中心集散触达末端网点。

产品运营：是以时效成本模式吸引用户为主体，以服务用户、引导用户、活跃用户为核心工作的，走近用户是获取用户需求最直接的渠道。了解用户需要什么，才能更好地为用户服务，掌握自身用户的结构，并适当进行用户分级。用户运营在产品方向以及需求的制定中是非常重要的。

网点运营：网点运营是按照服务产品的时效成本模式进行的，既网点公司加盟商尊守产品流程规则进行揽派集散处理。

销售运营：销售运营就是通过一切可以利用的时效和成本为服务产品带来新增的手段。最主要的任务就是考虑如何花最少的钱带来最多的客户。销售运营主要包括价格、重量、区域、数量等等，主要涉及两个方面：一是拓展新的客户和产品，二是对现有的存量客户做日常维护，推进多层次销售。

评语：运营风险一般情况不易察觉，但是，网点公司进港件出仓过迟人人都知道会影响派件量，但是，很少有人去具体化计算，比如中通快递员日派件300单，早上8.10分已经离开操作场开始派，申通快递员日派件200单，早上9.10分才离开操作场开始派，很多人认为是件量多少的问题，实际上是派进港件的结束时间与操作效能影响了离开操作场的时间，申通业务员少派了一个小时，按1小时计算少派了24单，因此，运营的风险管理造成的损失按年度去算是惊人的。

PART

03

模式管理风险

引导文：网点管理模式是网点主体经营行为的一般方式，包括运营模式、经营模式、盈利模式等，是服务产品和市场客户之间的中介环节，具有一般性、简单性、重复性、结构性、稳定性、可操作性的特征。模式在实际运用中必须结合具体情况，实现一般性和特殊性的衔接并根据实际情况的变化随时调整要素与结构才有可操作性。

那么，为什么说当下的网点公司面临模式风险，简单的讲，比如很多网点仍然有很多承包区，比如少部分网点同行进行共配，等等，可以说直接产生了模式风险，

关键是网点公司想进行模式转换，想改又改不动，模式转换又称“方式转换”，意味着整体性的变革，涉及到价值观念、思维方式、学习过程和管理方式等多方面，是一项复杂的系统工程。

模式转换在实操中认为，企业成长到了一定阶段，企业原来的方式必须转换，模式转换的困难表现为一定的模式有相当一部分是存在于人们的头脑中的，具有潜意识特点。人们往往自觉或不自觉地受其支配，按照模式的支配行事。

评语：网点公司缺乏外来的一般舆论和观念的支持。对网点有意义的时机往往 是社会一般还没有认识到、一般观念不接受的时期，这一阶段，除少数人外，大部分 人很难理解为什么要转换和调整。

即使在网点负责人观念完全改变了以后，旧有的模式也并非立即失去作用，仍然可以维持一段时间，使人看不清转换的必要性。特别是在新的模式形成之前，旧有模式仍然会顽强地制造伤害成本。

结语：

当快递行业在价格战中的政策因素，派费，快递费，无限接近时，决定一个公司命运的始终是三个因素，首先是财务风险管控能力，运营风险改善能力，模式转换减弱风险能力，为什么说这三个能力是网点公司经营活力的成败，因为，这三种风险都无一例外的隐藏在习惯和理解之中不易察觉，在隐藏的状态下，网点负责人会认为是政策与市场价格出了问题，因此，以上三种风险管理造成的损失按年度去算，网点公司仍然是很稀有的。

END