你足够了解你的利益相关方吗？
虽然实施GJB5000的组织都知道要识别利益相关方，要对利益相关方活动进行跟踪，要协调利益相关方解决出现的问题，可是，具体实施起来，感觉利益相关方的跟踪如同鸡肋，食之无味，弃之可惜。
所以如此，大抵是因为对利益相关方对软件开发的影响认识还不够，甚至本来可以避免的一些问题，也会因为组织之前没有相关的经验，一些利益相关方的问题都已经司空见惯，并不觉得应该纠正。
比如，某些评审专家不能履约参加评审。这种事情很常见。
要让利益相关方的管理有意义，就要摆脱以前的管理思维定式。
了解利益相关方，做好利益相关方的管理，需要做好以下几件事：
识别利益相关方
软件开发的利益相关方有哪些？作为一个软件项目经理应当再清楚不过。软件开发的利益相关方无非就是对软件开发有着积极或消极影响的那些人。
对于实施GJB5000的组织来说，软件开发的利益相关方包括系统设计师（软件研制任务书的编写者）、型号项目技术负责人、项目计划管理者、项目质量管理者、软件项目组的部门领导、EPG、培训的组织者、生产部门、软件项目组等等。
确定各个利益相关方追求的目标
在识别出利益相关方之后，就要确定每个利益相关方所追求的目标。
每个利益相关方对于软件项目都有不同的诉求。比如，系统设计师追求的是编制的任务书具备一定质量，不要遗留太多的问题，对任务书的交付节点并不看重；项目计划管理者追求的是软件的开发进度不要耽误系统研制的进度；软件部门领导追求的目标是软件项目不要被管理部门抓住痛脚……
软件项目经理应当为每个利益相关方确定其追求的目标，并以此作为分析以平衡需求的依据；同时，软件项目经理也要根据这些目标，积极地与各个利益相关方进行沟通，促进利益相关方对项目的积极影响，降低其对项目的消极影响。
与利益相关方多多沟通和交流
在明确了每个利益相关方追求的目标之后，软件项目经理要积极地与各个利益相关方进行沟通，不能等到诸事临身才想起沟通。比如，一些参加重要评审的关键利益相关方，你不能等到评审的时候才去和人沟通，那就太晚了。
使软件开发过程始终与利益相关方的目标保持一致
一个成功的软件应当是满足所有利益相关方期望的。所以，软件项目经理要在整个开发过程中跟踪利益相关方的目标，并使得软件开发过程始终与利益相关方的目标保持一致。
PS：关于利益相关方计划是否包含软件项目组，在GJB5000B中已有定论，利益相关方计划和跟踪均指的是外部利益相关方。
总之，管理利益相关方既能确保软件开发过程顺利进行，又能帮助开发出满足所有利益相关方要求的成功的软件，是有其重要意义的。
这正是：
做好管理相关方，现实意义不寻常
既保开发顺利走，结果又能满各方
参考书目：成功软件开发方法——由外到内开发实践指南，作者：（美） Carl Kessler John Sweitzer著，出版社：机械工业出版社