潜进 | 如何运用三维业务观，快速解读龙湖地产运营管控体系的核心逻辑
万达与碧桂园管理体系的风行很大程度上缘起其独特的经营模式带来的短期规模狂飙，而引发同行的羡慕与鸡血式的抄袭，而龙湖则更多是缘于其长期的稳健经营引来同行的佩服与对标学习。
本文我们用承接前面《潜进丨房地产开发的三维业务观》那篇文章的思维架构，去解析一下：龙湖地产运营管控体系的核心逻辑。
龙湖地产的战略愿景——[空间即服务]。
特别抽象和互联网化的一句话，用龙湖地产自己给到的定义则是：以客户视角，以技术驱动，致力于城市空间营造与服务，通过数据化、智能化，做连接人与空间的未来企业。
龙湖CEO邵明晓也说过：现在的龙湖集团已经不是一个传统的地产公司，而是以科技支撑的服务公司。
但究其本质，其仍然是围绕房地产开发，为业主打造以科技服务见长的，高度协同的同心多元化产业链的公司，围绕地产开发业务，龙湖在业务支撑上还有商业运营、长租公寓和智慧服务三大板块，四个部分共同构成了龙湖地产的同心多元化产业链。
本文主要针对龙湖在地产开发板块的经营管理进行解读，并对智慧服务板块做概要介绍。
总体来讲，龙湖在地产开发和智慧服务板块的经营战略可以分别用“稳健经营”和“客户至上”来概括。
其稳健经营分别贯穿到它的规模、利润、投资、现金流和组织管理层面，客户至上则体现在科技服务和物业服务层面，并由此进一步穿透至更下一层的管控体系上，其整体的逻辑构架如下所示：
从2017年起龙湖地产对规模、利润增长及质量就已经形成了如下较为清晰的底线经营管控六原则，并严格落地执行：
原则1：只追求合理的销售规模增长。
龙湖只要求销售金额在10%以上的年复合增长率，且保持位于行业前十即可。
[稳健规模]龙湖2014-2018年合约销售金额及增长率
[稳健排名]龙湖2014-2018年合约销售金额排名
原则2：开发速度均衡，按部就班推计划，不刻意追求高周转。
例如龙湖地产在获地至开盘9个月即可以认定为快速开盘并设置激励，计划工期也不会考虑太多的穿插并串。
原则3：严控存货，把存货当癌症看待，不以堆货为手段实现规模。
例如龙湖的开工、供货集团须专项审批，严格控制存货及去化率。
原则4：严格遵守毛利润率底线控制25%。
保持毛利率控制在合理区间25%-30%，实际近五年毛利率指标均超过25%底线要求。
[稳健利润]龙湖2014-2018年核心利润增长情况
原则5：追求适度利润规模增长。
要求20%的核心净利润年复合增长率，其对利润规模的增长要求甚至超过了规模增长。
原则6：对利润的追求主导着龙湖地产的绩效考核体系。
其毛利润及权益后净利润成为龙湖绩效和效益考核的绝对核心。
稳健规模和利润的后盾本质上是其充沛的土地储备所带来的：龙湖的土储规模至少可满足未来5年的开发强度，当年销售金额不超过期初土储资源量的26%，且90%以上的土地储备位于一二线城市及都市圈，充沛优质的土地储备和腾挪空间是龙湖稳健经营管理的最强后盾。
龙湖地产2014-2018年土地储备情况一览表
体现稳健经营模式的第二点是它的稳健投资与现金流安全，这一点上龙湖以中海地产为学习榜样，在稳健投资及现金流安全经营管理方面遵循如下五个方面的原则：
原则1：坚定聚焦并深耕一、二线及五大都市圈。
其2018年90%以上的城市布局及土地储备集中在一、二线城市。虽在2017-2018年龙湖也尝试性的以产业打头机会性布局了三四五线城市的5个城市，但均为单城市单项目开发，后续也不再尝试。
原则2：买地资金坚持量入为出原则，拿地先管好资产负债表。
原则3：坚持净负债率底线原则，保证全年控制在50%-60%，半年控制在60-70%。其2014-2018年连续五年净负债率不高于60%，资产负债率不高于75%。
[稳健现金流]龙湖2014-2018年（净）资产负债率
原则4：坚持低成本融资原则，严控财务杠杆，几无信托及项目前融。其近五年借贷成本持续降低，至2017年起连续三年低于5%。
[稳健现金流]龙湖2014-2018年平均借贷成本一览
原则5：坚持有回款的签约，坚持对有效签约的考核，在2014-2017年连续4年回款率在90%以上，2018年保持在85%以上。
最后一点体现龙湖稳健经营模式的是扁平管理与龙湖PMO。
扁平化是龙湖组织管理始终坚持的准则，基于此两级管控+矩阵制与PMO+项目总负责制是龙湖组织管理的显著特色，其背后实质上是全面标准化给予的强力支撑。
龙湖是业内最早提出运营管理的企业之一，其诞生和发展均是大运营基因（运营部包括了研发、成本、招采、生产等强业务职能）。
基于大运营基因的传承，龙湖也是业内最早践行矩阵和PMO管理的企业，后为无数企业仿效。
然后，我们再看龙湖以客户至上为中心的经营管控模式。
这里核心要说的有三点：
其一是龙湖对客户服务质量和口碑的无限追求，这一点想必行业内外都有着非常深刻的认知；
其二是龙湖对内和对外服务的数字化和智慧化的追求，着重体现在其数字科技部的重视上；
其三则是龙湖客户至上的服务理念对地产开发的植入影响，其中最标志性的动作即龙湖的停止点检查。
三者之间相互影响，互成闭环，形成一体，其都指向一个共同的企业使命：善待你一生。
基于龙湖的战略及经营管理模式下的龙湖运营管理有着非常鲜明的个性，尤其与现金高周转和大运营盛行的主流模式相较而言，笔者总结了龙湖运营管理的九大特性，以供各位参考。
龙湖地产的计划普及率最广的应该就是其史上最全的全景计划，共计685个节点，但实则龙湖在应用时并非全部都用到，大部分的节点更多是作为一种专业参考用，其主要关注的仍然是它的主项计划，其全景计划构成有如下特点：
特点1：计划树以项目开发计划为主线铺排，综合管理类业务通常不用计划手段做强制性管控。
特点2：管控+指导与主项+专项：主项以公司目标管控为核心形成权限分级匹配管控，专项以业务执行为核心更倾向于业务标准化动作指导。
特点3：运营职能仅强制管控主项计划。
特点4：专业的计划专业管，职能自管控专项计划。
特点5：业务标准化是全景计划的最强大支撑。
龙湖计划管控力度虽有刚有柔但柔大于刚力道平和，究其本质其核心原因有二：
其一：稳健经营是其计划管控的核心指导；
其二：认定计划管理是工具与手段而非目的。
企业绩效文化以经营最终目标达成为纲，计划被认为只是经营达成的过程指标（所有的星级奖罚均被认定为过程奖罚）。
龙湖的计划决策只需要决策四大点：定位会+基础开工+首开开盘+交房，其余的主项计划节点均根据期量设置系统自动进行计划铺排，在根据实际情况调整后进行差异对比。
所谓期量，是以基准节点（或基准衍生节点）时间为基准进行前后置时间逻辑和业务逻辑的唯一设置。
龙湖计划铺排的逻辑，很好的解决了顺排计划单个节点多头前置的交叉逻辑，非常利于系统化。
龙湖逻辑的应用前提有两大方面：
一是应用颗粒度不宜太细（即计划节点不宜太多），否则期量无指导意义；
二是工期管理思想一定是底线管理，即不超过底线工期，即使实际可以提前也不强制。
在计划节点内容设置上，龙湖也充分在践行客户至上原则，以停止点检查为计划纽带，设置更偏重管控精细化与客诉风控。
统计可知，龙湖主项计划中停止点+内审点+风控点共计34个，占主项计划节点数比重高达37%。
龙湖整体计划节奏较为平顺，计划铺排按部就班，尤其总包要求有图招标有图定标的原则直接决定了龙湖的计划节奏，并与高周转企业形成非常鲜明的对比。
其本质原因有两点：
一是稳健经营原则，总包定标更重成本/风险可控；
二是项目大多位于一二线城市，无证管控严格。
因此总包定标底线管控规则也就是在项目定位会完成之前，总承包工程不应确定入围单位；一阶段启动会完成之前，大区总承包工程不应定标。
备注：龙湖标准工期模板为高层（18F）预售条件为主体结构1/3的模板，对标的某企业为某高周转房企。
绩效文化与考核导向是最能直接体现公司的企业管理风格和经营导向，结合龙湖的战略与经营管控模式，其在绩效考核方面有如下几方面特性：
特性1：绩效文化直至经营目标而非纠结过程，围绕规模、利润、现金流的直接指标做考核。
特性2：利润考核是绩效与效益考核的绝对主导，项目效益考核以权益后利润作为唯一指标，绩效考核超过55%权重直接与利润强挂钩，绩效考核中引入权益后利润规模系数。
特性3：注重存货控制，去化率+现房签约率权重比20%。
特性4：去化率考核有效签约，追求有回款的签约。有效签约额剔除了长期应收款对应签约的影响，ROIC考核指标采用回款口径的息税前利润，连续五年全集团综合回款率90%以上。
其中有效签约金额=实际签约金额-截止年末应收账款中已逾期但未超过90天的金额-截止年末应收账款中逾期超过90天的金额 * 2。
龙湖供销存管理以实现良性去化，健康库存为导向，以现房零库存，期房健康库存，小步快跑，以销定产，进行项目全周期货值管理，其在项目供销存管理有如下几个特性：
特性1：是结合去化情况严控供货。
其一：首开倒推原则，需满足首次开盘去化不低于60%来倒推首批供货量。
其二：非首期首组团供货，同分期中相同业态，前序组团该业态去化未完成50%，后序组团不得开工。
其三：集团运营管理部每月指定月度供货计划并回顾后三个月预计供货计划，禁止未列入计划擅自供货。
其四：年度供货总量，以完成年度签约任务为前提，按全新项目年度去化率不低于 70%，老盘新推年度去化不低于60%来倒推年度供货量。
特性2：现房存货重点管理。
将现房签约比引入平衡计分卡，并设置50-150万不等的高额专项奖罚。
现房存货定义：截止当前日期的已取得预售证且未售以及已售但款未齐，且已竣备的房源货值之和，其中，现房（竣备6个月以内），压力现房（竣备6-12个月），强压力现房（竣备12个月及以上）。
特性3：严格的全周期货值管理。
其一：以定位会、启动会、价格会、经营分析会等经营会议为重要管理工具进行供销存管理，详见后页。
其二：利润依然是全周期货值管理的主线，毛利率1%是货值变动的底线，并设置专项奖罚。
其三：认可动态变化，半年度/年度预算是启动会后整盘均价/货值调整的归口管理机制。
所谓全员预算管理，即半/年度预算编制是全员参与且是下而上又自上而下的穿透型预算，其有明显的五大特性：
特性1：全员参与预算过程，营销、成本、生产、人力行政、运营等主责职能即其他职能均深度参与到预算编制中。
特性2：运营统筹经营预算，运营负责销售计划(营销）、供销存结规划（生产运营）、成本支付（成本）三项费用（营销/人力行政/财务）等经营类预算的统筹编制。
特性3：财务主责财务预算，三大财务报表与资金收支表编制。
特性4：预算业务主流向自下而上。
特性5：城市公司预算只盘点现有资源，不涉及投资预算，也不会将投资不入年度考核。
作为计划运营时代的核心管理动作，龙湖的启动会管理，在行业内最为成熟，并被无数企业学习效仿。分析后其启动会遵循四个原则：
原则1：内外一致：外部一致性，对项目收益可能产生重大影响的方案，原则上应在启动会前与政府部门达成一致，否则不应召开启动会；内部一致性：成果通过后即成为项目操作基本法，团队应严格执行，如有重大变化，应通过变更进行确认。
原则2：承上启下，项目启动会中的关键运营指标原则上应达成投委会承诺的指标值。年度或半年预算原则上依据项目启动会成果进行分解，并满足启动会成果中的关键指标要求。
原则3：分级决策，启动会分三阶段召开，第1次的定位会主要是“定方向”；第2次的一阶段启动会“定指标、落标准”；第3次的二阶段启动会主要是“排风险、重推演”。
原则4：专业评审，在启动会前,各职能中心提前进行专业评审；正式上会时重点对评审结果、各项指标标准、各职能间的分歧、项目风险解决措施等进行决策；把最终集团层面的启动会开成决策会而非专业讨论会。
近几年行业对标之风盛行，但看到的更多是看到别人优秀的局部便照搬照抄，而根本没有分析到对标企业为何这种做，战略是什么，双方的战略是否契合，我们的企业是否有这样的基因，适不适合这种做，这就是思维架构上的局限。
用三维业务观的思维架构，看到双方的战略，以及战略之前的经营模式和管理体系，知其然知其所以然，战略求同存异，业务匹配适用，最终才能形成完美落地的对标借鉴。
希望本次的分析能够对各位有所帮助，欢迎各位在留言区进行留言与讨论！