终结争论!一文说清楚实践中经营和管理如何有机融合助力成功
彭剑锋 华夏基石集团董事长
来源 | 《华夏基石管理评论》ID：guanlizhisheng2015
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经营与管理
经营永远只能解决水烧到99度的问题，差的那一度，就是水烧不烧得开，要靠管理！完全没有管理的企业都活不长，所以管理是解决持续发展的问题，耐力的问题；经营解决的是活力、激情的问题，使企业有速度、有冲击力。
苗兆光：管理是经营衍生的命题，管理的基础是经营假设
一、西方管理学中并没有分开经营和管理
经营是在讲企业为什么活着、怎么活着；管理讲的是怎么活得更有质量、怎么活得更好。
二、管理是经营衍生的命题
经营要求管理简单的时候就需要简单，经营要求管理复杂的时候就需要复杂。
三、管理是投资，也是一种资源
中国企业在商业模式上的探索都是很有智慧的，但恰恰是因为没有管理，企业变得不可持续。
彭剑锋：在不同的成长阶段，对经营和管理的侧重不同
一、经营和管理是阴阳两极、一体两面
在中国人的思维里从来是二分法，凡事都是一分为二地看。
其他国家是很少把经营和管理分开的，换句话说，经营和管理的区别本身是一个伪命题。因为本来就是不可分的。从中国传统文化来讲，它也是阴阳两极、一体两面。所以正如老苗刚才所说的，在美国、日本的理论中其实是融为一体的，你中有我，我中有你。离开管理谈经营，不存在经营；离开经营谈管理，也不存在管理。
但我们为什么又习惯于分开呢？我觉得还是受阴阳文化的影响、八卦文化的影响。因为在中国人的思维里从来是二分法，凡事都是一分为二地看。而经营和管理在操作层面上、在思维的着力点上也可以分开来，我们很容易界定出什么叫经营、什么叫管理，尤其在操作层面上。
经营就像太极中的阳面一样，它需要茁壮成长，求机会、求发展。要思考我是谁，我为什么活着，我的存在价值是什么？依据这种价值的确立思考商业模式是什么、发展路径是什么。所以，经营追求的是机会的获取，更多的是从价值观层面、从战略层面、从商业模式层面上思考企业的问题。所以，它是有张力的，它的形态体现出一种张力。要解决这些命题，企业首先需要有活力。我们说一个企业经营能力强，就是说它能抓住机会、活力很强，充满激情、充满阳光。
管理就是阴面，阴是收敛的、理性的。经营更多是的要讲价值最大化、规模最大化，不断地求发展。而管理讲究投入多少、产出多少，是投入产出法则，用最小的投入获得最大的价值。所以，它的思维是收敛的，更需要理性，理性就需要讲规则，所以管理首先体现的是制度、流程。管理强调规则和秩序，强调不能逾规，这样使整个组织变得更理性、成本最低。
管理要解决的是核心能力的问题，我靠什么比别人成本更低、性价比更高？要做到这一点我就要节省成本，做到品质稳定、有秩序、有规则。制度就是冷冰冰的，法律和制度一定是无情的，一定是冷冰冰的，它也不需要洞悉人性。而经营要理解人性、了解人性，更多的是从人性层面来做。管理更多的是把人当工具,但到了经营层面就是目的。因为企业的目的是使人活得更好、价值创造力更大，调动人的内在潜能。但到了管理方面，你在这个岗位上该干什么就得干什么，就得遵守规则，使得你的投入产出成本最低。管理的核心是效率优先；经营的核心是效益优先。
二、在不同的成长阶段经营和管理的侧重不一样
经营重要还是管理重要，就是阴阳八卦的调整，在不断地相互促进的过程有所偏重。
虽然本质上就是阴阳两面。但从一个企业的成长来讲，在经营和管理之间，在企业不同的发展阶段侧重点是不一样的。比如说美国的企业为什么强大？美国人更关注战略、更关注价值观、使命层面的东西，所以美国的企业经营大于管理，更强调商业模式创新、强调战略、强调顺应大势。迈克尔·波特曾说，“日本是一个没有战略的国家”，他的意思就是说，日本人的思维是产业不重要、行业不重要，重要的是产品性价比更高、成本更低。所以，坏行业里有好企业，好行业里有坏企业，我只要做的比你优秀就好。也就是说，日本人不太注重战略层面的东西，更注重的是管理精细化、精益化。你看很多管理的理论基本上来自于日本，但是战略和商业模式基本上都来自于美国。
那么，在企业的不同成长阶段也是会对经营和管理有所侧重，按照施老师炜提出来的“企业成长五个阶段” （华夏基石创业阶段、机会成长阶段、系统成长阶段、分蘖成长阶段、整合成长阶段——编者注）来说，这五个阶段经营和战略都不一样，创业时期就是先活下来再说，根本不用谈管理。哪个企业在创业时期就搞一套管理制度，基本上是找死。我们经常开玩笑地说，为什么凡是学管理学学得好的人去创业，成功率就比较低呢？就是管理学知识学得太多了，只有管理思维，没有经营思维。创业阶段，企业最需要解决的是经营的问题、活下来的问题，创业时期只是把大的游戏规则定下来就可以了。
在企业的机会成长阶段也是经营优先。华为在1996、1997年的时候，是不计成本、不计代价抓经营的，当时内部规定是，能坐飞机的必须坐飞机、能住五星级酒店必须住五星级酒店，不允许省钱。为什么要这样？因为你还没有品牌，但你要扩张，就要不计代价的提高效率、抓住一切机会。发展到今天，华为内部称要“节省每一张纸”，经营要靠管理促，因为华为已经有十几万人了，每个人每天节约1块钱一天就是十几万元。也就是说，到这一阶段就要通过管理产生效益了。
到了系统成长阶段，企业就需要管理了，因为你有了资源，有了该管的东西了。管理本身是通过规范化、简单化、标准化提高效率、增加效益。到了系统成长阶段，就需要有管理，需要讲规则、讲秩序、讲理性，否则组织能力就形成不了。也就是说，机会成长阶段，企业以经营为主、管理为辅，到了系统成长阶段，经营和管理就要开始平衡了。但是，这并不等于管理要排在第一位，我认为企业始终是由经营托起的，因为企业始终是阳面的，是要始终充满活力的。
到了分蘖成长阶段，经营又很重要了，因为管理管的太死，又没有活力了，所以分蘖成长又需要经营主导，要寻找新的利润增长点。那到了整合成长阶段就又要抓管理，要建立公共管理平台和资源共享系统。
所以，经营重要还是管理重要，就是阴阳八卦的调整，在不断地相互促进的过程有所偏重。华为在1999—2004年这个阶段就是抓管理，强化流程化管理、制度化管理、组织化建设，在管理上下了很大的功夫，才使得经营不跑偏。否则的话，只有经营没有管理，最后经营就掉到沟里面去了。那时候任正非最有名的理论是：企业在高速成长过程中管理的链条被拉断了，就带动不了整列车，组织能力就起不来；组织能力起不来就是人治，老板就累。
我认为，任正非的伟大就在于他打造了一个伟大的组织，这个组织就是靠管理、靠流程、靠制度、靠机制。同时，他又保持了企业家的危机意识、自我批判精神，没有犯方向性的错误。管理这辆列车就把整个组织拉动了起来，火车头能带动整部列车，这就叫剑柄合一。经营和管理本来就是一把剑，没有柄就不成剑、光有柄没有剑也形不成一个利器。
在我看来，企业最重要的是经营而不是管理。我认为商业模式最重要、活力最重要；有活力、商业模式准确了，顺应了大势，企业乱一点都没关系。
企业需要不断地开拓新市场，所以经营需要有创新思维，需要有企业家精神，而管理是需要职业经理人的。所以，企业家更多的是抓经营，职业经理人更多的是回归到管理。
三、经营和管理其实应该是相互适应、相互服从
在中国目前来讲，绝大多数企业经营仍然是核心，发展是最重要的。
正常的情况是:战略确定下来以后，组织就要服务于战略。关键是现在的情况是，战略和组织是脱节的，不是服务于战略的。管理最终服务于经营目标，但问题是到了实际的操作层面，大家没有这么缜密的逻辑，就确实出现了很多企业家只顾经营、不顾管理，或者是只顾抓管理，忽视了战略、忽视了新的发展机遇。像海尔，相比于管理创新，它的商业模式创新可能就显得弱一些。而美的呢，哪有什么管理？就是搞经营，天天就琢磨商业模式，经营活动都是围绕着完成绩效目标进行的。
从科学的角度讲，经营和管理是一体化的，要么是上半身，要么是下半身，正常的情况肯定是上半身指挥下半身，经营就是大脑，管理就是四肢，手和脚要听大脑的。中国企业为什么有“残疾”？大脑和四肢是分裂的，因为中国的情况是有时候不需要大脑照样能活下去，所以中国绝大多数企业在某种意义上还是机会导向，不是组织导向、不是管理导向。所以，我一开始说经营和管理是一个伪命题，从理念上来说，它是不应该分开，但现实情况却又经常被分开，这时就产生了谁听谁的、谁服从谁的问题。
经营和管理其实应该是相互适应、相互服从的。但确实很多时候，管理是会牺牲短期的成长、牺牲内部活力的，因为你要改变人的很多习惯，要按制度、按流程办事，所以管理过度，确确实实是会牺牲效益、牺牲活力的。
我认为，在中国目前来讲，绝大多数企业经营仍然是核心，发展是最重要的。如果硬要把两者拆开来讲的话，经营是阳面、是主流，管理是服从于经营目标的，管理是为了使经营更具有成长性、更具有竞争力。但从企业的发展来讲，又要考虑到管理能不能跟上。企业说我就要发展、我有很多机会，可是管理跟不上、人才跟不上，那就得停下来，发展速度就不能这么快。就跟中国的经济GDP一样，发展到现在不可持续了，就得慢下来、稳一稳。中国很多企业之所以死了，就是因为没有管理，一味追求规模发展，忽视了有效成长、持续健康成长。
所谓紧扣经营抓管理是说,管理要有目的性，不能毫无目的的抓管理，那是本末倒置，那样的话背离了管理本身的目的。如果背离了经营，不能紧扣经营抓管理，管理就是无效的，就没有了目的，就是在谋财害命、就是浪费资源，这是管理的本质。管理肯定要服务于经营、服务于战略、服务于企业的发展目标，服务于企业的成长。
背离了经营目标管理，肯定就是成本了。从财务报表来看，很重要的一项就是管理费用。
四、经营永远只能解决水烧到99度的问题
差的那一度，就是水烧不烧得开要靠管理。
（一）管理的创新是70%的积累+30%的创新
首先，要真正把内部管理提升作为软实力，要舍得投钱，舍得投入。管理是一种软实力的投入，不能光把管理当成成本，这种投入是有价值的、有回报的，但是它又是看不见、摸不着的。我觉得中国企业现在的问题是大家都喜欢买土地、买机器设备，但是不舍得在人才和管理上投入。华为从1995年到现在，在咨询费上就花了200亿，这才打造了卓越组织、卓越的管理。
如果说给企业建议，首先还是从观念上需要改变，不要把管理当成成本，管理是能够产生巨大价值的资本投入。就像人才投入一样，不要嫌人才贵，花了高价钱请来的人只要能创造价值，他就是最便宜的人才；管理能服务于经营目的，这种投入就一定是有价值的，一定能转换成经营能力。管理和经营是可以互相转化的，不能截然分开。有些管理行为变成了经营的突破能力，有些经营的行为既在约束管理、规范管理，又在牵引管理、引导管理。所以，两者之间是相辅相成的。
其次，一定要清楚管理不是追时髦、赶时尚。中国企业最大的问题是把管理作为一种时尚，作为一种时髦，大家都喜欢追求创新、追求高大上。但实质上，管理是积累和沉淀、是持续改善，管理的创新是70%的积累+30%的创新，强调的是最优实践的总结经验，强调迭代创新，强调持续改善，在持续改善中不断完善。为什么说管理是一盘永远下不完的棋？因为没有哪个企业敢说它的管理水平是最好的。商业模式可以走到尽头，管理没有尽头，因为它本身就是一个持续改善、不断优化、不断迭代创新的过程。所以管理还要回归到科学管理，这是管理的基础。科学管理就是最优化、简单化、规范化、标准化、可复制。现在所谓数据化、智能化也是建立在科学化的基础上，所以管理不能赶时髦，它是实实在在的投入，需要每个员工、每个管理人员去践行，需要一点点地积累。
中国很多企业都是靠商业模式创新，但是管理确实很乱。前几天我们去了一个非常知名的互联网公司，发现就管理而言它跟华为比就差远了，可以说是天壤之别。但是它也在赚钱，也发展的很好，它是一点规矩也没有、一点秩序也没有，但它也在经营发展。它们是以高速增长化解了管理问题。但是，它毕竟只有十几年的生存史，如果这家企业要持续发展，要做成一个伟大的企业，它必须有自我变革精神，不断地去强化管理，如果管理做不好、跟不上，那它可能只是草莽英雄。所以，我认为经营永远只能解决99分的问题，差的那一度，就是水烧不烧得开，是要靠管理的。
（二）经营是保持活力，管理是培养耐力
管理从它本身来讲、从财务的角度来讲，它确实是成本；但是从成长、从经营的角度讲管理就是投资。你对管理投入的越多，越能产生价值，软实力越强，能使企业跑得更远。管理是提高了企业的耐力，经营是提高企业的速度、活力。
在中国做得比较成功的企业，管理水平也相对比较高。比如地产行业的万科、万达，万达的标准化管理水平很高，组织执行能力很强。华为、联想、海尔，管理水平都很高，中国的行业领先企业还是都体现了较高的管理水平。完全没有管理的企业都活不长，所以管理是解决持续发展的问题，耐力的问题；经营解决的是活力、激情的问题，使企业有速度、有冲击力。
做好管理其实最难，第一要付出。从管理活动来讲，它是成本，而且你还看不见，摸不着；第二需要持续改善。从人性的角度来讲，经营是张扬人的优点、潜能；管理是约束人的弱点、缺点，就是让人不爽的。而经营从某种程度上让人爽——我给你权利、给你市场，让你想怎么干就怎么干。管理就不一样了，管理是规范你的行为，让你不爽，所以管理有时候让人讨厌。但管理就需要冷冰冰、需要六亲不认，就因为这是原则，这是经营规则，你不这么做就得死，没得可选择。管理原则要有普适价值，但经营是靠创新，因为再好的经营模式做到一定程度就消亡了，所以没有太多的普适价值。经营需要个性化，管理需要标准化，你不按照这个标准来就没有效率。华为在这一点就很聪明，在管理上照抄照搬先进管理原则，讲究先僵化、固化，再优化，就是老老实实的学，老老实实的做，再根据发展阶段不断优化，而在经营思路上，华为的经营始终处于一种战略状态。
管理需要理性，而经营需要感性，感性就是要不断地变，要与众不同；管理是规范化、标准化、可复制，是克服人性的弱点；经营是彰显人性的潜能和优势。管理像个唠唠叨叨的老太太，要求这个、规劝那个，不招人待见；经营像个水灵灵的小姑娘，新鲜活泼，充满灵动性，让人欢喜。
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