终结争论!一文说清楚实践中经营和管理如何有机融合助力成功
彭剑锋 华夏基石集团董事长
来源 | 《华夏基石管理评论》ID:guanlizhisheng2015
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经营与管理
经营永远只能解决水烧到99度的问题,差的那一度,就是水烧不烧得开,要靠管理!完全没有管理的企业都活不长,所以管理是解决持续发展的问题,耐力的问题;经营解决的是活力、激情的问题,使企业有速度、有冲击力。
苗兆光:管理是经营衍生的命题,管理的基础是经营假设
一、西方管理学中并没有分开经营和管理
经营是在讲企业为什么活着、怎么活着;管理讲的是怎么活得更有质量、怎么活得更好。
二、管理是经营衍生的命题
经营要求管理简单的时候就需要简单,经营要求管理复杂的时候就需要复杂。
三、管理是投资,也是一种资源
中国企业在商业模式上的探索都是很有智慧的,但恰恰是因为没有管理,企业变得不可持续。
彭剑锋:在不同的成长阶段,对经营和管理的侧重不同
一、经营和管理是阴阳两极、一体两面
在中国人的思维里从来是二分法,凡事都是一分为二地看。
其他国家是很少把经营和管理分开的,换句话说,经营和管理的区别本身是一个伪命题。因为本来就是不可分的。从中国传统文化来讲,它也是阴阳两极、一体两面。所以正如老苗刚才所说的,在美国、日本的理论中其实是融为一体的,你中有我,我中有你。离开管理谈经营,不存在经营;离开经营谈管理,也不存在管理。
但我们为什么又习惯于分开呢?我觉得还是受阴阳文化的影响、八卦文化的影响。因为在中国人的思维里从来是二分法,凡事都是一分为二地看。而经营和管理在操作层面上、在思维的着力点上也可以分开来,我们很容易界定出什么叫经营、什么叫管理,尤其在操作层面上。
经营就像太极中的阳面一样,它需要茁壮成长,求机会、求发展。要思考我是谁,我为什么活着,我的存在价值是什么?依据这种价值的确立思考商业模式是什么、发展路径是什么。所以,经营追求的是机会的获取,更多的是从价值观层面、从战略层面、从商业模式层面上思考企业的问题。所以,它是有张力的,它的形态体现出一种张力。要解决这些命题,企业首先需要有活力。我们说一个企业经营能力强,就是说它能抓住机会、活力很强,充满激情、充满阳光。
管理就是阴面,阴是收敛的、理性的。经营更多是的要讲价值最大化、规模最大化,不断地求发展。而管理讲究投入多少、产出多少,是投入产出法则,用最小的投入获得最大的价值。所以,它的思维是收敛的,更需要理性,理性就需要讲规则,所以管理首先体现的是制度、流程。管理强调规则和秩序,强调不能逾规,这样使整个组织变得更理性、成本最低。
管理要解决的是核心能力的问题,我靠什么比别人成本更低、性价比更高?要做到这一点我就要节省成本,做到品质稳定、有秩序、有规则。制度就是冷冰冰的,法律和制度一定是无情的,一定是冷冰冰的,它也不需要洞悉人性。而经营要理解人性、了解人性,更多的是从人性层面来做。管理更多的是把人当工具,但到了经营层面就是目的。因为企业的目的是使人活得更好、价值创造力更大,调动人的内在潜能。但到了管理方面,你在这个岗位上该干什么就得干什么,就得遵守规则,使得你的投入产出成本最低。管理的核心是效率优先;经营的核心是效益优先。
二、在不同的成长阶段经营和管理的侧重不一样
经营重要还是管理重要,就是阴阳八卦的调整,在不断地相互促进的过程有所偏重。
虽然本质上就是阴阳两面。但从一个企业的成长来讲,在经营和管理之间,在企业不同的发展阶段侧重点是不一样的。比如说美国的企业为什么强大?美国人更关注战略、更关注价值观、使命层面的东西,所以美国的企业经营大于管理,更强调商业模式创新、强调战略、强调顺应大势。迈克尔·波特曾说,“日本是一个没有战略的国家”,他的意思就是说,日本人的思维是产业不重要、行业不重要,重要的是产品性价比更高、成本更低。所以,坏行业里有好企业,好行业里有坏企业,我只要做的比你优秀就好。也就是说,日本人不太注重战略层面的东西,更注重的是管理精细化、精益化。你看很多管理的理论基本上来自于日本,但是战略和商业模式基本上都来自于美国。
那么,在企业的不同成长阶段也是会对经营和管理有所侧重,按照施老师炜提出来的“企业成长五个阶段” (华夏基石创业阶段、机会成长阶段、系统成长阶段、分蘖成长阶段、整合成长阶段——编者注)来说,这五个阶段经营和战略都不一样,创业时期就是先活下来再说,根本不用谈管理。哪个企业在创业时期就搞一套管理制度,基本上是找死。我们经常开玩笑地说,为什么凡是学管理学学得好的人去创业,成功率就比较低呢?就是管理学知识学得太多了,只有管理思维,没有经营思维。创业阶段,企业最需要解决的是经营的问题、活下来的问题,创业时期只是把大的游戏规则定下来就可以了。
在企业的机会成长阶段也是经营优先。华为在1996、1997年的时候,是不计成本、不计代价抓经营的,当时内部规定是,能坐飞机的必须坐飞机、能住五星级酒店必须住五星级酒店,不允许省钱。为什么要这样?因为你还没有品牌,但你要扩张,就要不计代价的提高效率、抓住一切机会。发展到今天,华为内部称要“节省每一张纸”,经营要靠管理促,因为华为已经有十几万人了,每个人每天节约1块钱一天就是十几万元。也就是说,到这一阶段就要通过管理产生效益了。
到了系统成长阶段,企业就需要管理了,因为你有了资源,有了该管的东西了。管理本身是通过规范化、简单化、标准化提高效率、增加效益。到了系统成长阶段,就需要有管理,需要讲规则、讲秩序、讲理性,否则组织能力就形成不了。也就是说,机会成长阶段,企业以经营为主、管理为辅,到了系统成长阶段,经营和管理就要开始平衡了。但是,这并不等于管理要排在第一位,我认为企业始终是由经营托起的,因为企业始终是阳面的,是要始终充满活力的。
到了分蘖成长阶段,经营又很重要了,因为管理管的太死,又没有活力了,所以分蘖成长又需要经营主导,要寻找新的利润增长点。那到了整合成长阶段就又要抓管理,要建立公共管理平台和资源共享系统。
所以,经营重要还是管理重要,就是阴阳八卦的调整,在不断地相互促进的过程有所偏重。华为在1999—2004年这个阶段就是抓管理,强化流程化管理、制度化管理、组织化建设,在管理上下了很大的功夫,才使得经营不跑偏。否则的话,只有经营没有管理,最后经营就掉到沟里面去了。那时候任正非最有名的理论是:企业在高速成长过程中管理的链条被拉断了,就带动不了整列车,组织能力就起不来;组织能力起不来就是人治,老板就累。
我认为,任正非的伟大就在于他打造了一个伟大的组织,这个组织就是靠管理、靠流程、靠制度、靠机制。同时,他又保持了企业家的危机意识、自我批判精神,没有犯方向性的错误。管理这辆列车就把整个组织拉动了起来,火车头能带动整部列车,这就叫剑柄合一。经营和管理本来就是一把剑,没有柄就不成剑、光有柄没有剑也形不成一个利器。
在我看来,企业最重要的是经营而不是管理。我认为商业模式最重要、活力最重要;有活力、商业模式准确了,顺应了大势,企业乱一点都没关系。
企业需要不断地开拓新市场,所以经营需要有创新思维,需要有企业家精神,而管理是需要职业经理人的。所以,企业家更多的是抓经营,职业经理人更多的是回归到管理。
三、经营和管理其实应该是相互适应、相互服从
在中国目前来讲,绝大多数企业经营仍然是核心,发展是最重要的。
正常的情况是:战略确定下来以后,组织就要服务于战略。关键是现在的情况是,战略和组织是脱节的,不是服务于战略的。管理最终服务于经营目标,但问题是到了实际的操作层面,大家没有这么缜密的逻辑,就确实出现了很多企业家只顾经营、不顾管理,或者是只顾抓管理,忽视了战略、忽视了新的发展机遇。像海尔,相比于管理创新,它的商业模式创新可能就显得弱一些。而美的呢,哪有什么管理?就是搞经营,天天就琢磨商业模式,经营活动都是围绕着完成绩效目标进行的。
从科学的角度讲,经营和管理是一体化的,要么是上半身,要么是下半身,正常的情况肯定是上半身指挥下半身,经营就是大脑,管理就是四肢,手和脚要听大脑的。中国企业为什么有“残疾”?大脑和四肢是分裂的,因为中国的情况是有时候不需要大脑照样能活下去,所以中国绝大多数企业在某种意义上还是机会导向,不是组织导向、不是管理导向。所以,我一开始说经营和管理是一个伪命题,从理念上来说,它是不应该分开,但现实情况却又经常被分开,这时就产生了谁听谁的、谁服从谁的问题。
经营和管理其实应该是相互适应、相互服从的。但确实很多时候,管理是会牺牲短期的成长、牺牲内部活力的,因为你要改变人的很多习惯,要按制度、按流程办事,所以管理过度,确确实实是会牺牲效益、牺牲活力的。
我认为,在中国目前来讲,绝大多数企业经营仍然是核心,发展是最重要的。如果硬要把两者拆开来讲的话,经营是阳面、是主流,管理是服从于经营目标的,管理是为了使经营更具有成长性、更具有竞争力。但从企业的发展来讲,又要考虑到管理能不能跟上。企业说我就要发展、我有很多机会,可是管理跟不上、人才跟不上,那就得停下来,发展速度就不能这么快。就跟中国的经济GDP一样,发展到现在不可持续了,就得慢下来、稳一稳。中国很多企业之所以死了,就是因为没有管理,一味追求规模发展,忽视了有效成长、持续健康成长。
所谓紧扣经营抓管理是说,管理要有目的性,不能毫无目的的抓管理,那是本末倒置,那样的话背离了管理本身的目的。如果背离了经营,不能紧扣经营抓管理,管理就是无效的,就没有了目的,就是在谋财害命、就是浪费资源,这是管理的本质。管理肯定要服务于经营、服务于战略、服务于企业的发展目标,服务于企业的成长。
背离了经营目标管理,肯定就是成本了。从财务报表来看,很重要的一项就是管理费用。
四、经营永远只能解决水烧到99度的问题
差的那一度,就是水烧不烧得开要靠管理。
(一)管理的创新是70%的积累+30%的创新
首先,要真正把内部管理提升作为软实力,要舍得投钱,舍得投入。管理是一种软实力的投入,不能光把管理当成成本,这种投入是有价值的、有回报的,但是它又是看不见、摸不着的。我觉得中国企业现在的问题是大家都喜欢买土地、买机器设备,但是不舍得在人才和管理上投入。华为从1995年到现在,在咨询费上就花了200亿,这才打造了卓越组织、卓越的管理。
如果说给企业建议,首先还是从观念上需要改变,不要把管理当成成本,管理是能够产生巨大价值的资本投入。就像人才投入一样,不要嫌人才贵,花了高价钱请来的人只要能创造价值,他就是最便宜的人才;管理能服务于经营目的,这种投入就一定是有价值的,一定能转换成经营能力。管理和经营是可以互相转化的,不能截然分开。有些管理行为变成了经营的突破能力,有些经营的行为既在约束管理、规范管理,又在牵引管理、引导管理。所以,两者之间是相辅相成的。
其次,一定要清楚管理不是追时髦、赶时尚。中国企业最大的问题是把管理作为一种时尚,作为一种时髦,大家都喜欢追求创新、追求高大上。但实质上,管理是积累和沉淀、是持续改善,管理的创新是70%的积累+30%的创新,强调的是最优实践的总结经验,强调迭代创新,强调持续改善,在持续改善中不断完善。为什么说管理是一盘永远下不完的棋?因为没有哪个企业敢说它的管理水平是最好的。商业模式可以走到尽头,管理没有尽头,因为它本身就是一个持续改善、不断优化、不断迭代创新的过程。所以管理还要回归到科学管理,这是管理的基础。科学管理就是最优化、简单化、规范化、标准化、可复制。现在所谓数据化、智能化也是建立在科学化的基础上,所以管理不能赶时髦,它是实实在在的投入,需要每个员工、每个管理人员去践行,需要一点点地积累。
中国很多企业都是靠商业模式创新,但是管理确实很乱。前几天我们去了一个非常知名的互联网公司,发现就管理而言它跟华为比就差远了,可以说是天壤之别。但是它也在赚钱,也发展的很好,它是一点规矩也没有、一点秩序也没有,但它也在经营发展。它们是以高速增长化解了管理问题。但是,它毕竟只有十几年的生存史,如果这家企业要持续发展,要做成一个伟大的企业,它必须有自我变革精神,不断地去强化管理,如果管理做不好、跟不上,那它可能只是草莽英雄。所以,我认为经营永远只能解决99分的问题,差的那一度,就是水烧不烧得开,是要靠管理的。
(二)经营是保持活力,管理是培养耐力
管理从它本身来讲、从财务的角度来讲,它确实是成本;但是从成长、从经营的角度讲管理就是投资。你对管理投入的越多,越能产生价值,软实力越强,能使企业跑得更远。管理是提高了企业的耐力,经营是提高企业的速度、活力。
在中国做得比较成功的企业,管理水平也相对比较高。比如地产行业的万科、万达,万达的标准化管理水平很高,组织执行能力很强。华为、联想、海尔,管理水平都很高,中国的行业领先企业还是都体现了较高的管理水平。完全没有管理的企业都活不长,所以管理是解决持续发展的问题,耐力的问题;经营解决的是活力、激情的问题,使企业有速度、有冲击力。
做好管理其实最难,第一要付出。从管理活动来讲,它是成本,而且你还看不见,摸不着;第二需要持续改善。从人性的角度来讲,经营是张扬人的优点、潜能;管理是约束人的弱点、缺点,就是让人不爽的。而经营从某种程度上让人爽——我给你权利、给你市场,让你想怎么干就怎么干。管理就不一样了,管理是规范你的行为,让你不爽,所以管理有时候让人讨厌。但管理就需要冷冰冰、需要六亲不认,就因为这是原则,这是经营规则,你不这么做就得死,没得可选择。管理原则要有普适价值,但经营是靠创新,因为再好的经营模式做到一定程度就消亡了,所以没有太多的普适价值。经营需要个性化,管理需要标准化,你不按照这个标准来就没有效率。华为在这一点就很聪明,在管理上照抄照搬先进管理原则,讲究先僵化、固化,再优化,就是老老实实的学,老老实实的做,再根据发展阶段不断优化,而在经营思路上,华为的经营始终处于一种战略状态。
管理需要理性,而经营需要感性,感性就是要不断地变,要与众不同;管理是规范化、标准化、可复制,是克服人性的弱点;经营是彰显人性的潜能和优势。管理像个唠唠叨叨的老太太,要求这个、规劝那个,不招人待见;经营像个水灵灵的小姑娘,新鲜活泼,充满灵动性,让人欢喜。
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