错不起的经销商，选择可能比转型更重要！
转型，是这两年经销商群体最大的共识。但转向哪里，今天仍是经销商群体最大的迷茫。
2018年，转不转型不再是讨论项了，选择转向哪里才是关键。
01
经销商转型的理论可选项
从过往的讨论和实践来看，本质来讲各种转型经销商都必须自我革命，将传统商贸“四流合一”功能重新定位和选择后的专业化道路。
所以，想完全的无痛转型，基本是妄想。或有想加盟互联网巨头体系，或者跟风所谓新零售完成转型的，到年底一看，成为韭菜的几率不比中国股民低。
靠山山倒，靠人人跑。经销商自力更生转型的理论可选项，明晰之后大概只有左右两条。
向左是商流，加强营销能力，推广能力，成为“地头蛇”掌控市场；向右是服务，加强服务团队，升级为统仓统配服务商。
当然，仍有许多人想同时做大商流物流，原因能够理解，人性使然，但2017年中此类尝试无一不是黯然收场。
失败的原因不再赘述。我曾经问过一个经销商，你的订单会让这个城市另一家经销商送么？他说肯定不会，但同时却天真地认为其他经销商有将订单给他配送的可能。
《新经销》就曾给出建议，做商流不再做物流，做物流不再碰商流。
02
转型选择需要方向感
为什么转型的选择比转型更重要？因为今天你错不起。
两年前的转型成本不高，你有机会试错；今天都在谋求转型，选择的代价就很大，市场不会给你再选一次的机会。
有的经销商只是因为生意不赚钱，就想转型做服务，那他将更难赚到钱。这个时代已经没有好做的事情了。
拥抱互联网不是叫你把命根（商流）交给互联网公司，刀柄递给别人的结果往往自己先挨上别人顺手过来的一刀。
在焦虑的时候，又来个盲目选择，这不叫试错，叫试蠢。
转型选择首先需要方向感。方向在哪里？看未来几年什么将是稀缺的，且是你可以努力达到的，那就是方向。
未来稀缺的，一是线下的品牌推广能力，市场运营能力，或者叫链接的能力；二是线下专业的商业基础服务能力。
所以，商流有没有机会？有！物流有没有机会？有！是你的机会吗？未必！
03
向左还是向右，取决于核心能力
先看商流。中国90%的经销商一直都在不专业的路上，逼得大品牌们纷纷在中心城市直营终端，靠自己海量的一线业务员引单。
品牌商干成了保姆，经销商们也就心甘情愿地退化成了搬运工，赚起了基本不用动脑子的搬运费。不过现在品牌商能分给的“搬运费”越来越少了。
但品牌商这几年日子好过吗？也不好过。传统的大军团深度分销管理模式逐渐失效，人员成本逐年高升，快消行业2013年就进入了缓降通道。
前几年还撑着规模不敢裁员，但看看2017年，大量一线品牌一线队伍裁员都在20%以上！
遗留下来的市场网络需不需要接管？品牌在线下需不需要推广？那么多售点需不需要去链接？重点终端需不需要去占领？这会是多大的机会！
今后几年，将是专业营销公司最大的机会。品牌商们将逐渐还市场推广、一线管理、市场费用于渠道商，可是你准备好了吗？
经销商天然的本地优势和灵活的体制优势，如果将业务团队小型化，业务骨干合伙人化，公司聚焦于品牌推广、市场运营，是否有机会掌控市场，赚取可观利润而不是搬运工费用？
如果再将仓储、配送外包第三方服务公司，轻资产运作，同时仓配外包可以获得更便捷的融资通道，团队更精简、更专业，是否更有机会创造更高的单人产出？
再看物流，快消城配市场接下来一定是第三方服务迅速发展的时期，尤其在中心城市更是如此。
但与商流不同的是，第三方物流是标准化作业，一定是系统化、规模化优先；标准化、规模化的市场最后一定会走向集中。道路是否适合你自己，一定要三思而后行。
要深刻认识的是，第三方配送不等同于单纯的送货而已。某种意义上讲，它是大工业作业模式，要求的是系统化技术能力、大团队管理能力和标准化实施和复制能力。
万超帮团队从2015年就开始运作快消品同城仓配一体化，系统开发、市场招商、服务标准建立和贯彻，其过程之艰，坑多之险，非语言能尽诉。
客观来讲，做第三方物流所要求的，恰恰是与经销商核心的灵活优势相悖离的。能满足那几点要求的经销商，可能百不存一。
当然，与专业第三方服务公司业务合作甚至合资，通过提供现存的配送车辆或运力，盘活资产做好收益，当是另一桩可行的生意。
2018年了，无论向左还是向右，经销商都要作出选择才可能看到未来。但选择之前要慎重，选择之后要坚持。没有选择之前的慎重，后面的坚持就毫无意义。