产品经理如何判断一个产品是否能成功？
专栏作者/Joyce
兜兜转转，最后还是要做老师的.
在跟外甥聊天说找工作如何选择行业时，突然发现，PEST（political/legal；economic；social/cultural；technological/natural）不单可以用于写business plan、产品计划, 对于行业选择也有用武之地，对于换新工作的产品经理也可以做参考。
不管出于什么原因，当PM接手一个新产品的时候，曾以为管理的产品是不是属于公司的核心业务很重要，因为这决定了任职期间公司是否能提供充足的资源。
但事实上，现在你接受的产品是不是公司的核心产品，与产品是不是在目标领域里有发展潜力还真不是一回事。
帮你 “顺势而为”的PEST
前几年有个朋友问我做传统的降压老药有没有前途，目标市场是全国的县级医院。
我的回答是，如果目标市场依旧是大中城市就别去了，陪着产品陨落太难受，也学不到什么新技能，去开发县级医院就值得去。
我给出的理由是：
高血压患者在广大乡镇地区未发现、未控制的比例远高于城市，这种价格适当的成熟老药是可以适应这个市场的。退一万步说，如果后来事实证明这条路径不很成功，你也比更多的业内人士多多了解了县级医院的市场，再接手同样以县级市场为目标市场的产品会拥有更多的优势。
随着国产替代渐成趋势，县级医院对应的产品会越来越多，进而人力市场会需要更多的了解这个市场的人员。只在市场的三级医院泡过的PM是需要时间来转换目标客户的行为模式和需求满足路径的。你有机会先行一步何乐而不为呢。
在这个职业选择决定中是有参考到PEST分析工具的。
医保覆盖面的持续加大，这是政府的宏观政策导向（P），提高更多民众的医疗支付能力和预防、救治水平；
精准扶贫成果显著，让更多的民众提高了收入（E），不需要在是否花钱就医上挣扎；
在拥有小康生活后，民众对医疗的需求和重视程度毫无疑问地会随之提高（S）；
本土医疗产品不断进步（T），成熟的老药，具有效果不错、相对安全、价格不高等特征。
从大趋势上讲，该类型的产品都具有成功的基础，而人们要做的就是顺势而为。
助你 “高瞻远瞩”的PEST
我经历过二个相对超前的产品的市场开发：AED和血液滤过仪。每个从新进中国市场到后来形成规模销售历时都超过五年，甚至十年。但今后的新产品从上市到成熟应该不会再需要这么长的时间。
AED市场的成熟是需要政府策略（P）的主导的，它的广泛安装和实际应用是需要政府提高公共安全防范意识，并拥有适当的财力（E）才会实现的，而真正发挥急救效果也需要全民拥有急救意识和技能（S），这种技能的培训主要依赖红会和各种急救机构的贡献。
而AED所具有全自动的除颤功能技术（T）几十年前已经成熟，只等政府相关部门准备好来发挥它的救人于公共场所的优势。
因此，这个产品的关键点在于如何促进政府的认知，当然，也需要政府有充足的财政作为基础。
血液滤过仪的基本原理属于CRRT（Continuous Renal Replacement Therapy），是体外肾脏替代疗法的一种。后来在肝移植等临床领域广泛应用。这次在武汉新冠危重症患者的治疗上也发挥了很大作用。
CRRT临床应用的早期（十几年前），就被当时协和危重症的老主任（也是协和医院这次派出的危重症大咖的老师）提出过可以用来消除患者血液中的‘炎症因子’，以减轻患者的应激反应对机体的损伤。
在这个产品上，不断被实践证实的治疗效果（T）是基础，在被更多医生接受这个理论并随之广泛应用（S）是前提，而成为单独的治疗项目（P），设备被医院认可拥有临床价值（E）只是顺应产生的结果罢了。
当你营销这类产品时，PM的关注点应该在如何向业界广而告之消除“炎症因子”的益处，并提供设备所拥有的这种能力和安全性。你面对的科室可以从肾内科、危重症、急诊开始，然后以他们为基础逐步向肝移植科室、ICU等扩散。
几年后我有一次在上海参加器官移植的专业会，期待寻找免疫抑制剂TDM监测的应用机会时，发现竟然有好几位专家在谈论血液滤过仪在肝移植中的应用。
这两个产品例子完美阐述了通过PEST这个工具你可以分析出一个产品在宏观上成功的关键是什么。
PEST是不是很神奇？
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