根据权威机构测算，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法，照此计算，如果员工离职率为20%，那么就有60%的员工正在找工作。离职是职场很正常的一个现象，但是离职的背后也代表着很多的问题，可能是企业的，也可能是工作的；想知道一个员工的离职原因，看在职时间就大概明白了。据悉，字节跳动副总裁、AI Lab主任马维英离职，赴清华大学智能产业研究院任职，加入正在筹备该产业院的原百度总裁张亚勤团队。马维英此前为微软亚洲研究院常务副院长，2017年2月离职后加入字节跳动，出任副总裁。时隔三年后，马维英再次选择离开，其背后原因引发广泛关注。对此，字节跳动第一时间给出了官方回应：“根据自己的兴趣，选择加入清华大学从事人才培养和科相关工作，但还会继续担任字节跳动技术顾问。”其实，一个员工离职，企业的成本则会大幅度增加，不管是入职两个月，还是入职两年的员工离职，对公司来说，都是一大笔损失。更何况是一个高官。一个员工离职后留下的坑，并不是再找一个人填上就万事大吉了。一般来说，核心人才的流失，至少有1-2个月的招聘期、3个月的适应期，6个月的融入期；此外，还有相当于4个月工资的招聘费用，超过40%的失败率。员工离职后，从找新人到新人顺利上手，光是替换成本就高达离职员工年薪的150%，如果离开的是管理人员，则代价更高。更加令人纠结的是：权威机构估算，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法。照此计算的话，如果员工离职率为10%，则有 30%的员工正在找工作；如果员工离职率为20%，则有60%的员工正在找工作。关于员工离职的原因，你当然可以引用某位名人的观点，无非就是两个：钱没给到位、心委屈了。但不同层级、不同工作年限的员工提离职，其实有更复杂的原因。入职2周离职，说明新员工看到的实际状况与预期产生了较大差距，这些情况包括公司环境、入职培训、待遇、制度等方方面面的第一感受。在入职面谈时，就把实际情况尽可能的讲清楚，不隐瞒也不渲染，让新员工能够客观的认识他的新东家，这样就不会有巨大的心理落差，不要担心即将到手的新人不来了，该走的总是留不住。然后把入职的各个环节工作进行系统梳理，包括从招聘到通知入职、报道、入职培训、与用人部门交接等环节，充分考虑到新人的感受和内心需求，进行系统规划和介绍，让新人感受到被尊重、被重视，让他了解他想了解的内容。这可能说明公司的岗位设置、工作职责、任职资格、面试标准等方面存在某些问题，需要认真审查是哪方面的原因，以便及时补救，降低在招聘环节的无效劳动。入职6个月离职，多半与直接的上级领导有关。HR要想办法让公司的管理者们接受领导力培训，了解并掌握基本的领导力应具备的素质。管理者要了解下级的优势，并让他的优势与岗位职责匹配，为公司发挥最大效用，同时也让员工体现出了他的价值。一个优秀的管理者就是一个教练，他有义务和责任发掘潜能和优势，并培养下属，成为下属成功的重要推动力。同一个部门换一个领导结果可能完全不一样，同样一批员工的表现可能也截然相反，一个可能战斗力十足、激情四射，另一个可能抱怨漫天、团队涣散、离职频发。直接上级应该是最先了解下属的各种动向和倾向的，他的一句话可能解决问题也能造成矛盾，如果没有处理好，队伍士气下降、战斗力下滑，就会进入不良循环。因此在1年内离职员工较多的团队，要注意他的直接上级可能出问题了。2年左右离职，一般与企业文化有关系。这时的员工一般对企业已经完全了解，各种处事方式、人际关系、人文环境、授权、职业发展等等了解的都很全面，甚至包括公司战略、老板的爱好。作为企业，要每日三省吾身，察觉到公司内的不良因素，公司不在大小，都需要良好的工作氛围让员工愉悦。3-5年离职与职业发展有关。学习不到新知识和技能，薪酬提升空间不大，没有更多高级职位提供，此时员工最好的解决办法就是跳槽。但对企业来讲，这个阶段的员工价值最大，离职损失较大。应根据不同类型员工的需求结构不同，设计合理的职业发展通道；了解员工的心理动态，倾听他们的心声；调研职业市场供求关系，主动调整薪酬、职位设计，我们的目的是保留员工，其他的政策都可考虑根据情况灵活调整。5年以上的员工，忍耐力增强。此时离职一方面是职业厌倦导致，我们需要给予他新的职责，多一些创新类工作，来激发他们的积极性。另一方面是个人发展与企业发展速度不统一导致，谁发展的慢就成了被淘汰的对象，员工疏于学习、停滞不前，必然被企业疏远和冷落；企业发展太慢，员工的上升空间打不开，事业心重的员工看不到新的希望，必然会另谋高就了。以上从在职时间长短角度考虑的离职主要原因，具体还要根据实际情况进行判断，及时作出调整，把离职率控制在最低，企业的损失也将是最小的。
年底离职潮将近，离职前会计人员工作交接一定要注意，非常重要，以下详细的绘制了工作交接大全，供各位会计人学习。
为了规范财务人员的管理，确保财务人员变动岗位时，区分岗位变动前后岗位责任人的责任，确保会计工作的前后衔接，防止账目不清、责任不清等混乱现象的发生，根据《中华人民共和国会计法》及财政部《会计基础工作规范》的有关规定，结合公司具体情况，特制订本办法。负责整理管理范围内的工作各种资产、文档资料，保证其完整性和真实性。及时发现问题并协同移交人和接收人拟定处理方案上报主管。①移交人必须处理善后事宜，与接收人员办清交接手续，编制交接清单，否则，一律不得离岗。②财务人员离职前，必须将本岗位所经管的会计工作，在规定的期限内，逐项移交清楚，接收人应全面接管移交工作，并认真接办移交的未了事项，移交过程中，如发现原经管的财务人员业务有违反会计制度、财经纪律等问题，应停止交接，接收人员应马上向主管领导报告。③接收人员到任开始接管移交人员会计岗位之时为会计交接基准时点。移交人员对所移交的，岗位任职期内的会计凭证、会计账簿、会计报表和其他有关资料的合法性、真实性承担法律责任。④财务人员临时离职或因病不能到职工作的，财务主管人员或直属上级领导必须指定人员接替或代理。⑤公司关停、并转、撤消时，应安排必需的财务人员，办理善后工作，未移交前不得离职。②票据类：未使用的空白票据（银行汇票、支票、收款收据、结算凭证等）、已使用过的存根、票据领购发放登记簿④资料类：银行开户登记、银行印鉴卡、银行对账单，报税资料，各类盘点表（现金，固定资产，存货等），税务登记证，外汇登记证，发票领用薄等⑤报表报告类：审计报告，税务申报表、汇算清缴报表、各项报表电子档，董事会决议，借款合同等⑥内部报表报告类：管理报表、财务报表、预算报表、分析报表等⑦电子作业类：网上业务工作的登录账号及密码，U盾，拷贝的数据磁盘等①按岗位职责逐项整理应移交的各项资料，对未了事项写出书面材料。③核实所有内外往来的账目及资产物资账，并尽可能处理结清，处理不完的列表交接。④编制交接清单，交接清单包括：单位名称，交接日期，交接项目，交接内容，交接双方和监交人的职务、姓名、交接清单页数以及需要说明的问题和意见等。交接内容要详细列明应该移交的会计凭证、会计报表、印章、现金、有价证券、支票簿、发票、文件、其他会计资料和会计用品等内容。⑤从事网上业务工作的，需移交登记账号及密码、拷贝的数据磁盘（磁带等）及有关资料实物等内容。以及岗位所需联系人员，资料完成递交日期等内容。①现金依财务系统账面记录余额进行当面点交，不得短缺，接收人员发现不一致或“白条抵库”现象时，移交人员在规定期限内负责查清处理。②有价证券的数量要与财务系统账面记录一致，有价证券面额与发行价不一致时，按照账面余额交接。会计计凭证、财务会计报告和其他会计资料必须完整无缺，不得遗漏。如有短缺，必须查清原因，并在交接清单中加以说明，由移交人负责。③银行存款账户余额要与银行对账单核对相符，如有未达账项，应编制银行存款余额调节表调节相符；各种财产物资和债权债务的明细账户余额，要与总账有关账户的余额核对相符；对重要实物要实地盘点，对余额较大的往来账户要与往来单位、个人核对。④财务专用章、收据、空白支票、发票、U盾以及其他物品等必须清点清楚，与登记簿相符。①财务负责人（各级财务主管）移交时，应将财务会计工作、重大财务收支问题和会计人员的情况等向接替人员介绍清楚，对遗留问题，应当写出书面材料。②涉及与外部沟通的岗位，移交人必须带领接收人与外部联系人见面说明或向接收人移交外部联系人资料。①一般财务人员办理交接手续，由其部门财务主管监交。②公司财务部主管办理交接手续，由相应财务本部主管监交。③财务本部经理办理交接手续，由其相应财务本部主管或群财务主管监交。⑤交接清单应当经过监交人员审查和签名、盖章，作为交接双方明确责任的证件。①财务工作交接完毕后，交接双方和监交人在交接清单上签名或盖章，并应在交接清单上注明：单位名称，交接日期，交接双方和监交人的职务、姓名，交接清单页数以及需要说明的问题和意见等。③交接过程中存在的问题，如果当期可以处理，由移交人处理完毕后交接，如果没有及时处理，由移交人承担全部责任损失。④对于交接过程中发现问题，短时间不能处理完毕的，监交人应会同移交人及接收人拟订处理意见及时上报主管部门和领导。⑤正常的工作任务需要跨期执行的（如账务上的收缴等），由移交人协助接收人熟悉各种工作关系，交接后由接收人负责继续处理。如果造成损失，由接收人全额承担责任损失。⑥如果移交人故意隐瞒问题，则必须承担全部责任损失。
? 本文来源：财务人、会计天下等。由于部分文章无法鉴别有真实法定的原创者，如对版权有异议，请联系后台议定删除。
