谈谈你对目前财务届所谓的[业财融合]？

问：

很多单位开始提出财务要融合到业务中，但是由于财务工作和理论知识性质，财务人员能[融]进业务的可能性很小，顶多算大致知道怎么回事，尤其是一些高新技术甚至是科研单位，财务[融]入是基本不可能的。对业务一知半解状态的窘境让财务好不尴尬，面对一堆首席科学家，工学博士时，财务那点可怜的理工知识根本无法支撑。

所以，最后还是财务干财务，业务做业务，大家术业有专攻，分工明确，财务人员与业务人员有块交集即可。也很多人表示，要是能融进业务，tm早就不做财务了。当然也有人表示财务业务本来就应该你中有我。对于红火的[业财融合]大家怎么看？

答：

业财融合是大势，抵抗不了的，不是财务想融，是技术发展逼着我们融。

现在信息技术发展到什么程度了？只要信息化实施到位，从费用报销到成本结算，都没有财务什么事了，凭证都是自己自动生成的，财务只要复核确认就行了（实务中很多财务都不怎么复核，因为不知道复核什么）。现在大集团的基层财务主要工作变成了往上报材料、报报表，都是虚活，工作量大大减轻了，但人慌的一批。

高层看财务人多，开始商量搞财务共享，人员分流了，换你怕不怕？

所以财务人只能自己找活干了，装订凭证、贴发票、记账这些粗活不让干，我们也可以搞产业升级，从事管理工作，做些高级的活，这才是业财融合的真实背景，都是逼出来的！

业财融合不是让财务去跑业务，是把财务管理工作往前端移，把事后监督改成事前事中管控。

以前财务（其实现在也是）喜欢坐在办公室搞管理，来什么单子什么凭证，手续不齐就什么也不做。也写财务分析，要么流于形式，也有分析问题找原因的，但都是事后了，风险或损失已经发生，再找原因都是亡羊补牢，而且这项工作和审计有一定重合，很难做到让领导满意。

业财融合是个很大题目，可以从多个方向讲起。我个人建议如果公司条件不允许，财务人可以尝试从业务合同入手。

财务人要学会看懂合同，了解市场，不是让我们去做业务，而是要知道业务是怎么样的，风险点在那，怎么防范。

举个例子，有一家商贸公司，主营某种工业材料的批发销售，商贸业务以前是互通有无，现在信息这么畅通，就免不了要带点融资属性，表面上看还是商业买卖，实际是放小额贷款。注册资金2个亿，母公司还给了几个亿的授信额度，但就是不怎么赚钱。

找一位银行朋友帮忙分析，他说如果一家公司要通过非金融公司融资，说明公司资金比较紧张，信用也不好，很难通过正规渠道借到低成本的资金，所以这类公司能够接受高息贷款，当然也不过高，高于12%公司就无利可图，风险就太了。再看合同，公司对外放款的年化收益通常都在6-8%左右，利息收少了，风险却很大，这样的合同就不能签。

这就是了解市场，下面我们还要研究合同条款，要设计一个框架，既能让业务有执行的空间，又要保证公司利益，防范风险。

比如我们可以设计一个标准合同模版，对客户的信用分级分类，对授信的额度设一个上限，对收益率设一个下限。但市场行情会不断变化，没有一成不变的标准，业务员也会想方设法突破你的限制，在合同细节条款上做文章，光一个付款方式就有很多种，可以现货现款，可以预付货款，可以付20%保证金，也可以用银承支付，每一种支付方式后面都可能隐藏着个人的小心思。我们的任务是即不能打消业务的工作积极性（那老板就会回头找财务了），又要保证公司利益的最大化。

所以业财融合最后的结果是把财务工作的重心往管理方向转，用管理（业务）的思维方式开展财务工作，不是让财务去做为业务，更不会让财务直接出局。