并购成功的因素---人才

Collin McLoughlin

Shingo Prize Publication Awarded Author, Organizational Productivity and Efficiency Expert.

如果我告诉你，我们有一种专属的组织文化整合和发展方法，这种方法与世界上任何地方的任何行业都兼容?我们都知道，“人的因素”对任何组织的成功都至关重要。我不知道有哪个专家会反对。那么，为什么“人”或“文化”因素经常被认为是组织变革、并购或仅仅是经营日常业务中最难克服的障碍呢?

虽然每个人似乎都认识到人力和文化资本的重要性，但几乎没有人对预测文化指标的可靠方法达成一致意见，更不用说促进这些领域积极发展的方法了。我将在这个领域提供帮助作为我的使命——这是一种科学而可靠的方法，基于我与世界各地数十个成功组织的合作。在本文中，我将概述我的方法。

姗姗来迟的投资者尽职调查

据《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)报道，近三分之二的公司在合并后的第一季度失去了市场份额，90%的公司在第三季度后失去了市场份额。他们将此归因于决策的停滞和失调导致的生产力损失。在并购的尽职调查过程中，这些本质上都是人为的问题，往往被忽视。在与客户合作时，我曾多次遇到过这样的问题，而我有一个通过培养组织文化来解决这些问题的可靠体系。事实上，我和Toshihiko Miura合著的《真正的改善:管理在改善工作氛围和文化中的作用》(True Kaizen: Management 's Role In improve Work Climate and Culture)一书的主题就是讨论组织成功中的人为因素。

组织绩效方程

在我的书中，在我与合作伙伴和客户的工作中，我根据一系列简单的方程式来定义“人的因素”。所谓的组织绩效方程，它是复杂的层面上的细节，但这突出了我们的总体绩效优越的战术。我希望你能在这里看到合理的逻辑值。

尽职调查往往只关注资源，即使他们试图定义“人力资源”。正如你从上面的等式中看到的，人类的表现是基于一些文化特征的:知识、技能、态度和环境。我们有一个特定的评估工具集，它将当前系数因子应用到公司今天的表现上。我们着眼于文化特征，并为这些特征赋予特定的价值，从而得出当前的绩效水平，我们将其与未来可能的最优值——最优系数——进行评估。

我在书中强调的这种模型，将我们带入了动机和绩效的概念。我们说的根本不是财务因素或运营因素。我们的视角远比典型的商业视角宽广;我们的镜头聚焦于柔软的特征，比如自尊、自信和欣赏。在这种情况下，投资者和资本合伙人能够基于非常规的价值衡量标准来量化当前的绩效水平，而我们则提供解决方案并知道结果会是什么。我们知道需要什么具体的解决方案和资源，以释放和培育更多的价值，一个部门，一个部门，一个职能。我们没有收获;我们培养。为了每个人的利益，我们在收购后安装我们的系统。

不解决这些因素，人力尽职调查是不可能的。我相信你理解运营、附加服务、战略市场、定位和增长策略的尽职调查。我们所提供的是为组织的绩效做出贡献的额外价值，从它现在的位置到它将来的位置，我们根据这个剧本来衡量我们自己。那些试图进行人工尽职调查的人通常会问的主要问题是，被收购公司是否会保留其领导结构，或吸收来自买家或其顾问的新的文化影响。在合并的情况下，问题往往是在两者合并后，哪个组织的文化将保留下来。但这就像拿苹果和桔子做比较，即使主流文化已经为人所知，大多数人还是发现很难维持在过渡之前就存在的公司文化。相反，当我们放大每个人的才能时，我们能够应用我们的本土知识产权，所以我们根本不需要果实。

通过使用我们的IP和本地技术，我们打破了正常业务中自然形成的层层管理和停滞，从而创造出越来越多层的自我管理，这样企业文化就不再局限于只做“苹果”或“橘子”了。“不要拿苹果和橘子来比较，你需要关注的是除了一种水果或另一种水果，或者在这种情况下是一种组织文化之外的普世价值标志。”这让你不仅可以分析一个公司的潜力，还可以通过并购过程或其他方式来增强这种潜力，发展一种新型的组织，使其表现得更高、更有意义。

一个更好的评估和优化投资的方法

我的公司，Enna Capital Partners，开发了无与伦比的知识产权来评估和解决人力因素(思维)与管理流程和技术的协调。我们使用这种方法来确保所有人都能从各个级别和部门的新结盟中获益，以实现组织的新目标。在此基础上，我们利用IT和简单不复杂的实用解决方案，创造出超越改进的技术和文化结构。我们培育的文化基础设施确保了公司的员工能够从第一线不断自我发展到最高领导层。这就培育了较高的短期和长期ROI。

我们本质上更快更高提高了盈利曲线，同时为业务中的每个人提供了更直接的利益。投资者、经理和员工因为他们的成功而赚更多的钱，而客户以更及时的方式得到更好的产品/服务。每个人都赢了。我是这样定义利润的:顾客对我们优质服务的回报。“我们确保所有动机都是透明的，并与向客户提供的优质服务相一致。”

采用我们的改善文化方法论的公司超越了对可持续发展和增长的传统预期。只依赖传统尽职调查的投资者将大大低估潜在投资的价值，成功率充其量也只是正常水平。因此，那些认识到并能够促进我们进行组织改革的整体方法的投资者，就能够以折扣价收购公司，同时降低其售后风险。即使传统观点认为公司估值过高,我们能够提供一个流程和本地技术，去掉了工作本身的管理，让人们可以自我管理，与他们的客户有更多的联系，并为相信自己天赋的所有者创造更多的价值。我们只是有一种方法，可以放大这一点，让每个人都受益和幸福。

当然，开发这种揭示人类潜能的能力是复杂的。私人股本和投资银行家不可能一夜之间获得这种能力。这就是为什么我在Enna Capital的团队正在与企业主、私募股权公司和投资银行家合作，为他们的投资和客户带来未开发的价值。我们希望分享本地知识产权和方法，为一个更大的社会做出贡献。您可以访问capital.enna.com了解我们在人力资本、知识产权和技术方面无与伦比的服务