员工激励和精益推进

很多时候，好的精益实施想法都失败了，因为工人们不愿意使用新的想法。他们只是固守旧习惯。而且，无论这些想法有多好，如果它们没有被使用，那么这个改进项目就是一个失败。在这篇文章中，我想谈谈这个行业中的普遍问题。理论上，解决方法很简单:激发员工的积极性!然而，在现实中这样做是一项极具挑战性的任务，其结果往往是未知的。

你正在做一个精益项目，你彻底地分析了数据。你找到了有一个创造性的、有用的解决方案。你得到了实现项目目标所需的所有资源，你完成了流程的改变。然而，你的项目在实施上失败了，因为工人根本不做你想让他们做的事情!

理论上，解决办法很简单。你让你的员工积极起来，他们会做任何你想让他们做的事。在现实中，实现这一点是困难和耗时的。自从人们开始合作以来，这个问题就一直存在。亨利·福特曾说过:“为什么每次我请求一双手，他们却带着一个大脑?”“大多数管理者想要的，是让员工像一部有血有肉的机器一样行事。然而你们的员工也是人类啊!

下面我将提出一些可以帮助解决这些问题的想法和建议。但是要注意的是，十有八九不仅是员工需要改变，你也需要!

一个简单的解决方法是设置一个只允许一种类型操作的系统，或者至少让一种操作比其他操作更容易。这与Poka Yoke非常相关，使它成为简易通(尽管现在“防呆”是首选术语)。

例如，德国的自动取款机只有在你拿出银行卡之后才会给你现金，从而迫使你不要忘记带银行卡。在美国，很多自动取款机还是先给你钱，然后再给你卡，所以你很可能会忘记带卡(很少有人会忘记带钱)。

一些其他的例子，例如不同类型的插头，只能插入匹配的插座。用户不太可能将插头插入错误的插座，因为它根本不适合，或者它不是凭直觉。

如果你有了精益改进这样的系统，那就去做吧。它使实现更加容易。即使一个机械设备不能阻止某些事情，但只要能使正确的行动有可能发生，这也是值得的。例如，我使用了金属看板卡来防止它们被意外扔掉。

不幸的是，这种方法并不总是有效。上世纪80年代，通用汽车公司(GM)首席执行官罗杰·史密斯(Roger Smith)试图让所有通用汽车公司的工厂都实现自动化，这样他们只需按一下开关就能完成所有的。他在机器人领域投资了450亿美元(相当于今天的1300亿美元，或者是美国学校年度联邦预算的两倍)。事实证明，机器运转的不是那么好，问题成倍增加，生产率减半。他也仍然需要人，员工对他的计划也很不满。这被认为是历史上最大的商业灾难之一。

最大的错误是:老板说了算

现在大多数工作合同，都写了公司(由主管或经理代表)有权指导员工工作。简而言之:员工必须按经理说的去做。这可能会让你相信，要在工作中实现任何改变，经理只需要告诉员工就可以了。我已经能听到一些更有经验的经理和工人对此窃窃私语。没有什么比这更不对了。

虽然这在官方上是正确的，但在实践中有很大的回旋余地。员工非常善于逃避指示。通常情况下，这对于避免糟糕的指令和保持公司运转是必要的。最简单的一种罢工方式是按规则办事。员工严格遵守所有的安全和其他规定，生产力和质量显著下降。员工应该有回旋的余地，他们也确实这么做了。在古代，奴隶几乎没有任何权利，甚至对自己的身体也没有任何权利，但他们仍然想方设法逃避管理指示。幸运的是，如今员工在最坏的情况下可能会被解雇或被起诉，但公司只对最严重的违规行为采取此类行动。

大棒

显然，管理层有办法制裁员工。具体细节取决于劳动法，通常包括解雇的可能性，或不同级别的警告和训斥。虽然不太规范，但很常见的是严厉的言辞、大喊大叫、分配不愉快的任务或不愉快的工作时间，等等。

问题是，这样的负面行为很少奏效。例如，终止员工合同通常是严重违法行为的最后一招。如果你解雇每个做你不喜欢的事情的人，那么你很快就会失去员工。寻找和培训新员工并不容易，尤其是当解雇的消息传开时。

其他的训诫也一样。如果适当地使用，并且有正当的理由，它们可能会产生一些效果。然而，如果不加区别地用于哪怕是很小的疏忽，它们很快就会失去效果。相反，经理的声誉将受损，他将发现更难实施流程上的变化。

总之，你必须认识到一个简单的事实:你不能强迫或威胁员工做违背他们意愿的事情!好吧，当你在旁边观察时，他们会这么做，但你一离开，他们就会回到他们的方式。我看过的历史上的每一个例子，当管理层试图强迫工人做违背他们意愿的事情时，都会变得非常混乱。福特流动率高达370%，这意味着他们不得不每三个月重新雇用整个车间的员工。威尼斯军火库的工人大多不理会官方的指示。被解雇的法国工人威胁要炸掉工厂(2009年的例子)。我相信你们从自己的经历中，也会找到很多这样的例子。

精益改进经常在实施中失败，这意味着员工没有遵循新的标准。在前文，我们已经看到“ 大棒”不总是很有效。那我们看看第二种选择：胡萝卜。在这里，我将展示一些不同的“胡萝卜”，它们有时被用来让员工遵循新标准。但是他们中的大多数还是不能很好地工作。通常最有效的方法就是简单地尊重别人——但我将在后面中讨论这个。

Money, Money, Money …

通常，金钱被视为最大的动力。给人们现金，他们会工作得更好、更多。这话有点道理。我们中很少有人会免费工作，如果我们的工作没有薪水，我们很可能很快就会去寻找一份新的工作。然而，用金钱来真正改变员工的行为是非常困难的。

多少钱能买幸福？

工资的这一条规则是永远不能够买来幸福的。询问人们希望得到的薪水，答案相当一致:多10% !只要加薪10%，他们就会很开心。这与工资水平无关。快餐工人每年赚20000美元(美国的低薪工作之一)认为他只是需要多10%的幸福,麻醉师一样每年赚270000美元(美国),甚至首席执行官每年赚上百万。他们都认为，只要再多挣10%的钱，就能获得满足感和幸福感。

哦，好吧，增加10%的劳动力成本也不是是很多，但有一个真正快乐的劳动者，我们可能可以考虑一下。不幸的是，第二组研究表明，加薪的这种激效应平均会持续三个月。如果你多给员工10%的工资，他们就会高兴三个月，然后他们又会开始梦想多给10%的工资。实际上，你需要每三个月增加10%的工资。这将使每年的收入增加46%，在不到两年的时间里使工资翻了一番。显然这是不可持续的。

绩效工资

另一个选择是绩效薪酬。努力工作，得到更多的报酬。这在工作中很常见，但也有其缺陷。首先，你如何衡量绩效?很难有一个可测量的度量。乌塞恩·博尔特的表现可以很容易地根据他100米需要多长时间来衡量。但是，如果你的工作不是跑100米，那么就很难衡量你的表现。

对于车间工人来说，可以测量生产的件数并相应地支付工资。但这也是有缺陷的。首先，生产的数量很少单独取决于工人，但也取决于其他因素，如材料的可用性，机器的可靠性，等等，工人不是直接影响完成件数的唯一因数。

历史上，按件付薪酬是尝试过的，但管理人员很快发现工人生产了大量低质量的产品。为了使利润最大化，工人把数量看得比质量重要，许多生产出来的零件实际上质量很低或有缺陷。

如今，更普遍的做法是将绩效薪酬限制在一个特定的水平。通常，这是目标性能的130%。因为工人不会因为超速而得到更多的奖励，希望质量不会下降。

奇怪的是，在我遇到的所有这类系统中，工人们都能坚持工作130%而不出一点汗。实际上，130%是标准，如果工人低于130%就会受到惩罚。我写了一篇关于心理学技巧的博文:100%工作表现的奇怪案例。

因此，在有限制的情况下，用更多的钱得到更多的零件是可行的，但很难影响这些零件是如何制造的。如果你按件付费，你是为结果付费，而不是在制作时遵循一个标准。用金钱来实现这个目标是非常困难的。

对间接员工(办公室、行政人员、经理等等)来说，衡量绩效将更加困难。虽然大多数公司尽最大努力使绩效评估尽可能公正和可衡量，但结果往往不令人满意。如果你曾经接受过或接受过影响奖金的绩效评估，你就会知道这些评估有多尴尬，员工实际上对他们的影响有多小，而且双方(很可能)都觉得这更像是一种仪式或马戏表演，而不是实际的评估。

此外，与上述期望的加薪10%相似，这种奖金现在是人们所期望的，不再具有激励作用。附注:你的工资级别越高，你就越有能力协商获得奖金，而不考虑你的表现。有无数的CEO表现不佳，但仍然能够获得最大份额的奖金，尽管最初设定了指标目标(如股市表现)。

非货币性的商品

有一种方法可以在一定程度上避免奖金在3个月后就“正常”发放的陷阱。你必须把奖金与固定工资分开。把你的薪水想象成装满水的浴缸。你不会注意到每月的浴缸里多了一罐水。

然而，如果你把水罐和浴缸的其他部分分开，它会更容易被看到。因此，在某些情况下，最好不要以转账到银行账户并“不再可见”的形式给予奖励，而是以某种单独的方式给予奖励。这可以是汽油券、披萨券、礼品卡或其他不只是钱的东西。

要使用奖励，必须将其与其他工资分开处理。这可以大大延长“动机”的持续时间超过3个月。此外，根据你的管辖范围，这些奖励有时可以免税。至少德国人喜欢免税的东西!

但请注意，任何此类事件也可能产生可怕的适得其反的后果。

永远不减薪!

在任何情况下，无论你做什么，永远不要降低工资来促使人们做你想让他们做的事。虽然额外的钱只会产生短期的动机效应，但减少钱会产生更强的负面效应。如果你每年减少一美元的薪水，员工在未来的几个月甚至几年里都会很生气。从雇员的角度来看，他有权得到他的工资，并且减少工资数额(从他的角度来看)等同于偷窃。

在学术界，赫 茨伯格(Frederick Herzberg, 1923-2000)提出的所谓双因素理论。他把工作满意度的影响分为两组。第一个是保健因素，钱是其中之一。拥有快乐并不能真正大幅提高满足感，而减少快乐则会让员工极度不安。其他保健因素包括工作地位或声望、工作保障、工作条件、假期等等。因此，你需要他们让你的员工“快乐”。

第二实际上是激励.他们被称为激励者,是因为它们与金钱无关，与领导力和对人的尊重有关。尤其是这种对人的尊重是丰田生产体系中非常重要的一个方面，但不幸的是，在我们现在所说的精益生产中，这种尊重往往是不足的。这是一个很大的话题，我将在下一篇文章中更详细地讨论尊重。

激励员工做出改变是一件棘手的事情。通常最有用的方式是尊重员工，但实际上恰恰相反。虽然经理们声称他们当然尊重他们的员工，但员工们的感觉却大不相同，而且往往缺乏尊重。

尊重:不同的观点

请注意，缺乏尊重并不是一种非黑即白的情况，而是一种渐进的情况。有些人尊重别人，有些人则不那么尊重别人。当然，有些经理和主管给予尊重，因此也会得到回报，但也有很多其他人表现出明显的不尊重，甚至是公然的蔑视。

通常情况下，他们甚至不会注意到自己的无礼，而且对自己的行为以及别人如何接受自己的行为一无所知。甚至在他领导的人看来，他的行为也可能是不尊重他人的。但是不，不，这是完全不可想象的，任何对不尊重的感觉显然是员工误解了我崇高的意图所犯的错误。这显然是他们的错，不是我的<讽刺>。

你懂的。判断自己是很难的。毕竟，如果你认为自己是尊重的，这并不重要，只有当对方这样认为时才有意义。如果你不确定，请尝试得到反馈，最好是匿名的反馈。许多公司甚至有自己的方法——例如，一个360度的反馈(意味着你的老板、你的下属和你的同事)。如果你有机会做这件事，就去做吧!这可能并不总是令人愉快的，但它可以帮助你成为一个更好的领导者。

尊重是你所做的，而不是你所说的!

如果你问任何一家公司的经理，他是否尊重自己的员工，答案几乎总是“是”。如果你问下属，答案往往会大不相同，尤其是问蓝领工人。不幸的是，关于对人的尊重，经理怎么想并不重要。对人的尊重只有在人们感到被尊重的时候才会起作用!

无论如何，行动比语言更响亮。员工很善于观察这些差异。如果经理在谈论尊重的时候却在自助餐厅插队(甚至有自己的餐厅)，那就没有尊重可言。如果经理把所有的成功都归功于自己，而把所有的失败都归咎于下属，那么就没有尊重可言。如果经理观察流程或向来访者展示机器而不打招呼，甚至不认识工人，那就是不尊重。如果你回想一下过去与你共事过的老板们，我相信你自己就能找到一些丰富多彩的例子。

为什么“尊重”经常失败:等级制度

奇怪的是，这样的管理者往往对自己的同事非常尊重。他们(通常)很好，有礼貌，举止得体。在上司面前，他们甚至会表现得十分谦逊。只有对“低级”员工，他们才会表现出不尊重。根据我的经验，导致这种行为差异的主要因素有两个。

首先，可能会有一种比下属“更好”的感觉。许多人花了很多精力和自己或亲密的朋友争辩说他们比别人好。不可避免的是，他们会选择自己认为擅长的方面。不管是美貌、智慧、金钱、宗教还是权力，人们普遍认为“我比你更漂亮/更聪明/更富有/更有宗教信仰/更有权力，所以我更好。”它甚至不一定是真的，这个人只要相信它就行了。当然，很少有人这么说，但这往往是一种根深蒂固的信念。

至于经理们，他们自己很少用“漂亮”或“信仰”来争论。更常见的说法是“聪明”(尽管这经常被员工们争论)，或者是“有钱或有权”(这很少被争论)。许多人仅仅通过工资水平来衡量自己和他人。

(这可能因人而异)。有些人真的很自恋，他们爱自己胜过爱任何人。他们相信自己是完美的，没有人能与他们相比。他们往往无法与他人建立联系，尤其是当这些人不奉承他们的时候。拥有更多的金钱、权力或智力会让他们觉得自己比别人优越和更好。

另一些人可能会感到自卑，不断地怀疑和担心自己。为了弥补这种自卑情结，他们可能会在优越感方面做得过火。他们可能会频繁地寻求证明自己不是低人一等的证明，从而导致对下属的不尊重行为。

试图通过控制来掩盖不安全感

不确定性和不安全感。理想情况下，经理是一个领导者，一个有答案，知道通往光明之路的人。但坦率地说，在当今动荡的商业环境中，没有人能回答所有问题。现代商业有很多风险。领导力的一部分就是要有说服力，即使你自己也不确定。然而，这也包括犯错的风险。

使用层次结构来隔离自己可能是针对这种不确定性的一种先发制人的防御机制。在经理和员工之间划清界限，员工就不太可能批评他。在这些例子中，命令和控制类型的管理风格是常见的。当然，员工仍然会批评经理，但现在更有可能是在他背后，而且可能比公开批评被允许的情况下要多得多。

总结

总的来说，在工业领域上往往会缺乏这种尊重事情。虽然公开的蔑视很少见，但却有很多微妙的迹象表明，他们觉得自己很优越，或者对礼仪和得体行为的忽视。如果工人感到不受尊重，他也会反过来不尊重主管或经理。这实际上是相当普遍的，而且似乎随着中间的层次结构的增加而增加。如果员工不尊重他的上司，那么要改变他的行为就会困难得多，因此要改变和改善这个体系就会困难得多。

在所有关于动机和尊重的讨论之后，我将在下面讨论一些如何表现尊重的方法。

激励员工并不容易。在之前的文章中，我曾说过胡萝卜加大棒的方法并不奏效。根据我的经验，最能改善这个事情的是对人的尊重!

这实际上是丰田生产体系中非常重要的一个方面，丰田对所有人尊重付出了很多努力。这不仅包括员工(这篇文章的重点)，还包括客户、供应商、邻居，以及几乎所有与之接触的人。在丰田,它实际上是对人性的尊重(人間性尊重,ningenseisoncho)。不幸的是，我经常发现西方的精益实施中缺乏这一点。

对人性的尊重

在我看来，尊重你的员工是成功实施精益的关键因素之一。事实上，尊重是任何一个成功的领导者或管理者的工作重要组成部分。尊重几乎总是双向的。如果和你一起工作的人不被你尊重，他们也不会尊重你。

尊重在于你做了什么，而不是你说你做了什么。大多数人都能分辨出他们是真正受到尊敬，还是经理只是因为不得不这么说才这么说。即使经理认为他尊重工人，工人的意见也可能不同。这完全取决于工人的想法。

如何表现出尊重?

你如何表现出对他人的尊重呢?首先，让我讲一讲什么是不尊重。它并不总是对每个人都很好。有一个关于磨坊主、他的儿子和驴的寓言，磨坊主试图取悦所有的人，最终背着驴而不是骑着驴，结果没有取悦所有的人，却杀死了驴。

这个故事的寓意是，你不可能取悦每一个人。如果你想让每个人都高兴，那你就是被骗了的傻瓜。作为领导者，你必须做出决定，这不是每个人都喜欢的。但是，通过做出公正合理的决定，你可以得到(大多数)员工的尊重，即使这些决定有时对一些员工(稍微)有害。

尊重别人的意见

根据我的经验，很大一部分的尊重是通过尊重和重视别人的意见来表现的。仅仅因为某人有不同的观点并不意味着他是错的。尊重意见是尊重这个人的重要组成部分。

顺便说一句，这不仅对生产车间有好处，而且对整个行业都有好处。我们(理所当然地)尊重不同的宗教、种族背景、性取向等等。但令我难过的是，一旦涉及到一个观点，所有的尊重甚至宽容都将被抛到一边。共和党人对民主党人，脱欧派对不莱梅支持者，军事运动对和平运动，反转基因运动对生物技术，等等。没有必要同意别人的意见;但是有不同的观点并不会自动地说明一个人是坏的或错误的。

无论如何，回到制造业上来。

重视他人的经验

更重要的是，尊重不仅仅是重视别人的意见，也重视他们的知识和经验。事实上，丰田的精益生产是建立在员工经验的基础上的。在很多情况下，机器旁的工人比任何人都更了解机器。他的知识肯定有助于成功。当然，员工通常缺乏的是对大局的看法。这就是管理的作用所在。目标是将工人的经验与经理的(假定的)知识结合起来，以获得全面全面的改进。

然而，在(许多)西方公司，是由经理决定该做什么，由工人来做。工人只不过是一部由肉和骨头组成的机器。给你们分享两段历史上的名言:

• 作者认为，训练一只聪明的大猩猩，使它成为比任何人都更有效率的工人是可能的。(弗雷德里克·泰勒，《谈到自己》)

• 为什么当我要求一双手的时候，我也得到了一个人呢?(亨利·福特)

让员工能够影响他们的工作场所

重视他人的意见和经验会让你有能力影响自己的工作场所。当车间的员工是改进团队的一员并能参与决策时，他们对项目的接受度最高。

作为决策制定的一部分，参与者可以获得更多关于决策路径、讨论的备选方案和做出的权衡的知识。他们没有看到所有缺乏的东西，他们明白结果往往是不同目标之间的妥协。

有两种方法可以做到这一点。首先——这是显而易见的——员工的经验应该进入决策过程。但还有另一种方式，根据我的经验，这种方式更能被工人们接受。员工们不仅提供信息，而且也是决策过程的一部分。一些经理对此有异议，因为管理不再是房间里唯一的声音。管理者必须放弃一些权力，让员工参与决策。如果有一种管理人员喜欢但工人们非常不喜欢的方法，那么实际上遵循工人们的偏好可能会更好。

当然，这不能一概而论。有时管理人员会否决工人的意见，有时工人也会表达自己的观点。这是一种互让。如果经理总是对的，那么就不会有尊重，进而也不会得到工人的支持!

细节在很大程度上取决于当时的情况，很难一概而论。但是请尊重你的员工的意见和经验，有时候接受他们知道的更多，然后按照他们的方式去做。“命令和控制”不是一种值得尊重的管理风格，在精益生产中通常会导致劣质的解决方案。

一些实用的技巧

以下是一些帮助精益项目成功的实用技巧:

• 让不同的利益相关者参与进来。根据项目的不同，例如，团队中有一个经理/主管，一个工人，一个后勤人员，一个维护人员。

• 团队规模应该是3到5人。如果它更大，则组成子组。

• 试着让团队里的精英们加入。一个有经验且受人尊敬的员工的话在同事心中比一个新人更有分量，尽管这可能更容易说服一个新人。

• 你不太可能让所有人都同意。但是要努力让大多数人同意你的想法。

• 与人交谈，更重要的是倾听别人!尊重!

希望这将提高您成功实施精益项目的机会。

中国机械学会认证工业工程师,上海精益六西格玛委员会专家委员，亚马逊物流中国ACES项目经理，亚马逊认证六西格玛黑带（ASAT),艾默生电气认证 “Lean Champion",米其林轮胎认证“工业工程师”。在价值管理,流程设计与优化,精益六西格玛,精益数字化转型,精益供应链,精益仓储物流,精益服务业.在压缩交付周期,减少库存,提高生产效率等方面，拥有多年的卓越运营机制建设及企业绩效提升的实战经验。